创新公司皮克斯的启示

创新公司皮克斯的启示:
有了目标，才有了一切——信念强大的吸引力法则。
皮克斯起航
创始人艾德·卡特姆从小被迪士尼所吸引，在大学时期就研究如何制作更加光滑的曲面，从计算机专业毕业后一心想要制作动画电影。
第一份工作就是将电脑技术融入动画制作。采用了比自己更聪明的计算机博士阿尔维。电脑技术是越来越好了，但是却缺乏会讲故事的人。而当时也没有人对电脑动画技术有投资兴趣。
第二份工作是《星球大战》的导演卢卡斯的公司。当时他想找一位既懂电脑技术又对电影有兴趣的人。我当时向他推荐了很多优秀的人，但是他们都没有推荐我，最后卢卡斯看中了我的诚实。那时候我们发明了很多新的技术，像蓝屏抠图，电脑剪片技术。但是对传统的用刀片剪片的方法产生了挑战，剪辑师不接受我们的新方法，于是电脑剪片技术宣告失败。但是我们发明的所见即所得（reyes）模式使我们招到了一个会讲故事的人——来自迪士尼的动画师John,也是PIXAR白色台灯的创作者。John的特点就是会赋予动画角色以真实的人格，使人物形象更加生动活泼。我发现好故事永远比技术更重要，因为只要故事有趣，没有人会在意表现形式是黑白线框图。
这里提到了迪士尼的因循守旧。迪士尼在华特迪士尼离去后就鲜有创新精神，几十年未曾实现重大的技术突破。反而是固步自封。压抑的层级式管理使得很多充满抱负的年轻人失望无奈之下最终选择离开。
在迪士尼与皮克斯合并后，艾德前往迪士尼总部，发现所有人的桌上都空荡荡没有任何个性的摆设，这对一个创意公司来说简直太奇怪，于是问迪士尼的高管，对方支支吾吾地说因为要给艾德一个好印象。这个例子很能反应当时的迪士尼被繁文缛节和官僚主义搞得毫无生机。
第三份工作是和乔布斯合作成立PIXAR。当时lucas团队想要售卖掉盈利状况不佳的计算机部门。而1985年恰逢乔布斯与苹果决裂被赶出公司。那时乔布斯想要买下PIXAR的图像电脑，目的只是想和APPLE一争高下，而非成立一个动画工作室，这点与我的意愿违背，于是我们拒绝了收购。之后JOBS建立了NEXT个人电脑公司。1986年JOBS收购PIXAR，用500万解除了与LUCAS的合约，500万作为运营资金，jobs本人拥有70%的股权。从此一直成为PIXAR的保护伞，铁拳出击，屡屡帮助PIXAR赢得先机。JOBS离去后，PIXAR的工作人员在jobs building举行过悼念仪式。

营造创新文化
1、在人事上——以人为本
如何为卓越的人才提供条件，满足他们的需求？是PIXAR一直考虑的。永远把员工放在首位是一个创新公司很明智的做法。听上去好像很简单，但在实际操作过程中，会出现很多普通公司做不到的东西。
（1）员工无法按时完成任务不是员工的错，是上司的安排有问题。
我把《玩具总动员2》交给了两名完全没有导演经验的动画师。虽然他们在动画方面的经验无疑是资深的，但是无法胜任这项工作，导致这部动画电影必须花费更多的人力物力。而这一切都是因为我给他们安排了超出能力范围的东西，是我辜负了他们。
（2）关心员工的长期健康和幸福
《玩具2》牺牲了员工的休息时间。靠他们牺牲家庭幸福和健康换来了按时交工。虽然成果令人自豪，但是一个清醒的领导者不能允许再次出现这样的情况。即使员工心甘情愿，也应该加以阻止，否则就是不负责任。
《重来》里的一条规则：“5点准时放人”——很多公司心目中理想员工是20多岁，没有业余生活，一天14个小时工作，在办公室里打地铺。但是这样做不过是看起来更努力，让领导者内心自我安慰罢了。有一句话说得好——“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。如果一个公司提倡加班文化，那只能反映领导者很无能，因为预期工作量没有估算准，才会让员工如此痛苦。换一个角度想，你愿意和一个工作是生命全部的人相处吗？
