定位影响到产品。当年沃尔沃(Volvo)做出了一个明智的决定----诉求安全,后来成为传世经典的沃尔沃“安全定位”。这个过去的瑞典小公司,今天已经成长为世界上最强大的汽车品牌之一(被福特收购的时候,沃尔沃也依此卖得一个好价钱)。
定位影响价格。哈根达斯(Haagen-Dazs)当年决定推出高价雪糕系列,建立了高级雪糕的定位。哈根达斯在过去几十年里一直是经久不衰的营销成功案例之一【哈根达斯在高价的一端独占鳌头,沃尔玛(Wal—Mart)和西南航空(Southwest Airlines)在低价的一端亦不输风光】。
定位影响到促销。小凯撒(Le Caesars)之所以能成为比萨业中的老大,归因于它把“买一送一”的促销概念上升为定位策略。它的“两份比萨一份价”的电视广告被认为是有史以来最难忘的广告之一,同时也使小凯撒成为增长最快的比萨连锁店。
USP理论、品牌形象论、定位论的比较:
独特的销售主张USP 品牌形象论B1 定位论Positoning
产品时间 50年代 60年代 70年代以来
核心理论、主张 强调产品具体的特殊功效和利益 塑造形象长远投资 创造心理位置强调第一
方法和证据 实证 精神和心理的满足 类的独特性
沟通的着眼点 物 艺术、视觉的效果 心理上的认识
问题发生之后,“缺乏交流”是唯一最常见、最普通的解释。商界、政府、劳资关系和婚姻都会出问题。可如今,交流本身也成了问题,年复一年,我们说的太多,听的太少。
一种新的传播方法,叫做“定位法(Positioning)”,是一个改变了广告本质的概念。
定位要从一个产品开始,定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说,你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说,把这个概念称作“产品定位”是不正确的,好像你在对产品本身做些什么似的。
定位并不是不包含变化在内。它也要变。不过,那只是名称上的变化,产品的价格和包装事实上都丝毫未变。变化基本上是表面的,旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。在我们这个传播过度的社会里,想要解决说话有人听的问题,定位同样也是首选的思路。写这些口号的广告人付出时间和研发资金,在市场上寻找位置,或者叫空子。定位的基本方法不是创造出新的、不同的东西,而是改变人们头脑里早已存在的东西,把那些早已存在的联系重新连接到一起。在这个传播过度的丛林里,获得大成功的唯一希望是要有选择性,缩小目标,分门别类。脑只接受与先有知识或经验相适应的东西。人们的头脑是阻隔当今过度传播的屏障,把其中的大部分内容拒之门外。
Eg.上好啤酒里的东西 一样不缺,只是量少一点。
普通老百姓可以忍受别人对他们这一些自己一无所知的事情,(这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式。)然而,普通老百姓不能容忍人说他们的想法是错的,改变为人们想法的做法是通往广告灾难之路
过分简单的头脑
在我们这个传播过度的社会里,人们唯一的屏障是过分简单的头脑。
极其简化的信息
在我们这个传播过度的社会里,最后的办法是传送极其简单的信息。传播和建筑一样,越简洁越好。这是一个有关选择的工作,你必须挑选出最有可能被人接受的材料来。
阻碍你的信息发生作用的敌人是传播量,只有在认识到这个问题的本质之后,你才能明白如何去解决它。
不要在产品里,甚至不要在你自己的脑子里寻找解决问题的方法。要在预期客户的头脑里寻找解决问题的方法。换句话说,既然用什么办法都不能使别人接受你的信息,那就别去管传播这一头了,去所注意方向放在接受方身上,集中研究一下预期客户的观念。而不是产品的现实情况。
从最好的角度说,在一个传播过度的社会里,传播是件难事。假如没有传播,你也许过得更好。在你做好长远打算之前至少是如此。一旦给人留下了第一印象,就决不会有机会更改它。
雪佛莱轿车是世界上广告宣传做得最多的产品。
造成我们的信息不断流失的另一个原因是,我们所发明的用以满足我们的肉体和精神需求的产品。
科学家们发现,人只能接受有限量的感觉,过了某一极限,大脑开始变得迟钝,失去正常的功能。(牙科医就一直在利用这些发现,他们给病人戴上耳机,把音量高高到病人没有痛觉为止。)
在做广告时,和脸面和自豪将导致毁灭,昂着头走路的人注定要摔跟头。
要在合适的时候对合适的人说合适的话。
第一人、第一峰、第一个占据人们大脑的公司名称很难得从记忆里抹掉。第二全然无意义,屈居第二和默默无闻没什么区别。
