(2010-11-30 14:10:03)转载标签： 信任五环赢单九问攻心式销售ccs财经 分类： 营销之路
我对CCS的感觉很不一样，是继MILLER HEIMAN之后，最让我敬配和信服的营销咨询培训公司之一。
当前世界级培训机构中，在接触和了解的公司里，相对米勒黑曼的《新战略销售》和《新概念销售》、尼尔雷克汉姆的《SPIN》与《销售的革命》、瑞克佩吉讲复杂销售的《竞争性销售》以及维新公司的《顾问式销售》和《双赢销售》里，涉及到完整的销售流程并提及解决方案销售的，无非是SPI（Sales Performance International，有中文译版《再造销售奇迹》）和CCS（Customer Centric Selling，有中文版译《攻心式销售》）两家公司，而这两家公司真正进入中国的时间刚刚两年。
而分别据这两家公司透露，SPI的创始人Keith M.Eades和CCS的创始人Michael T.Bosworth当年在Neil Rackham的咨询下共同为施乐公司设计了销售流程，然后两人共同研发了Solution Selling（解决方案销售）。在2000年左右，因为种种原因，Bosworth 将股票出售给了Eades，自己又成立了CCS，并推出了面向网络时代的客户采购模式下的Customer Centric Selling。我有幸分别参加了这两家公司的培训（博客中有几篇关于SPI核心内容的文章），并且与SPI大中华区负责人Jack Zhang和CCS的亚太区负责人Lynn Hua有过多次交流。并有幸邀请Lynn Hua为我的新书《信任五环》作了推荐语。以上就是相关背景。
这次阅读的《攻心式销售（超值白金版）》是原先《攻心式销售》的升级版。之前我也曾和Lynn说起过，那本书翻译得非常差，是不懂销售的人翻译的，甚至连名字都脱离了“客户为中心”的思想，Lynn表示很认同。在2009底的时候，CCS通知了出版社停止销售原来的《攻心式销售》。随即，于2010年9月推出了现在这本升级版。这本总体来说，比上一版强了很多，至少可以读得比较顺，虽然也需要具备一定的销售功底才可以读明白。当然也有一些小的瑕疵，比如书中把“pipelines”（漏斗）翻译成了“渠道”（第4章），也把销售人员的“opinions”（反馈信息）翻译成了“意见”，但暇不掩玉。
现根据书中第5章整理一篇记录，重点谈市场、客户采购与销售人员活动的分析。里面谈到的很多现象，和我现在就职的公司非常相似。
杰弗瑞摩尔（Jeoffrey Moore）曾于他所写的数本书中描述了产品，特别是新技术产品的市场接受度的各个阶段。他的大部分研究成果有个前提：在产品生命周期的不同阶段，市场会出现不同类型的潜在买主（如有兴趣具体请参见《龙卷风暴》）。
早期市场（Early Market）－－4%的新技术热衷者&16%的前瞻者
早期市场开创者及早期接纳者是由对科技有所了解的人组成的，他们愿意并有能力向知名度不高的卖方购买产品，哪怕这些产品过去很少有公司使用过。早期市场买主有能力把新产品的效用在脑海中形象化，看到其潜在的竞争优势，因此他们愿意在产品生命周期尽可能早的阶段使用该产品。
早期市场的买主能够看到一种产品的特性，并明白如何才能为其所用。早期市场的买家们已经并且将继续定义处于起步阶段的新公司的针对性优势。
他们具备罕见的两种能力，一来他们掌握新产品的功能，二来他们能形象化地表示出，这些功能如何在买家可接受的价格范围内，实现其在商业上的应用。
早期市场的前瞻者大部分都可以控制或获得足够的预算。多数的早期购买者都非常冲动，未经太多讨论即做出购买决策。与正式的成本－－效益分析相比，直觉在这里起了更大的作用。