高科技公司、游戏公司、创业公司最喜欢招年轻人，尽可能地想要榨干他们的精力。但是高流动率对任何一家公司都不是什么好事。PIXAR是一家永远有着创业激情的公司。但是他更加关注员工的长期健康和发展，开设瑜伽课，绘画课，设计课等等。这样的回报不会立竿见影，但一定会在长期看到。
（3）员工出现错误的时候，没有“找出那个犯错的人并予以惩戒”
电脑文件丢失的时候，没有把那个过失的人揪出来批斗一番，优先清单上依次是①恢复文件 ②修理备份系统 ③预防措施——增加一键删除的难度。
是人总会犯错，看是无心还是有意。公司不应恐惧问题，而是应该创建一种习惯，让员工在发生问题时依然尽可能保持最大限度的清醒。这样大家才有精力去解决更大的问题。无心之失应该给予宽容的对待，而非拿着不放。
问题具有“自相似性”。一个小问题中蕴藏着大问题。从小问题中看出大问题，寻找解决之道，设立提前预防机制。
（4）重视团队，找到配合默契的人才比找到一个高明的点子更重要
《玩2》告诉我们：把高明的点子交给平庸的团队，点子会毁在他们的手上，而把平庸的点子交给一支卓越的团队，他们会对点子进行改进或推翻，提出更好的构想。
说到底，人才是点子的来源。
“点子并非是漂浮在空中，虚无缥缈的东西，通常要通过上百人成千上万次决策才得以形成。
“思想并非独立存在的东西。比如IPHONE，它不是靠一个点子成功的。外形惹眼只是一小部分，它的硬件，软件，凝结了多少人的思想，所以我们不能把一个产品看做是一个独立的部分，一座孤岛。”
米开朗基罗的大卫雕像收到公众的一片赞扬后低调回应：大卫像早已存在于大理石内，我只是把多余的部分去掉，呈现其原貌而已。
这是米开朗基罗的一种谦虚说法。实际上电影的制作过程是新的创新过程。你挖了很久的东西有可能是化石，也有可能是废石。

俗话说真理越辩越明，在百花齐放的时代，思想总是在互相碰撞中摩擦出精彩的火花，起初一块粗糙的灵感之石，在交流打磨后才能成为智慧的结晶。
学习亘古以来就是一种社交行为，从春秋时期的百家争鸣，到古希腊时期哲学家们的互辩，从文艺复兴时期的人才辈出，摆脱宗教对人类思想的禁锢，再到民国时期北大的兼容并蓄。思想越是开放，文化越有生机，同时也给创造力提供了培育的土壤。
同时，团队的配合默不默契，就是检验你管理能力的标准。

（5）重视培养人才，坦诚相待
领导者应该将自己作为导师，将多大部分公众活动作为一个传授经验，传播知识的机遇。要褒奖那些将大家鼓励的志向满满的人。也就是说，领导者应该重视公司里可以担任导师的人。创业公司的领导者尤其应该注意。而一个大公司的领导者极少有能够做到传播自己的经验的，他们总是高高在上，神圣不可冒犯。若是能够时刻记得当初创立时的恐惧和迷茫，多和员工沟通交流，公司的气氛会更好。
的确，领导者日程被工作安排的满满当当，但是真诚才是解决恐慌的良药。人若是有了信赖的对象，那么内心就会自然多了几分自信和稳当。领导者应该培养定海神针的氛围。管理者要和下属进行坦诚的交流。作为一家创意公司，皮克斯深知一个电影主题内容对公司有多么重要，应该属于机密，但是仍然会在内部开诚布公地讨论问题，和员工无所顾忌地分享各种敏感问题。而员工则能做到守口如瓶。

2、在产品上——重视品质，故事为王
《玩具2》主题升华：你愿意失去爱情而获得永生吗？
胡迪可以选择和他所爱的人在一起，但必须接受最终被抛弃遗忘的结局。也可以选择一个永远受宠的世界，只是没有了那份爱。
“我不能阻止安迪成长，但是我无论如何也不能错过他的成长。”这样的哲学深意是皮克斯的特色，一个真正的好故事是有灵魂的，不同年龄的人都能获得启示。
3、在流程上——
（1）广开言路，建立员工的进言通道，营造主人翁文化