要想“在人们头脑里留 下不可磨灭的讯息”,你首先需要的根本不是讯息,而是大脑,一个纯洁的大脑,一个末受其他品牌玷污的大脑。
动物学家用“印刻作用(Imprinting)”这个术语来描述新生动物第一次看到其生母的情景。小动物只需几秒钟时间就能把母亲的形象印刻在脑中。
不过,这不全对,如果印刻过程中受到一条狗、一只猫甚至一个人的干扰,小鸭子就会把这个冒牌货当成自己的生母,不管它的模样与自己有多么不同。
恋爱也属于同一种现象,人类尽管比鸭子明白,但并不全像你所想象的那么明白。
其中最关键的是接受力。两个人必须在双方接受同一个观点的情况下相识。双方都打开了心灵的窗户,也就是说,双方都不另有所爱。
你要想在情场或生意场上获得成功,就必须认识到在对方大脑里捷足先登的重要性。
在市场上建立品牌可信性和在婚姻中建立配偶可信性的方法没什么两样,你必须先人为主,然后多加小心别让对方找到改变主意的理由。
在小池塘里当大鱼(然后再扩大池塘的规模)要强过在大池塘里当小鱼。
如今,广告业显然正在进入一个新时代,在这个时代里,创新已不再是通向成功的关键。
要想在我们这个传播过度的社会里取得成功,企业必须在预期客户的头脑里占有一席之地。这个一席之地不仅包括企业的长处和短处,还包括其竞争对手的优点和弱点。
广告业正在进入一个战略至上的时代。在定位时代里,光靠发明或发现新东西是不够的,甚至可能没它也行,但你必须第一个打入预期客户的大脑才行。
Eg.在这些普通人眼里,“施利茨”啤酒的广告词和意大利歌剧的歌词一样毫无意义。
对于现在许多人或产品来说,成功的途径之一是,看看你的竞争对手在干什么,然后抽掉其中的诗意或创意,因为这些已经成为了阻碍信息进入预期客户头脑的东西。只有单纯,简化的信息才能进入人们的头脑。
要想更好地了解你传递信息的对象,我们不防更加仔细地研究一下所有传播活动的最终目的地:人类的大脑。
人脑中有一个针对现有信息量的防御机制。它能拒绝接受无法“计算”的信息,只接受与其内部现状相称的新信息。其他的东西则一概滤掉,你看到的是你想看的东西。
任何广告的首要目标都是提高人们的期望值,造成一种假象,即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且,转眼之间奇迹就出现了。你尝到的就是你期望尝到的。
人类的大脑不仅拒绝接受与其现有知识或经验不符的信息,它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。
在我们这个传播过度的社会里,人脑完全是一个不台适的容器。
根据哈佛大学心理学家乔治 米勒(George A,Miller)博 士的说法,普通人的大脑无法同时处理七件以上的信息单位。这就是为什么人们在列出必须记牢的事项时多半只列到第七项的原因。比如:七位数的电话号码、世界七大奇迹、七张牌的“沙蟹”扑克游戏、白雪公主和七个小矮人,等等。随便让谁说出某类产品中自己能记得的所有品牌,很少有人能说出七种以上,而且还是他们兴趣最大的那类产品。对于兴趣不大的产品;普通消费者通常只能说出一、两个牌子来。
广告商要想推出一类新产品,新的、不同的东西必须与原有的东西相关,否则在人们的头脑里没有立足之地。
在当今市场上,竞争对手的地位同你的地位一样重要,有时甚至更重要。
“非可乐”定位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子,就像“七喜(7-UP)”公司那样。这个主意的高明之处,只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。在美国,人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐(Uncola)”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起,把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。(可乐类阶梯可以看作是这样分的:第一层是可口可乐,第二层是百事可乐,第三层就是七喜。)如今,“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
要想找到一个独特的位置,你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为,你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。不对。你必须做的是,到预期客户的脑子里去找。