早期市场买主愿意承担作为第一代顾客所不要避免的不便与问题。
这种情况下，卖方的最好方法，是让营销部门创造新产品的更多机会，然后等早期市场买主主动找上门来。如果你的产品好，度又高，他们就一定会找到你。当他们找上门时，你将处于最佳状态，因为上门的每位买主已经有了购买意图，根本不需要你的推销。
早期市场买主多半是小到中型公司（或大公司的一个部门）。他们的官僚习气最少，而且当做出某些冒险的购买决定时，不会那种“必须达成共同”的需要所拖累。
早期市场买主通常具备必要的专业知识，可以将所采用的新科技整合到自身的环境中。
老寒：这里所说的早期市场，一言以蔽之叫“客户会买，不需要你会卖”。客户具备一定的专业知识和能力，能够识别某些产品和技术对他们的商业价值（或个人价值），客户知道为什么买，很清楚自己想要什么，能够想像怎么使用并从使用中受益。
就像苹果公司的产品，除了市场传播（甚至在研发阶段就不断曝光一些“信息”或“机密”进行炒作）外，几乎看不到苹果公司有销售人员。据说这是一家没有销售人员的公司。
还有，举个不太合适的例子，就像我们营销学院在选择市场上的一些营销类课程和培训的时候，我们比较清楚自己需要什么，需要针对哪些对象、解决什么问题，通过什么方式，所以我们会主动联系到在中国没有公开课的MILLER HEIMAN和CCS，并把他们请来做一些培训和交流。
面向“早期市场客户”，客户会主导自己的采购过程，往往不需要销售人员提供太多的东西，他甚至可以忍受一些销售人员试图成交欲望所带来的折磨。所以，碰到这样的客户，销售人员运气不错，只要不犯太多的错误，客户会从你这里购买。但是不要忘了，是客户会买，不是你会卖。销售并没有因为你的出现，而使情况变得不同（当然，除非把一个原本想买的客户折磨走了－－这样的销售杀手也并不少见）。
主流市场（Mainstream-Market）－－33%的实用者和33%的保守者
在决定之前，主流市场的买主需要先做比较，例如公司政策可能会规定至少要货比三家。假如你的产品非常独特，市场上没有其他竞争者可以用来比较，他们在评估过程就会陷入无休止的停顿，原因是主流市场买主无法确认自己正在做出一项正确的决定。
假如对手没有现成的产品，他们可能会故意散布谣言，在买主心里播下怀疑的种子，即这么早的投入到一家不知名公司（也就是你的公司），投资于一项还未被行业确立为“事实上的标准”的技术，究竟是否明智。较大型的公司把这种策略称为“散布FUD（恐惧、不确定性与疑虑）”策略，用它来吓唬主流市场买主，使其进入“无决定”状态－－以便利用这段时间抓紧研发自己的产品。
签约成交之前，主流市场买主或许想要对潜在的风险性花费做一个成本－－效益分析。但如果销售员没有充分了解买主将如何使用产品，他们在提供这种分析上的帮助时便会遇到困难。
老寒：区别于相对直觉和感性的早期市场客户，主流市场的客户已经是“比较理智”的“大多数”客户。客户更加趋于理性，并且决策的流程也更加完整和复杂，参与决策的人员也会更多。这类市场我们没有办法靠运气去赢得。
只能更好地倾听客户的意见，了解客户的认知和需求，帮助客户分析规划，和客户共同制定解决方案，并协助客户进行成本－－效益分析，使之有“桌面上堂而皇之的”决策理由。与此同时，因为复杂销售下参与部门和人员众多，更需要对影响决策的“结构”和“决策影响力”进行分析，找到关键决策链条，和链条上的关键角色，了解到这些角色的个人关注点，将影响决策的各种因素综合考虑，才能够一步步稳妥地推进销售进程，拿下项目。
所以，面向主流市场的销售，靠的是销售人员的真功夫。
跨越鸿沟（Chasm）
新产品面市的头几个月，早期市场买主是新公司的生命之源，但是，企业的长期收入目标（收入饼状图上更大的部分）无法单靠早期市场实现，因为早期市场只占了整个市场的一小部分（5%～20%）。
