企业管理——目标

 工厂管理——目标

    

    工厂管理的目的是什么？记的一句话的是这样说的：搞制造业工厂的创业者的根本的目的就是让这个企业生存下去！

    企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。

    在这个目标之下，工厂里面的所有的事物都可以由三个概念来分类，是否有效率也是可以按照这三个标准来进行判断的。


有效产出：整个系统通过销售而获得金钱的速度。

存货：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

营运费用：系统为了把存货转为有效产出而花的钱。


（一个好的标准能有多大的能量？书的后面提到，门捷列夫创立元素周期表，通过原子量这个标准得到的，由此就可以确定之后出现的化学元素的性质了，并且还能够预言了那些未出现的元素在周期表上面的位置。）


按照上面的三个标准（让人们突然按照一套自己不熟悉的标准去评价一个工厂的效率，确实是需要一个熟悉的过程），从这三个标准来看，有效产出当然是越多越好，有效产出就是直接可以收回来的金钱，存货是附加了劳动的资金，将存货卖出去就是，那部分劳动就是利润的来源，假如不要营运费用，直接可以将货物卖出去，那是最好不过的。

工厂要卖出去自己的东西，则市场应该是有需求的， 那么 一个工厂的任务就是生产足够或者是小于市场需求的产品。（为什么是小于市场的需求的产品，这是因为市场上有其他的公司也会生产同样的产品，也就是所谓的竞争者，超过市场需求的多余的产品是工厂的流动资金转换成非流动资金，也就是那些在变现上有时间消耗的存货，现金是有机动性的）。

在工厂的内部，一个工厂是由很多的部分所组成的，不同的部分的生产效率是不同的，在同样多的时间里面有些的部分能够生产出比其他的部分更多的产品，一个管理者对这些生产能力不同的部分是如何的进行协调的了？还是直接回到那个目标来，工厂是为了赚钱了，判断的标准就是按照市场的需求。

工厂里面有些部分的产能是大于市场的需求的，这部分就是产能过剩，有些部分的产能是小于市场的需求，也就是产能不足，本来就不是相同的产能，如何协调，工厂里面的问题，必须回到工厂里面去。

这里必须引出工厂里面存在的两个现象，可能不止是工厂里面存在，在其他的地方也是可能存在的。两个常识性的概念“依存关系”与“统计波动”。

首先是“依存关系“，一个事件（如作业程序）或是一系列的事件必须在其他的时间发生之后，才能够发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才能够依次序发生。

   ”统计波动”，我们主要研究的是在流水线的作业方式里面，同一种工序，生产同一种产品，有时候是1小时生产出4个，有时候是1小时生产出6个，但是这个工序我们知道他们的平均的生产的速度是1小时生产出5个，而我们无法保证的是每时每刻都是生产出5个.总会出现的情况是有时候生产的多一个，有时候生产的少一个，这个小时，我生产的数量是3个，那下一个小时，我努力努力就能生产出7个，平均来看还是5个。


    就是这两个现象同时出现就可以造成:一个工厂不能按照人们的计划按时交货.

举一个例子：有两道工序，是有“依存关系”一个工序是A，另外一个工序是B工序，B工序是由机器人的来工作的，当然，机器人的工作效率是固定的，在这里来做一个假设A工序是有人来操作的，人操作的工作效率是平均每小时5个，而B工序是由机器人来工作的，机器人的工作效率是固定的，是每小时5个，在这里注意，人的工作效率是统计波动的。现在开始推演，首先设定一个目标就是四个小时之后，给我交出来产品要有15件，（A工序必须先开工一个小时，B在1个小时之后，A工序的零件来了之后，才能开始加工，这就是依存关系）

如下图所示：

               

                                                                           

    解释一下就是：A第一个小时开始生产，这个时候B因为没有A的产成品，无法进行加工，所以这个时候B第一个小时是0，A第一个小时的时候，工人生产稍微放松一下的结果就是只生产出4个，A工序的工人自己可以想，这个是没有关系的，等到下一个小时的时候，我可以生产出6个产品，补回来，就没有问题了，平均的生产效率还是5个，这个确实是没有问题的。

B工序在第二个小时的时候，收到A工序的4个产品，然后开始加工，虽然B工序机器人的生产效率是5/小时，但是此时只有4个，就只能加工4个，等到，B工序的下一个小时的时候，A工序过来的有6个产成品是可以加工的，但是自己的加工的能力只能是5个，所以此时B加工的产品只能是5个，第三个小时的时候，B工序的仍然只能加工5个产品。