你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的;但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。
最为重要的是,成功的定位需要始终如一,必须坚持数年如一日。说话要诚实。
你如果想现在成功,就不能忽视竞争对手的地位,也不可离开自己的位置。用若昂•迪迪翁(Joan Didion的不朽名言来说,就是“球在哪儿,就在哪儿打。”
我们无法由此及彼。生活不是一个“我们能行”的状态,不管你如何努力,许多事情还是不可能做到的。例如,一个55岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际,董事会将任命一位48岁的接班人。
这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会,他必须比现任总裁至少年轻10岁才行。
在抢占大脑的战争中,没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。
有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇(Howard Gossage)却常说:“那是愚蠢的做法。你得以水攻火。”
当然,在毫无希望的情况下,要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业务的其他方面。查理布朗(Charlie Brown)说过:“没有躲不过去的难题。”
事实上,彻底的失败往往胜过勉强的成功。失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。
问题不在于其实质,而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效,就应当早一点把劲使在确立产品优势上,这 才是可贵的东西。
有了它,便可万事俱备。没有它,事情确实会变得很难办。(就像爱斯基摩人说的那样,只有跑在头里的狗才能看到一路的景象。)
历史表明,第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常 是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍。而且,这个比例不会轻易改变。许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势,过分地把柯达、IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。你迟早会看到其中一个品牌占了上风、独占鳌头,最终形成稳定的5比 3或2比1的局面。
领先可以所欲为。在短时期内,领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。(摔跤手们有句话:“只要压在对手上面就输了。”)
对于通用汽车、宝洁和在当今世界上居领导地位的公司来说,根本用着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的,五年后情况会怎么样?十年以后呢?(从短期看,唯一要担心的是政府,领先企业应该记住这个座佑铭;接着干,干到政府发话再说。)
领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。
只要公司拥有第一的位置,就再就有必要去做广告高呼:“我们是第一!”最好还是设祛提高预期客户头脑里的产品类别的档次。
领导者该做的恰恰相反,应该不露声色。这就是说,应该克制自己的傲气。一旦发现哪种产品有开发前景就采用,然而更多的情况是,等领导者醒悟过来已为时过晚。 这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力,来自产品在预期客户头脑里占据的地位。可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。一旦离开了可乐业,可口可乐公司只能拼命干才能获得那种实力,不是第一个打入消费者的头脑,就是建立一个强大的替代性地位,或者是给已经领先的对手重新定位。
绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦,进入开阔水面,你无法预测以后的结果,也根本说不好风会朝哪儿吹。领导者只要拦截住对手的行动。就能永远走在前面,无论风朝什么方向吹。