面对主流市场，如果你的公司有把产品卖给与他同产业公司的成功经验，他将对你的产品感到比较放心。（所以，行业化经营策略、行业样板复制成为跨越鸿沟的有效手段之一，老寒注，下同）
公司开始接近横亘在早期高层与主流市场之间的一道鸿沟。要跨越鸿沟，公司至少要确认两项基本要件已经到位：（1）新产品的功能性与可靠度都已获得证明（即验证）；（2）已经有可量化的结果（此处可量化，是指客户应用新产品后各项目经济和运营指标改善的量化指标）。
不幸的是，跨越鸿沟不是可有可无、由你选择的选项，也无法用惯常的步调来进行。大的商业计划如果没能跨越鸿沟，就会对公司收益产生不良影响。而任何的延迟，将给竞争对手迎头赶上的机会，而丧失公司由于率先行动而建立的优势。
后鸿沟销售者
公司在面试主流市场的可能阻碍，反而在于过去针对早期市场买主所取得的销售成功。因为在过去，销售员总是用先进的产品向早期市场买主“传道”，而且用比喻的方式吸引买主成为“第一个使用产品的人”。
早期市场买主让销售员看起来聪明绝顶。但事实是，很多情况下，不论销售员说什么，早期市场买主都会购买。但是在主流市场买主看来，产品的先进性更像会令人流血牺牲的“冒进性”，换句话说，正是他们要极力远离的。
而销售员呢？很多时候，公司刚创立时所招募的销售员中，很多是“天生的销售高手”，很可能是公司创立者自己找来的人，并且给予诱惑（利用优厚的股票期权等），因此愿意参与这场高风险、高回报的“赌博”。但当公司的营业收入增加，部分表现出众的销售元老被提拔为主管，公司的情况便不同了。
一旦公司开始由进步时的思维转向更保的思维，他们对新进的销售员在股票期权上就不再那么慷慨了。公司的薪酬机制也随之变得更加官僚化、层级化、对员工而言更不划算了。同时，高层主管们把主要精力放在公司经营与运转上，或许忙着使股市满意，不太可能亲自招募新人或拜访客户了。
这些改变造成的结果就是公司的销售员销售能力越来越差。
新上任的主管，也就是那些早期带来销售业绩的人，现在开始招募新的销售员。他们应该如何评估应征者的能力？他们会不会因为缺乏安全感而招募一些才能平庸、不会对其造成威胁的人？答案是肯定的。有十分才华的人会招募有九分才华的人，有九分才华的人会招募有八分才华的人，依此类推，每况愈下。
最终，许多公司的“销售经理”干的活是98%的销售，仅有2%的管理。他们的确拥有五到七人的团队直接向其汇报，但这些销售员通常只能“把菜炒到一定火候”，而剩余的工作不得不由销售经理亲自操刀，销售才能完成。经理们时常有一种挫败感，因为他们不理解销售们为什么就是“学不会销售的真谛”；而销售员们也同样沮丧，因为他们感到自己一直处于被监护和照顾的状态。这种环境对于任何人来说，都不怎么愉悦。
老寒：无需多言。这种情况只是诸多现象的一种，谈到了由创业期的天生SALES转型做经理后的团队销售能力。还没有涉及到销售人员“一个人的江湖”自生自灭、“火枪与猎狗”等销售团队里的各种现状。
成功的惩罚
如果一家公司已经发展到这样一个时点，是时候去开设一家分公司了。于是做出决定，将公司内部的某位销售员提拔为销售经理。你认为他们会选谁？是一个年复一年都在为实现业绩目标而挣扎的人，还是一个每年都超越业绩目标的销售员？
公司总是会提拔他们表现最好的销售员。听起来像是个再正确不过的选择，但事实上，这个决定往往衍生出一系列新问题：
1、表现最佳的销售员从一个领域离开，他的替代者也许不会达到他的水平。
2、如果公司缺乏一套流程或方法，一个表现优异的超级销售员可能会成为一个差劲的销售经理，而且他会让下属的不那么有才能的销售员不如死。