1947年戴明考察日本，建议给流水线上的工人一种权利，就是任何人发现流水线有问题，就拉绳停止。而不需要专门的质检人员。这样人人都可以拥有维护公司利益的成就感和责任心。20世纪50年代战后日本的品牌感很差，日货在美国人眼里等同于垃圾，日本制造业长期低迷，采取了戴明的方法之后，日货的品质变高，同时效率也越来越高。
皮克斯的智囊团、点评日就是这样的一个通道。在会议上大家可以畅所欲言。只有这样才能及时发现问题。
（2）建立直接简单的互相沟通渠道
动画师可以直接和建模工程师沟通，无需上报。
人类的交流远比相对论或弦理论更加复杂，但这也是交流艺术的重要性和魅力所在。
信息的交换对一个目标一致且有交工日期的团队尤其重要，因此应该摆脱程序的桎梏。一个井井有条的组织架构并不意味着繁文缛节，互联网公司更加应该“去中心化”。让创新在交流中迸发。
（3）建立反馈机制——智囊团
PIXAR设有智囊团。这是由《玩具总动员》的5名制作人发展而来的。之后发展为人员数不固定，对小样提出建议的团队。智囊团不指导具体该如何操作，只是告知问题所在，不提要求，连解决方法也可以不必提出。如何采取行动还是在于导演。
PIXAR虽然汇聚了动画电影的精英，但是仍需不断的返工。就好像写论文，哪怕只是给别人改一下，也会有所提高一样。智囊团就是一个反馈机制。旁观者可以用更加客观的眼光看出问题，而不是像当事人一样陷进去。同时，智囊团的人又都是专业的会讲故事的人。那么就可以互相弥补，避免一叶障目。关键的一点是智囊团对事不对人，没有权威的思想，没有利益的纠葛，是把高品质作品作为唯一目标的人。
任何公司都可以有智囊团，只要有眼光，能为你解决问题，对你有正面的启发，无论他们是保洁员还是实习生，把他们聚起来。
4、在公司决策上：
（1）知错就改，但是不害怕失败，反复试验，并且利用失败
一旦发现错误，便尽力放下抵触之心，做到知错就改。保证问题一次性解决。
自我反省的文化和跳出舒适区很像。人都是有惯性的。像TIGER WOODS那样一旦碰到外界的条件发生变化变停止自己的当前动作重新调整姿势的行为离不开长期的训练。
如何建立不畏惧失败的企业文化？
首先领导者要分享自己的失误，承担自己的责任。让大家觉得失败既不危险，也不必视而不见。零失误对于一个创意公司来说毫无意义。
然后要推进果断行事的作风。因为大家如果踌躇不前，还不如撞了南墙后回头。后者可能更快更有效。
记住：即使你认为自己已经误入歧途，你仍然有时间重归正轨。虽说走上了岔路，但你之前的计划和思考也并不全是白费功夫。因为虽然你沿途接触的绝大部分信息不能解决你眼下的问题，但你肯定也会收获到迟早能够派上用场的东西。你在探索途中发掘的一些好的东西可能无法解近渴，但你可以把它留着，以备不时之需。——任何努力都不是白费的。你要坚持，才能厚积薄发。
多去找一些你有兴趣的东西进行尝试。因为这些东西即使失败了，也不会让你觉得是令人头疼的浪费时间，你仍然从中收获了快乐。巧妙的构思和跌宕的剧情并不是一蹴即就，而是通过不断地修改和探索才得来的。比如《飞屋环游记》就经历过4个版本的大修改，工作人员必须做到对改变不恐慌，不气馁，不掉链子才能最后完成精彩的作品。
如何利用失败：团建，大家畅所欲言，深挖问题发生的原因。
（2）保护新生事物，同时追逐利益
野兽与婴儿：野兽是一个贪吃鬼，需要不断地拿产量和票房去喂饱它，这样他才能提供继续生产的动力和能量。婴儿是纯净无暇的好创意和好产品，但是很脆弱，日夜啼哭要人照顾，没有资金支持只能走向死亡。野兽就好比是一个公司的营销团队，婴儿就是产品团队。营销团队会把盈利作为首要目标，所以会对产品有所限制，而产品可能会觉得为什么公司只考虑眼前的利益，要牺牲掉质量以追逐最大的利润。