“泰诺”是个特殊的例子,因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。比如宝洁公司采用的经典性的“多品牌”战略,它实际上是一种单一定位(single-position)战略。
每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占据一定的位置。年复一年,新产品来来往往,公司不再花气力去改变其定位,层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。
换句话说,宝洁公司认识到,改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位,为何要去改变它?从长远来看,推出新产品可能代价更低、效果更好,即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。
lvory过去是一种肥皂的品牌,现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候,该公司很可能想赶紧推出lvory牌洗衣粉,但这将意味着改变Ivory在预期客户头脑中的地位。
“汰渍(Tide)”可能是一个好得多的对策。如今,这个新洗衣粉概念有一个与之相称的名字,而且获得了巨大的成功。可是,当宝洁公司推出一种洗碗剂时,却没有给它起名为“汰渍洗碗剂”,而是叫 Cascade。
宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号:Joy、佳洁士(Crest)、海飞丝、Sure、Bounty、帮宝适(Pampers)、彗星(Comet)、Charmin和Duncan Hines,而不是在原先的名称上加上“复方(Plus)”、“高级(Ultra)”或“超级(Super)”之类的字样。
所以说,多品牌战略实际上就是单一地位战略,以不变应万变的战略。
把领导者拉下马来的是变化,这很自然。
政府部门通常很善于使名称宽泛化,如住房与城市开发部(the Department of Housing and Urban Development)过去叫住房与家庭资助局(Housing and Home Finance Agency)政府部门通过名称宽泛化,能够扩大其管辖范围、增加人手,自然也就能扩大其经费预算。
领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。
找出空当,然后填补上去。这个说法与美国精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相反。美国人还有一种态度也使定位思维难以展开。要想找到空子,你必须具有逆向思考的能力。
尺寸上的空子:多年来,底特律的汽车制造商们一直热中于加长和降低车身,使车形一年比一年流畅、美观。半路却杀出个“大众甲壳虫”来,车身又短又宽,丑陋不晓。要是用传播的促销方法,就得细化“甲壳虫”的弱点,扩大其优点。你通常会采用的战略“请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师,然后强调其性能的可靠性。”
可是,这里面的空子是尺寸问题,大众汽车公司迄今所做的最有效的广告无误地陈述了其定位意图;“往小里想(Think Small)。”标题就这么几个字,却同时完成了两件事,一是说明了大众的定位,二是向预期客户头脑里越大必然就越好的假定提出了挑战。这种方法的效果如何,当然要取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空当,并不在于当年推出“甲壳虫”时市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有,但谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。大众公司的做法是在尺寸上钻了空子的典型案例。索尼公司在电视机上也采取了同样的做法(“微型电视机”)。
这方面的典型例子是“米什劳”啤酒。安霍伊译-比施公司(Anheuser-Busch)为一种优质高价国产啤酒找到了一个尚未开发的市场,于是便用“米什劳”这个名字打人了人们的大脑。价格是一种优势,如果你是该产品类别中第一个发现高价 空当的,情况尤其如此。
有些品牌几乎把全部产品信息都集中在高价概念上。