3、这或许会是顶级销售员职业生涯中第一次遭受失败，很多人在转任销售主管职位的第一年从英雄（个人业绩第一）变成狗熊（表现最差的经理），最后被迫离开公司。
“天生的销售”唯一致使的弱点是：他们自己也不清楚为何成功，而这个弱点一直要到被提升为销售经理时才会显现。他们从未仔细研究自己成功的原因，并将成功的销售过程解剖成可以理解（以教导他人）的素材。
基于此，他们上任后往往会直接告诉销售员应该做什么事情，而对于怎么做到的却没有给出充分的解释。就像让NBA明星迈克尔乔丹成为教练，试着向一个普通球员解释如何在半空中作360度转身、将球从右手切换到左手，然后潜入篮下，接着反身投球，反弹得分。不可能的事啊！
这些刚刚被提升为销售主管的顶尖销售员，总是对销售的行政管理方面心怀厌恶。现在，由于这次提升，他们不得不花掉自己时间的20%到30%，来处理这些事务。这简直是带他们离开原本必定会有完美表现的领域，而把他们丢进注定失败的境地。这样做实际上是在对他们过去的成功进行惩罚。
老寒：一切尽在不言中。在中国，学而优则仕，商而优则仕，同样，卖而优则仕。在西方，可以有花白头发的销售和顾问，但在中国，几乎不可能有。“做官”一直是很多人内心深入的梦想，甚至是从骨子里的。所以，很多天生的销售也好，平庸的销售也好，都想胜任手头和眼下的任务和工作之后，向上爬一格。这也验证了彼得定律－－“人总是被提拔到不能胜任的位置上”。
当然，也有一部分有潜质和用心的人，在这个过程中得到锻炼，或者是升华，成了合格的甚至出色的管理者。那毕竟是一小部分，绝大多数，还是跌倒在这个过程中，烟消云散了。
变动的市场
主流高层的大型客户，有多层次的管理与行政体系，其购买行为牵涉许多人，通常要以委员会的形式，达成一致才能作出决策。甚至有时，当委员会已经得出结论，该产品可行，但仍必须考虑其他的选择从而耽搁最后的决定。比如，征求建议书RFP会向多个卖方分发以利于比较。主流市场买主都是实用主义者，他们相信“尽职调查”的力量。作为卖方，产品独特可能反而受到惩罚：主流市场的买主有时会因为没有能力评估、选择哪个比较好，而无限期地拖延做出购买决定。
随着卖方的机构逐渐发展状大，营销部门也扩编了人力（或者于此时首次设立营销部门）。营销部门尝试用标准化的产品说明与手册，将产品有序地归纳起来，诸如领先优势、强健的、协同的、可扩展性、无缝的、流行技术等主义模糊的词汇。
但这些营销努力也许存在缺陷，因为它们建立在与“早期市场买主”打交道所获得的成功上，而这些人其实根本就不需要被推销，他们会自己主动买。
在多变的市场环境中，危险在于你不知道该在何时或该如何改变销售方法。产品特性有时候可以吸引早期市场的买主，但对主流市场买主来说，反而是致使毒药。向主流市场买主介绍说“这是最新的科技产品，你们将是业界第一个购买的公司，”对于他们来说只是太可怕了。
老寒：用那些应对“早期市场客户”的那些“自己买的客户”的方法，去向“主流市场客户”销售，会适得其反。因为无论面向那些“自己买的客户”做些什么事情，只要不是太过份，他们应该都可以容忍，哪怕你说了不着边际的话、做了不着边际的事。而让人担心的事，销售用那些自以为是很成功的销售经验去面向“主流客户市场”销售，真的可以成功吗？继续向他们传播“新技术”、继续使用“战略样板客户”策略、继续承诺无尽头的资源投放，真的可以成功吗？
据文章中数据，不用培训的“天生销售”不超过13%，87%是传统的销售。早期市场客户大约20%，主流市场客户大约80%。也就是说，构成公司收入最主要来源的是主流市场，而且是87%的传统销售面向的80%的主流市场，也就是69%的地带。如何提高面向主流市场的销售产出，提升这部分人员的销售能力和单产，这是很多公司要去面对和解决的。