Pixar由艺术团队，故事团队，财务团队，周边产品团队等等各个不同的团队组成。每个团队的目标都不一样，都只着眼于自己的需求。比如艺术团队当然希望作品美轮美奂，但是财务团队希望支出不要超过预算。营销人员希望能挖掘出电影中能够赚钱的卖点，做续集是能轻松赚钱，但是这样相当于承认创意的枯竭。所以如果某一方赢了，比如说从营销人员的利益出发，我们就只能看到一部没什么营养的复制品。那等于公司承认了失败。所以公司是这样决定的，每年一部新影片，每两年一部续集。也就是两年3部电影。既保护源源不断的创意，也要维持运营的资金来源。
管理层的任务就是要让大家明白，任何矛盾其实都是正常的，关键是大家要知道互相平衡。一个公司就是一个生态系统，有暴风雨也有晴天。在大家争执的过程中不断微调目标是保持平衡的一个方法。能够让野兽不凌驾于任何人之上，大家仍然保持品质第一的价值观。这样野兽也会成为企业的助推器。PIXAR在追逐利益之前，先会保护一个良好的创意，包括给予资金的支持。但并不意味着一直保护，婴儿总有见野兽的那一天，新生构思总要和各个部门的利益联系起来。PIXAR曾经推动过实习生计划，当时没有一个部门想要参与，原因是部门不想增加经费。于是PIXAR没有把实习生的开销作为部门经费，感兴趣的部门可以免费开展这个项目，从此培训课程一年比一年有起色，实习生项目为PIXAR招揽到了很多优秀的大学生，他们精力充沛，学习能力强，留下来之后给PIXAR的员工都带来了很多受益。之后不再需要公司出钱，各个部门都自愿将项目的经费纳入部门。这一点和之前说的以人为本，重视培养人才是相呼应的。反观国内近几年的管理培训生项目（MT）如火如荼，似乎演变成了校招=管培。但是效果却是强差人意。招进来之后只是顶了一个名头，由于费用都摊到了各个部门，而各个部门之间本身就存在利益冲突和竞争关系，所以大家都认为既然培养了MT之后也未必会留下，那还白花这个功夫干嘛呢。所谓导师也只是个幌子罢了。最后导致在第一轮轮岗基本没有得到认真的培训。第一轮结束后，公司迫于各个部门的压力提前结束项目，几乎是强制性地要求MT定岗了。
一个公司想要成为创新公司，就要有意识地去保护新生事物。如果公司只是嘴上说着要创新，实际行动却是在遇到触碰在职者利益的时候就退缩的话，那就只能是个固步自封的公司。

（3）拥抱变化（跳出舒适圈）
2006年乔布斯将皮克斯卖给了迪士尼。但是皮克斯仍然保持独立的运作。因此我说“皮克斯不会改变。”然而造成的结果是，一旦有什么改变员工就忧心忡忡地来质问我。所以我又做了3次关于“皮克斯会一直改变下去”的演讲才向员工解释清楚。
企业发展壮大，就会对改变产生抵触。因为行之有效的流程对于大家已经是根深蒂固，约定俗成的东西了，人们不习惯去跳出舒适圈。这里PIXAR采用的2个方法是《创新者的基因》里也提到过的——1、假设，假设我们这样，那么会如何。大家对重来会有恐惧之心，但是如果只是轻松地设想一下，告诉大家并不一定是这么做，那么大家会愿意讨论。2、联系，去做点别的事情。看似无关的东西可能就会和你要做的事情有所关联。
有一句老话叫不要修补没有坏的东西。但是既然变化是客观存在的东西，那么我们就应该去拥抱它，甚至主动出击。因为无常，才是创意滋生的土壤。近几年来互联网秋风扫落叶式地对各个传统领域的袭击和改造让人们不得不接招，传统制造业也在积极寻求转型。总理也将互联网＋的理念提升到了全国的改革重点项目上。如果不主动去修理甚至完全破坏掉原有的东西，那么只能被他人所颠覆。苹果的ITUNES颠覆了传统的唱片业，app store重构了手机生态圈，而半封闭式的APPLE系统也迎来开源式Android系统的挑战，而两者把封闭式的塞班系统逼入绝境，曾经的手机帝国nokia几乎是在一瞬间结束了他的荣耀时代。
（4）顺势而为，抓住机遇
19世纪20年代英国人将高尔夫运动推广到印度，但是遇到一个难题：小小的白球引起了当地的猴子们的兴趣，猴子会把白球拿走，然后随意投掷。官员们尝试了各种办法都没有解决。最后他们为当地的高尔夫球定下了一个新规矩：猴子把球扔在哪里，大家就从哪里开始打起。
