因为服务于淘宝的缘故,所以听过黄药师(阿里内部的花名)黄若的名字。在阿里内部,每个人有一个花名,比方说,马云酷爱金庸的武侠小说,给自己取名为风清扬。
百度是这样介绍药师的。黄若,原当当网COO(首席运营官),曾加入淘宝网,任运营中心副总裁,并负责淘宝商城的组建。也许轻描淡写几句话,却是他一生乃至整个行业标志性的转折点。
《我看电商》这本书是最近读到的有内容的一本书。这本书是2013年出版的,在此之前,也许是专业的缘故,我并没有关注过电商这个行业。b2c、c2c也许只是在课本上听过的概念,淘宝、天猫、京东、红孩子,对我来说只是日常购物的一个渠道。
读过这本书才知道,零售行业有两种基本业态:买卖业态和平台业态。很简单,买卖业态就是商家负责采购,将买来的东西卖出去,赚取差价;而平台业态的商家,只是为n多个小卖家提供平台,它只负责招揽人气,不负责具体卖东西。
亚马逊、京东就是买卖业态的代表,他们需要通过提升自身商品流通,通过规模化的采购,降低单件商品销售成本,从中获利。买卖业态下的核心是买手团队。他们负责研究消费者的购物习惯、了解市场趋势,优化产品库存周转,透过每个单位销售成本的降低,来保证自己的利润产出。而平台业态下的代表,比方说淘宝,它就不需要考虑采购的商品是否畅销,它唯一需要做的就是聚拢人气,保证流量。平台想尽办法拉拢人气,在这中间无疑会增加销售成本,那这样的销售成本会转嫁到商家最后还是出在消费者身上,所以就会出现同样是made in china的商品,在美国买比在中国买更便宜,当然这中间还有税费的问题。
药师在拿亚马逊、沃尔玛跟国内的零售企业做对比的时候,经常会提到他们的做法是通过提高效率来赚钱。但国内的电商很多还处于融资、“烧钱”的阶段,反正花的事投资者的钱,比起赚钱,更会花钱。其实我特别钦佩亚马逊、沃尔玛这样的零售企业,也许这样的企业才有资格谈效率、谈管理,谈降低成本来赚钱。
当然作为天猫的创始人,黄药师还讲述了天猫(淘宝商城)从提出来遭反对、产后四个月“断奶”、如何界定卖家是否有资格入驻天猫等等,这中间每一步都有反对的声音,甚至是和淘宝自身基因的抗衡。很幸运的是,天猫成功的生存下来并代表了中国b2c的成功案例。淘宝从集市孕育了商城,这是一步比较保守的、风险系数比较低的转型。淘宝毕竟占领中国线上市场份额的80%,每一步转变可能都会带来意想不到的效果,所以他们每一步走得都谨小慎微。
书中还介绍了京东当年的价格战。这是给我留下印象深刻的一个章节。我突然发现,商场如战场,战场上也讲究策略。价格战通常是商家为了促销发起的噱头,如果你用先提价后打折或者直接“断货”的借口来搪塞消费者,你就会发现,价格战不过是你自己跟自己玩儿的把戏。这种情况在线上的jd,线下的苏宁、国美或者百货商场,都比比皆是。所以作者在书中写道,如果你的价格战只是“噱头”,确实引起了消费者的注意,但请你也思考一下副作用。京东当年的价格战,时任当当网高官的黄若采用的是应战,但矛头直指京东的主营——3c产品。3c产品并非当当的主营,所以即便用利润去补贴3c,当当并不会损失多少,但相反,如果京东比当当的这一品类价格更低的话,京东无疑会损失惨重。
现在距离2013年已经过去两年,黄药师在书中所举的例子也许早就被大浪淘沙,同时,这两年出现了许多新的垂直网站,出现了新的玩儿法,但想想,也无外乎那些有关零售的道理。
黄药师的电商经——《我看电商》
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