然而,人们往往把贪婪和定位思维混为一谈。卖高价不是致富之路。成功的秘诀是:第一个用有效的产品宣传在一个顾客能够接受高价的产品类别里建立高价地位。否则,卖高价只会把预期客户给吓地。
此外,高价定位的地方是在广告上,不是在商店里b 价格(无论高低)只是产品的诸多特点中的一个。
除了高价之外,反其道而行之也能有利可图。
目前销量最大的传真机品牌是是由埃克森公司(Exxon)的一家子公司生产的“奎普(Qwip)”。“奎普”牌传真机的租金是每月29美元,与每月租金45美元的施乐牌电传复印机竞争。现在,“奎普” 出租的传真机数量是其他所有同类品牌的总和。在把价格当作有可能钻的空子进行评估时要记住的是,对传真机、录像机之类的新产品来说,低价位空子往往是个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是在试试运气。(如果它不好用,我也没赔多少散)对于汽车、手表和电视机之类的老产品——特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说,高价位空子往往是个好选择。
以香水为例。你会觉得香水品牌名称起得越温柔、越女性化,成功的可能性就越大。那么,世界上销量最大的香水是什么牌子的?不是“阿佩奇(Arpege)”也不是“夏奈尔五号”,而是热夫隆公司(Revlon)的“沙尔利(Charlie)”,它是第一个试图用男性与穿套装的女人广告争高低的香水品牌。而模仿它的品牌“就叫我马克西(Just Call Me Maxi)”不仅效果不好,据说还让公司总裁马克期•法克特(Max Factor)丢了饭碗。
“沙尔利”的成功案例提示了人们在建立香水之类的产品类别时所面临的悖论。同时行业的人大都朝一个方向发展(女性化品牌名称),机遇却在相反的方向上(一个男性化倾向的品牌名称)。
年龄是另一个可供运用的定位战略。“寿星(Geritol)”牌营养液是以老年人为对象的成功产品中的一个正面例子。“目标(Aim)”牌牙膏则是定位于孩子的产品中的一个正面例子,它在牙膏市场上开辟出了10%的份额。在一个被“佳洁士”和“高露洁’两大品牌割据的市场上,此举不啻是一大成就。
一天当中的时段也有可能成为定位目标、第一个夜间感冒药Nyquil就是其中的一例。
找空子时经常犯的错误是填补工厂里的空当,而非人们头脑里的空当。
有时候语言逻辑一次获得了胜利,代价却是在营销战里败北。
如果人们头脑里没有空当,实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。
做广告不是与人辩论,而是勾起人们的兴趣。
在过去那些品牌和广告都比现在少得多的年代里,让人人都满意是可以做到的。可是如今无论是在产品领域还是在政界里,你都得有自己的立场。天下的公司太多了。要想不到树敌,在各方面都让每个人满意来赢得胜利,这根本办不到。要想在当今的竞争环境里取胜,你必须走出去结交朋友,在市场上开辟出一个特殊的地位,即使有所损失也在所不惜。
要想使一个新理念或新产品进人人们的头脑,你必须首先把人们头脑里原有的相关理念或产品排挤掉。
克里斯托弗 哥伦布说:“大地是圆的。”“不,不对,”公众说,“大地是平的。”为了说服公众接受这个新观点,十五世纪的科学家们必须首先证明大地不是平的。他们提出的比较有说服力的一个观点是,水手在海上首先能看到的是对面船上的桅杆,然后看到的是船帆,最后才是船身。如果大地是平的,他们就能同时看到整条船。不是所有的数学论点都像简单的观察结果那样,可以由公众自己来验证。一旦旧理念被推翻,推广新理念往往就变得简单之极。事实上,人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。决不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。人们喜欢看到骗局破灭。
“为千百万不应服用阿司匹林的人着想。”“泰诺”广告说道,“如果您的胃容易不舒服……,如果您有胃溃疡……,如果您有哮喘,过敏或者缺铁性贫血。在服用阿司林之前应该请教一下医生。“阿司匹林会刺激胃黏膜,”“泰诺”广告继续说道,“引起哮喘或过敏反应,造成胃肠道隐性微量出血。”“幸好还有泰诺……。”说起了六十个词之后才提到广告主的产品,
“泰诺”牌对乙酰氨基酚的销量大增。如今,“泰诺”成了真痛药品中的第一品牌,超过了阿纳辛(Anacin),超过了拜耳(Bayer),超过了布富林(Bufferin),也超过了埃克塞德林(Excedrin)公司,一个简单但有效的重新定位战略便使它有了今天的地位。
而且是通过与人人熟知的阿司匹林对抗来实现的。
