前言:
组织的四次革命
- 工业革命:机器取代体力,技术超越技能
- 生产力革命:泰勒的科学管理,强调标准化、可度量
- 管理革命:知识成为超越资本和劳动力的重要生产要素,管理中心转为激励,强调动机的匹配
- 创意革命:现在正在进行中,未来社会最优价值的人是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的创意精英们
创意者的管理:驱动力:创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征,所以最需要给这些人“赋能”,激起创意精英的兴趣和动力,给予挑战;建立让志同道合的人一起工作的文化;强调组织中人和人的互动
序言:
- 物色善于独立思考的人,并设定远大的目标
- 强迫自己着眼于未来
谷歌是如何运营的前言:
- 聚焦用户
- 尽可能多的聘请有才华的软件工程师,给他们自由发挥的空间
- Google的TGIF:thank god, it’s Friday. 畅所欲言会
- 制定计划,就不会有超越计划的更出色的产品,所以需要找到比计划更有效的方式。传统的计划对优秀的人不试用,反而束缚了大家
- 产品品质追求卓越,并不是靠商业计划,是靠最顶尖的优秀人才
- Google的创始人虽然本能的指导如何引领时代,但是也不知道如何打造一家规模大到足够让他们实现雄心壮志的公司——Yana:大家都是摸着石头过河吧
- 过去的管理策略,很多都不适合现在了,现在要颠覆过去、重新开始
- 信息、连接和计算能力变得便宜,与这三要素相关的成本曲线都将被改变
- 如果产品差,那么市场和公关是无法扭转的
- 传统的“指挥-控制”组织结构,信息自下向上流动,决策自上而下,当企业加速时,这种结构就失灵阻碍企业发展
- 创意精英的定义:不拘泥于特定任务,不受公司信息和计算能力约束,不惧怕冒险和失败,不被职位和头衔羁绊,大胆发表建议,具备多领域的能力,善于将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想集合在一起。不仅具备专业知识,懂得如何使用专业工具,还需要具备充足的实践经验。他们有分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜欢冒险、自发自动、心态开放、一丝不苟、善于沟通。这个群体难以管理
- Google不做“成人监督”的管理
- 本书要反映一个成功企业、新兴企业和新创企业的发展阶段,如何构成自我永续的良性循环
第一章:文化:相信自己的口号
- 创意精英最关注公司的文化,关注一起共事的人,而不是首先关注职位、职责和公司等
- 人有自我选择倾向,喜欢和相似价值观的人相处
- 问自己:我们重视什么,信念是什么,要成为什么样的企业,希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式
- 要让大家一起工作,创造更多团队在一起的机会,“拥挤在一起”,适当的混乱是自我表达和创新的衍生品
- 薪金高低和决策能力无关,不看身份地位,只看实干成绩
- 组织结构扁平,让创意精英和决策者效率沟通
- 不能自扫门前雪,所以Google按照职能划分部门,不是按照业务或者产品线划分部门,以免“各成一家”,互损利益
- “两个披萨饼”原则的小团队更效率
- 创意精英会将棘手的任务看做大显身手的机会,而不是退却
- 找出组织中最有影响力的人,以此人为中心,赋予重任。要把事情办好,就把任务交给忙人。
- 你的头衔可以让你成为管理者,但是让你成为领导者的是你的员工
- 伟大的人才往往不循常规,难以相处
- 把控制权交到创意精英的手里,他们通常自己会找到工作和生活之间的平衡点
- 懂得夸赞,能带来积极的影响和推进,强调正面的东西
- 要营造快乐无处不在
- 让公司的每一个成员不断进步,也会让整个企业变得强大
- 不作恶
第二章:战略:你的计划是错误的
- 风险投资家永远遵守投团队而不是投计划
- 信赖技术洞见而非市场调查
- 技术洞见是产品的基础,用创新的方法解决问题就是技术洞见的来源,要素包括:信息、连接和计算能力
- 找到一个具体问题的解决方案,然后想办法对整个解决方案加以扩展,这就是技术洞见的一个方法
- 新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的,且刚出现时很粗糙
- 如果在企业内部的交易成本大于与外部企业合作的交易成本,那么企业倾向于扩张
- 搜索引擎的衡量标准:速度、准确、好用、全面、新鲜
- 如果不能像苹果一样通过封闭系统大获全胜,那么就选择开放吧
- 不要为竞争者分心,因为那只是在思考已经存在的事物,而Google的任务是去思考一般人尚未想到却非常需要想的事