华特迪士尼确实是迪士尼的灵魂人物，所以当他离世的时候，员工都不禁陷入了遇事思考“华特会怎么做”的怪圈。这样的思维方式只能让人往后看。乔布斯对这种作风非常警惕，他几次三番地叮嘱自己的员工，千万不要提出乔布斯会怎么做的问题。要向前看。
所以如果和迪士尼合并是自然而然发生的事情，那么就接受这样的变化，并且认为这是件好事，这样才能继续做出改变，让创新持续下去。乔布斯在私下告诉艾德，他在市场运营方面的见识比不上迪士尼市场部的工作人员。同时，乔布斯还认为迪士尼有卓尔不群的市场营销策略，对周边产品很是精通，加上主题公园运营有方，是合作的不二人选。
合并之后，就像一艘灵活轻巧的皮艇搭上了一个远洋大客轮，什么大风大雨都不怕了。迪士尼的这棵大树，正好可以扩大pixar的创意影响力。
而管理一个新的业界标杆式的企业，对我来说也是很大的机遇和挑战。可以让我明白我的那种为创意创造可持续发展大环境的方法是否能在pixar之外的公司适用。事实证明，智囊团的做法在迪士尼也照样适用，且带来了切实有效的成果。迪士尼之后创造出了《魔法奇缘》、《冰雪奇缘》等一部部票房优异又广受好评的作品，又一次创造了巅峰。
（5）领导者要承认自己的洞察力不足，通过整合信息培养洞察力
1995年乔布斯让PIXAR上市，因为他看穿了如果PIXAR不想被和迪士尼的合约所绑架，想要有用独立创作权，那么就必须找到资金支持。乔布斯未雨绸缪地认为，不能把企业的成功压在票房上，上市是为公司赢得更多的主动权的同时，为票房失利做缓冲。
优秀的领导者要去挖掘看不到的问题。
因为员工不敢直言，所以上司听不到问题。潜藏在冰山下的那股暗流越积越大，最终可能会让公司这艘大船触礁。因为信息的不对称永远存在，因此承认接受自己所知的有限就好。只要让不同层级和工种的人发话，然后领导者整合信息。
《飞屋环游记》的制作期间，Pixar召开了一次会议，一位视觉特效制作人，提出了较为激进的建议：要想减少制作成本和缩短工期，那么就应该把动画师开始工作的时间延后。因为动画师开工后还是会碰到很多剧情大修的情况，急于投入工作没有意义，一旦遇到改动就要推翻重来造成浪费。所以应该在手头上有充足素材的情况下再动工会更减少开支。
（6）预防不同观点的摩擦阻碍合作：
1）利用审片会共同解决问题
人人都要把尚未完成的作品拿在大家面前，接受大家针对每一帧动画的批评和建议。
人人都有自由发言评论的权利。
敞开心胸，学会倾听，也通过别人的反馈，提升自己的能力。大家的创造力一起得到升华。
2）考察旅行
为了验证《海底总动员》中，鱼儿是否能够活着从下水道游到大海里去，我们专门安排制作人员参观旧金山的污水处理厂。另外，不少制作人员都考取了水肺潜水证书。
《怪兽大学》的导演、制片人、编剧和艺术与故事部门的工作人员飞赴MIT、哈佛、普林斯顿大学、UCLA、斯坦福参观考察。学校的宿舍、教室、实验室、社团、草坪、酒吧、小道和课桌上的涂鸦、求室友的海报都为影片增加了身临其境的感觉。《美食总动员》对法国餐厅后厨的考察和在再现，让即使没有去过餐厅后厨的观众也产生“就是这样”的感觉。
3）设限的力量
“看不见的完美硬币”：《怪兽电力公司》里有一出戏是小女孩彭落了床头的一摞CD盒，这个场景只有3秒钟，而观众只能看到几个CD盒，但是皮克斯的制作人员不仅为每一个CD盒制作了封面，而且还使用了渲染运动物体的着色器。对细节的执着确实是精益求精的表现，但也增加了大量的工作。如何在高品质和和浪费时间之间设限是难题。
采用冰棍棒来告诉大家我们的精力和时间有限，为如果你为女超人安排了过多的冰棍，那么给小杰克的冰棍就要有所减少。
创意公司也要有节制地创新。
4）科技与艺术的融合
