简单有效＋坚持＝胜利

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10月10日
从优秀到卓越
从优秀到卓越
May 13th, 2006
《从优秀到卓越》——吉姆。柯林斯　中信出版社
笔记为原创，转载请注明出处

心得

　　整本书其实在讲述非常简单的道理（而且不易操作），但是结论都是基于统计数据和事实，所以大可一观。说简单其实也是没有办法的事情，成功要素其实已经很明显的被无数的专家讨论过，出新往往只是哗众取宠；而可操作性方面的问题也可以理解，毕竟是千差万别的情况，从中总结归纳出来的经验难免失之宽泛——何况只要一讲具体了必然可以在现实中找到无数明显的反例，损害结论的说服力。

　　总的来说，作者认为把“训练有素的人”安排在合适的岗位上，用“训练有素的思想”去加以指导，使得所有人都做出“训练有素的行为”，这就是从优秀到卓越的关键。

　　所谓训练有素的人，感觉上就是说关注于做事情的人。关注怎样把事情做好，而不是秀好，所以不一定像那些明星企业家那样高调。既然关注事情，所以会更加坚定和执着，从不丧失信念，却又永远勇于面对现实。解决问题前直面挑战做出更加可行的决策，而事后会自我反省，为了下次做好事情做准备。

　　训练有素的思想，指的是简单有效的观念，出于实践的积累和对于自身优势的分析得出的核心观念，一直坚持下去推动公司的发展。简单的才便于执行，才有效，多了复杂了谁也记不住反倒等于没有。有了简单明确的观念之后便会清晰自己能把什么做好，应该走向什么方向，这样公司才能明晰发展方向，不会被干扰、诱惑。

　　训练有素的文化，感觉上和第二点有重复，应该算是对训练有素的思想的一个贯彻。明白自己能做好什么，不能做好什么，决定好方向，便坚决的执行，不被诱惑（比如技术诱惑）……以自己的目标和自我评价作为考量的标准，看是否适合自己的能力，是否适合自己的理念，不随波逐流，坚持积累，直到突破。

　　总的来说，个人觉得这本书就是在说“简单有效＋坚持＝胜利”。单纯的关注问题本身，坚持单纯有效的理念，不断的积累，最终突破，这就是从优秀到卓越的过程。

章节摘要

第五级经理人：

　　谦逊的个性和坚定的意志；
　　以公司利益为先；
　　被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染，有决心做任何事情，不论多么重大，多么困难；
　　成功时将原因归结于外，失败时归结于内；

先人后事：
　　首先找到合适的人，赶走不合适的人，再决定走向什么方向，做什么事情；
　　“谁”的问题优先于“什么”
　　人员原则：（１）宁缺勿滥；（２）换人势在必行的话，立刻行动；（３）将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”
　　寻找最佳方案时争论不休，一旦决定，执行无误。

　　未发现报酬和公司发展存在关系；
　　人不是最重要的财富，合适的人才是；
　　“合适”与否主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。

直面残酷的现实：

　　“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”——丘吉尔《命运之锁》
　　诚实而努力；
　　领导的首要任务，是创造这样一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
　　多提问题，少要求答案；
　　对话，争执，不要强制；
　　事后彻底分析，不要相互指责；
　　斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，不论它们是什么。
　　领导不是急于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动；
　　花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”，如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。

刺猬理念：

　　简单才有效。
　　关键是要明白你的组织在那方面可以做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。这个标准比核心能力更为严格，你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
　　实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。

训练有素的文化：

　　官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当；
　　关键还是人，合适的人去遵守一贯制度，另一方面，文化给人们制度框架下的自由和责任；
　　并不是要抓住所有机会，要看是否合适；
　　列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。

技术加速器：
　　“大多数人宁愿死去，也不愿思考，他们实际上就是这样。”——伯特兰。罗素
　　对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。要勇于放弃；
　　技术是发展势头的推动力，而不是创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦他们领悟到技术如何服务于公司核心观念，并且在公司取得突破性进展之后，他们就成为技术应用的先驱者了；
　　往往是技术的跟随者取得最后胜利；
　　技术不是决定性因素。

飞轮和厄运之轮

　　坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈的推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破；
　　失败者不仅不通过飞轮逐圈旋转来累计动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去的改变飞轮转动的方向；
　　并购无法带来突破。

书摘

确定合适的指标，例如“单位办公面积所获利润”“雇员平均所获利润”。

每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实，他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。

卓越公司不使用被动语气，不使用竞争战略，不从反击其他公司的角度定义自己的策略。

危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势。