- 正确的战略有一种美感:想想5年后世界会是情形,以此为基点,推算需要努力的内容,看看有哪些陷阱会影响到你,把大部分时间考虑产品和平台。成功的企业都有自己的平台,随着企业的发展,这些平台也会越来越健全,越来越强大
- 战略也需要迭代进行
- 选择能力自强的创意精英,以及那些对未来的改变有非凡见解的人
第三章:人才:招聘是你最重要的工作
- 人与人之间是互相效仿的,你只要招聘到几个优质的人才,就会有更多优质的人才
- 让新入职的人看团队所有人的简历,了解团队
- 寻找学习型动物,面试时可以让他反思错过的机遇,做错过什么,看对方是如何从错误中反思,思想走向成熟的
- Google将“谷歌范儿”、认知能力、职位相关知识和领导经验并列为评判人才的四大板块;“谷歌范儿”是指上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听和沟通能力、行动力、效率、人机交往技巧、创造力和 品行等
- 扩大招聘候选人的潜在圈子,寻找才华横溢的通才,而不一定专业背景特别对口
- Google有招聘委员会,4~5个人,每个人背景技能优势各不相同,一起决策招聘
- Google所有招聘都需要经过CEO的审核,有个标准的招聘信息包,保证120秒能浏览一个人的简历,简历上更多定量数据,而不是定性的评价内容——Yana想法:为做这个事情是不是也很耗费人力啊
- 要想留住精英,最好的方法就是避免他们安逸
- 体谅要离职的创意精英,如果努力扭转无效,则祝贺他离开
第四章:决策:共识的真正含义
- 用数据做决策,谨防“摇头娃娃”,鼓励每个人发表观点
- 最好的决策是正确的决策,而不是争取大家一致坚持自己的意愿
- 每个问题都要设定解决问题的最后期限,如果不确定某种行为正确,那就快速尝试然后改进
- 互联网时代企业的发展速度甩开法律变化速度十万八千里,因此,回顾过去及规避风险的做事方法虽然在传统企业很常见,但是在互联网时代不适用
- 在Google成立最初,我们更偏向招聘通才而非专才
- 把80%的时间花在80%的收入上———Yana想法:系统产品优先级也可以根据此判断
- 企业领导者也需要教练
第五章:沟通:当最牛的路由器
- 很多商业人士能升到管理者位置,不是因为表现出众,而是因为深谙同事竞争之道,这样的风气,会助长人们对信息的霸占
- 在互联网时代,我们雇佣员工是让他们思考的!!!!
- 心态开放,营造说真话的环境
- 谈话是最有价值的沟通方式,面对面的沟通高效
- 很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人听进去
- 作为领导,你务必确认愿意接受自己的管理,否则首席执行官也一样需要提升和自我改进
- 沟通要努力达成双赢
- 管理中,人们对赞美使用不足,也低估了赞美的价值。该赞美的时候不要吝啬
第六章:缔造原始的混沌
- 创新的东西不仅要新颖、出人意料还要非常实用
- 创新的想法至少要满足:1,能够影响数亿人;2,与现存解决方案截然不同;3,具备科技可行性
- 有创意的人不需要别人布置任务,而只需要提供空间
- 构想也会物竞天择
- 先要营造一个让创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境,还要提供时间和自由,让小部分创意进化和生存,让余下的大部分物竞天择的凋零和消亡
- 在发起行动之前,吸引第一个追随者至关重要
- 乐观是创新的一个必要条件,甘愿选择安逸而追求改变,离开舒适环境选择冒险;所以需要挖掘和吸引乐观的人才
- 为终端服务的用户带来好处的产品,自然会带来财务上好的转变,所以前期不用考虑财务的影响
- 往大处想:人们25年以后需要满足什么需求呢?把想法放到10倍,从老旧思想中跳脱出来,把不可能变成可能;往大处想极富感染力
- OKR要制定大目标:1,包含易于衡量的关键成果;2,有一定难度;3,能打分
- 70%资源配置给核心业务;20%配置给新兴产品;10%投在全新产品上
- 资源上的稀缺是激发创意的催化剂
- 员工有20%的时间研究自己喜欢的事情,可以让人们在尝试中学习到新东西,可以磨练和运用日常工作之外的技能
- 完美是优秀的敌人,能交付才是真正的艺术家;但交付-迭代不意味着你随意交付糟糕的产品,产品的要有卓越的性能,功能有限可以接受
- 懂得从失败中汲取教训,修改创意而不是否决创意,世界上多数伟大的发明和最初设想都是天差地别,不要拿失败的团队问罪,而是找到适合他们的岗位
- 管理者的任务不是规避风险防止失败,而是打造一个不因风险和无可避免的失误而垮台的环境
- 对于创意精英,工作本身就能带来奖励
结尾:
- 抛弃传统智慧,放飞想象,问问自己,在接下来的5年,所从事的行业可能发生什么样的变化
读书笔记
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