皮克斯的创始人团队，乔布斯——经营，约翰——艺术，艾德——科技。三者互相结合，才创造了一个优秀的公司。
约翰常说：艺术挑战科技，科技激发艺术。
在审片的时候，大家觉得如果能够及时在画面上进行绘画修改，然后作为草图保存下来再分享在网上会大大提升效率。于是“审查素描工具”应运而生。
5）短期实验
Pixar在正片前播放短片。这些3~6分钟的短片成本有时高达两百万美元，并不能为公司带来分毫的收益，短片的经费作为研发经费，可以用来试验新的科技。
除此之外，短片还能让工作人员积累各个工作的经验，和小团队内的人员保持很好的沟通和感情。
另外，还有两个价值不可忽视，一个是让观众获得了额外的欢乐，让他们觉得pixar是一家重视艺术的公司。
一个是可以作为长篇动画导演的练兵场，帮我们筛选合格的导演。短片失败比长篇失败要好得多。
6）学会观察
因为有填补空缺的感知干扰，所以制作动画的时候，如果不考虑大环境，我们就会被自己的认知所限制，做出来的东西很怪异。比如画海水，我们印象中是蓝色的，就会在画布上画整片的蓝色，这样就很不自然，实际上如果通过针孔来看海水中的某一点，那么就会发现海水是绿中带黄，黑中泛白的。
学会观察后，修改动画中的某一个物体就会知道需要修改整个场景或者是别的东西。
7）事后检讨会
    很多公司的检讨会非常浅显，要么是我们成功了，那么我们XX的做法就是对的，要么就是我们失败了，所以我们的XX做法是错误的。
    《重来》的观点是“learning from mistakes is overrated”，认为失败没有什么好学的，你只知道这条路行不通，仍然不知道哪条路行得通。因此作者指出人更应该从成功中汲取养分，成功才是真正靠得住的教材。我觉得这种看法还是比较极端。确实，从失败中我们只能得出这条路行不通，但是失败中真的没有其他值得学习的点吗？
PIXAR的方法是召开事后检讨会，并且认为有五重意义：
① 总结学到的经验互相分享
② 把经验传授给没有参与制作的人员
③ 避免不满情绪愈演愈烈
写出5个最愿意继续做的事情和最不愿意继续做的事情
④ 利用会议规划来促使大家反思
用数据让大家知道问题。返工的概率，工作进展的速度，项目实际所需的时间和预估时间比。在商界很多人信奉，一切皆可量化。但是pixar认为这种说法纯属无稽之谈。在工作中，你只需测量你所能测量的，并对测量结果加以评判分析，但同时也要意识到，工作中大部分因素是无法量化的。
⑤ 高瞻远瞩，为下一个项目提出前瞻性的问题

8）点评日
点评日工作小组，由小组成员轮流负责管理点子意见箱。筛选议题，安排一天的会议日程。选完后统计每个话题大概有多少人感兴趣。每个讨论小组都有一位主持人，来自于PIXAR的制作人员。点评日的前一周，所有主持人都要参加一次培训，学习如何让讨论按计划来进行，二是要确保每个人都有发表意见的机会。最后还要让参与者在讨论结束时填写总结表。
总结表为议题量身打造。蓝色是Brainstorm的表格，黄色是最佳方案表格，红色是写建议的。
举例来说，议题为“重拾‘好点子要靠大家贡献’的企业文化”讨论会，用蓝色的表格，页眉上写着，假设我们身处2017年，那时我们可以自由地各抒己见，资深员工也以开放的心态接受新的工作方式，那么我们到底采用了哪几种措施做到的呢？下面有3个框框可以填写。
“从外界汲取经验”的议题：黄色的表格就会写“我们从别的公司的最佳方案上学到些什么”，下面写3条学到的经验。
“帮助导演理解剧本带来的制作成本”：红色的表格上列出一些建议作为切入点，在剧本编写初期，就将成本考虑在内等等，之后有空白的地方让大家写建议。
不管什么颜色的表格，最后都会有几个深入的问题还PUSH这个建议的执行：
这个建议对PIXAR有什么好处？
下一步该采取什么样的措施？
这个建议对哪些人最有益处？
这个建议应该由谁来推进?