做广告的目的不是为了与消费者和预期客户交流,而是为了吓倒对方的广告词撰写人。
“我们比对手强”的说法不是在重新定位,这叫对比性广告,其效果并不很好,在这类广告主的理由中有一个心理上的漏洞,对此预期客户很快就会发现。“既然你那么强,为什么还没发财?”拿破仑打破了文明人战争的规则,历史却把他吹捧成一位军事天才。
文化教养也许是值得钦佩的品质,但在广告战中是另一回事。传媒业就像个长舌妇,它靠坏消息而不是好消息为生。从长远看,多少说点贬损别人的话也许比像过去那样“自吹自擂”要好些。
名字就是把品牌挂在预期客户头脑中产品梯子上的钩子,在定位时代,你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。位于加勒比海上的豪格岛在改名为天堂岛之前一直默默无闻。不要回头求助于历史,选一位法国赛车手的名字(雪佛莱)或在巴黎代表的女儿的名字(如梅塞迪斯)。名字也会过时,从而给反应敏锐的竞争对手留出空子。
名字是信息和人脑之间的第一个接触点。决定信息有效与否的,不是名字在审美意义上的好与坏,而是名字起得合适不合适。给低热量和低价产品起名字一定要小心,在暗示其好处时话别说过头。一旦含义大通晓,反而会把预期客户给赶跑了。
有时候,一开始用于保存文件和节省打 字时间的书面缩写最后会变为成功的代号。如IBM、AT&T、ITT、P&G、3M等。公司若想成功地使用简称,必须在出大名之后。“GE”这个简称显然能使人在脑子里联想到“通用汽车”这几个字。
定位就像人的一生,是个长期的过程。现在决定下来的名字也许要到很多很多年之后才会有结果。“环球”好,只有两个音节,既短小又形象。
联合企业在通过并购不断扩大的同时(如RCA买下了赫茨、ITT买下了艾维斯),也提供了维持增长和竞争所需的资金。否则,等公司创始人退休或去世以后,各种赋税将使公司无力维护自己的地盘。公司的生存周期一般以某位有个好主意的企业家为开始。一旦公司取得了成功。光死亡和税收这两件事情就会使公司的业务最终落入联合企业的囊中。
所谓跷跷板原则就是:一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品;一个起来的时候,另一个就会下去。要是有人企图夺走你的地位。那就够糟糕的了。要是你自已放弃了它,那就惨了。
媒体每天都在寻找新的、不同的、从未露面的年轻面孔。
地位越巩固,这种替代现象往往就发生得越加频繁。有些品牌的地位已经强大到了变成通用名词的地步,如舒洁、邦迪,七喜……实际上打入人们头脑的根本不是产品,而是该产品的“名字”,预期客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的。具体而言,名字就像刀尖,它能开启人的头脑,引人信息。产品有了合适的名字,就能填补空当,并且在那儿长驻。定位过程中,走两点之间最短的捷径未必就是最好的战略。现成的名字并不总是好名字。
由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍。由外而内的思维方式则是最有神益的。
不过,它不叫“救星”牌泡泡糖。它叫“宝宝乐(Bubble Yum)”,是第一个软质泡泡糖品牌。(成为第一的优势加上不使用产品延伸名称的优势。)“宝宝乐”是一次压倒性成功,其销量早已超过了“救星”牌糖果。
许多公司发现,每当它们的船只受到新技术的摇撼时,面前总是风起浪涌。所以唯一能抵御其诱惑的方法就是研究一下营销史上典型的产品延伸失败案例。雀巢公司(Nastle)用“行家首选”这个名字发起了反攻。没等对手的“马克西姆”这个名字进人咖啡购买者的头脑,雀巢就及早地杀将进来。“行家首选”这个名字还使有助于雀巢向焙烤磨碎的咖啡发起进攻。它在广告里说:“味道和焙烤磨碎的咖啡一样。”结果你肯定知道。
品牌就像一个过度膨胀的星球,最终会变成一个燃烧殆尽的空壳;一个大而无效的营销项目。使产品延伸这样害人匪浅的原因是,这种疾病要潜伏好多年才发作,一年年慢慢地使你衰弱下去。“卡夫”这个名字的长处在哪里?它太分散了。“卡夫”意味着什么都是,又什么也不是。产品延伸是弱点;不是优点。
只有玩得更好的人才能存活下去。
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书名: 定位
作者:
出版社: 中国财政经济出版社
原作名: Positioning: The Battle for Your Mind
译者: 王恩冕 | [美] 杰克·特劳特
出版年: 2002-2
页数: 268
定价: 39.80元
装帧: 平装
ISBN: 9787500554370