总结：B工序的机器人只能加工小于或者等于5个的产品，不管A工序是否生产超过5个的产品，这样的结果就是当预订交货的时间的时候，能够生产出来的产品只能是14个。

这个问题应该如何解决了？为了，保持B一直有足够多的经过A生产的原料，应该建立缓存的思想，也就是在B工序的那个机器之前，建立一个缓存的区，缓存区就是一些经过A工序的存货，这样A工序的操作就变的自由的多，只要盯着缓存就可以了。

    由于工厂里面存在这两中现象，我们先将工厂里面的资源分类，瓶颈的生产的能力本来就是生产力小于市场的需求，而工厂中的其他的属于非瓶颈的工序，就是那些生产能力大于市场的需要，也就是非瓶颈一直开工的话，造成的结果是生产出来的东西，远远超过瓶颈的消化能力，这样的结果就是存货的不断的增加，导致有效产出，仍然是下降的，这样的工厂是没有效率的。从这个角度看以下这句话：“每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效率的工厂”这句话，每个人不停的工作，这是从花出的钱来看，一个工厂已经对他的工人给出了工资，假如那个人不劳作的话，那是不是代表自己的钱财就白费了？从这角度看好像是这样的，但是工厂的目的，制造业的目的是什么？制造业是为了赚钱，也就是一个工人说生产的物品能不能卖出去，能不能满足有效产出，假如工人说生产的东西是能够卖出去的，那就是有效的产出，假如是卖不出去的，那只是在浪费现金而已，所以，这句话，每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效率的工厂这句话是正确的，不是每个人都在不停的工作，而是每个人都要按照瓶颈的生产力来调节。

    关于工厂里面如何找到“瓶颈”也就是工厂里面无法满足市场需求的那道工序，书中给出的直接简单的办法：看催货员经常去那道工序去催，或者是看延误的订单主要是缺少的那些零件，就可以直接找到，相对与市场而言，那些工序的产能是少于市场的需求的，这就是找到瓶颈的最直接的方法，既然，是因为瓶颈的产能无法满足市场的需求，这样就导致一些零件的确实，导致产品无法得到装配，也就是无法卖出去，有效的产出就变的少，存货就变的多，所以，要解决的就是提高瓶颈的生产能力，是多买几台机器，或者是使用能够完成同样的生成功能的旧机器都是可以的，有些人可能会认为这样会导致成本的支出变大，这时候就应该改变一下自己的看问题的视野了，瓶颈的生产力直接决定是有效的产出，也就是变成钱的能力，能让那些堆积的存货直接变成钱，那些营运费用的增加也是值的。

   为了让瓶颈的生产力提高，的两条准则是 1：绝对不浪费瓶颈的产能 。2：减轻瓶颈的负担。这都在本文中阐述了。

   瓶颈的生产能力提高之后，非瓶颈的生产能力是否跟得上了？注意的是，瓶颈能有足够的能力之后，非瓶颈假如跟不上的话，也可能直接转化为瓶颈，这样也就是瓶颈是会一直转换的，最终的目的是，瓶颈转移到工厂的外面，也就是工厂里面的生产能力是满足的，甚至是超过市场目前的消化的能力，此时瓶颈就是销售能力了，开发订单的能力。

    关于如何提高生产周期的能力，所有的产品在生产的流水线上，在生产周期里面的时间只有四类：

“

第一个部分：操作准备时间，也就是当机器或者是人员为处理零件做各种准备时候，零件的等候时间。

第二个部分：处理时间，这段时间花在把零件变成有价值的东西上。

第三个部分：排队时间，也就是当机器忙着处理其他零件时，零件的排队等候的时间。

第四个部分：等候时间，也就是零件花在等待上的时间，担不是为了等待资源，而是为了等待其他其他资源，以便一起装配为成品。

在工厂里面大部分时间都是排队与等候的时间，如果能将最开始处理的元件减半，就能缩短排队与等待的时间，因为这两部分时间是占用的最多的时间，这样造成的结果就是一次通过所有的工序说做出的产品就少了，在增加的是工序的次数，也就是开工的时间，这样的是正常的，这样可以减少库存的商品，这是很值的，能直接提高出货的速度。这样又引出一条原则：非瓶颈节省下来的时间和金钱只不过是假象，因为本来就是非瓶颈的流程的生产力过大。

总结所有的步骤就是：

步骤一：找出系统的制约因素步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能

步骤三：其他的一切配合上述决定

步骤四：给制约因素松绑

步骤五：假如步骤四打破了原有的制约因素，就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。