一整天，大家参与自己感兴趣的讨论会。
点评日后结束一周内，我们从中挑选可执行的项目提案，马上实施。
点评日如此有效的三点原因：
① 议题明确
② 高层支持
③ 是内部人员全程负责



【番外】我所认识的乔布斯
1980年代的乔布斯无疑是自大，盛气凌人的。那强大的气场可以把人的头发都震飞到脑后。
坚信自己永远正确，不接受任何说服。但是有一点，他尊重他人的热情。如果你坚持自己的意见，且说的非常专业，他反而会欣赏你。就像“海豚泳回声定位法探测鱼群的位置”一样，乔布斯通过挑衅来获得回应。很多书和文章都描写乔布斯的不可一世，但是在他经营的两家企业蒸蒸日上的时候，他也越来越懂得拿捏分寸，知道什么时候该对人施压，什么时候该适可而止。他变得越来越通情达理，越来越睿智，也越来越谙熟人与人的相处之道。这主要是在他的婚姻生活以及与深爱的孩子们的相处中摸索出来的。
麦金塔电脑开发小组的成员说乔布斯有一种“现实扭曲力场”：即通过眼神，口若悬河的演说能力让人不知不觉相信他所说的都能成为现实。无怪乎众人尊称乔布斯为“教主”。
然而正是因为乔布斯拒绝接受现实的倔强，他身边的人才会日夜奋斗地做出达到他目标的产品。乔布斯的这种力正是行动可以改变现实的力。

乔布斯修禅，拥有哲人气质的同时也具有工匠的手艺。Pixar总部的新楼就是jobs亲手设计的。其中运用了哲学家一般的元逻辑和工匠一般的一丝不苟之心。他相信，简单的材料加上精湛的做工可以做到不凡。

2011年乔布斯的病情已经几乎是尘埃落定。他在走廊里说他在离世前要达成的3个目标：第一个是把IPHONE及其他几件产品做出来，因为他相信，这些产品可以为苹果在未来打下坚实的基础。第二个是保住PIXAR的发展势头。第三个是他最为重视的，就是让他三个年幼的孩子踏上正途。希望能够活着看到正在上八年级的儿子高中毕业。
最终，乔布斯一个不落地实现了这三个目标。

“他的生平就是古典式的英雄之旅，因傲慢自恃而被人从亲手创建的公司中驱逐出来，然后披荆斩棘，历经各种冒险，最终变得更强大。”回首pixar与乔布斯的合作，让人感慨，感动，也让人惋惜。曾经铁拳出击让PIXAR上市，保护了独立制作动画电影的话语权，又在之后将PIXAR卖给迪士尼，为PIXAR的未来铺好了路。就好像是一个巨人一直默默地给一个活泼聪明的小精灵保驾护航一样。PIXAR让人看到乔布斯感性的一面，为这个伟大的任务又添加几分人情味。更真实，更让人觉得值得跟随。