《打造Facebook》小摘

《打造Facebook》据说是第一本，也是目前唯一一本由内部人撰写Facebook的书。作者王淮是Facebook早期员工，第一位中国籍研发经理。回国跟着薛蛮子、徐小平做投资顾问之类的事情，不知道现在有没有自己的公司。豆瓣链接：http://book.douban.com/subject/20471120/ 相信很多人写过这本书的书摘，我这篇只摘点我有兴趣的地方，和个人经历有关，加一点点自己的想法。

-------------------------

王淮拿到offer时跟雅虎摊牌，结果工资大涨50%，当然他看重的并不是这个，还是去了Facebook。他书里写的提示是：“要求大涨工资的最好办法就是，从外面拿一个offer，证明自己的市场价比在公司的贱卖价更高，然后更哦你公司进行协商。当然，如果你对公司或者对老板有很深的感情，就不建议这么做，毕竟这样会带来一点伤害，因为这已经体现了你对公司的不忠诚。”

BBF注：我觉得王淮说得挺对，但只谈加薪，还有另外的技巧。他的书里并没有写，或者说没有教。我建议看看这篇微信文章：如何向你的老板要求加薪#思维方式# 我认为这个思维方式应该是合理的。比如文章里第一条准则说：“如果你不提出要求，你就得不到。”你尝试从老板的角度想一想文章里的这句话：“在我20年经理生涯中，我几乎从没给一个没要求加薪的人加过薪。为什么我要给他加薪呢？如果他不要求的话……”当然我觉得这里应该不包含每年正常的加薪幅度（比如5%-10%左右）

-------------------------

王淮面试过一个剑桥的博士，学识渊博，但工程实现能力不够。因为他只是帮忙，所以没有坚持反对招聘此人。但后来他发现应该坚持。因为这位学究式的人物最适合待在研究所，他只知道不断地提出一个又一个新办法，却不会把不完美的想法不断地实现出来，加以工程化，然后通过实际数据不断完善。王淮发现并向剑桥博士的老板指出了问题，但其老板不够重视。所以王淮便将该博士与自己项目组隔离，以免带来损失。此博士在之后也因为各种不作为和造成损失之后离开了公司。

王淮认为他应该早几个月就离开。倒不是说他不够聪明，只是他想做的是研究，而公司想要的是把想法迅速地、高质量地实现出来让，然后在实践中不断改进，这种文化上的巨大差异和期望上的截然不同导致了必然的悲剧。

-------------------------

招聘永远在第一位。对于人才的标准不能妥协，宁可慢一点，难一点，也不要随便降低标准招差不多的人进来，这样做最终会带来很坏的结果。

-------------------------

Facebook非常注意不重复开发新的技术系统。一个原则是：有好的开源系统，就用开源的；有好的商用产品，就购买商用的；必须自己开发的或者跟Facebook核心竞争力息息相关的，则集中力量开发一套，而不是重复劳动，开发多套类似系统。

对于开源系统，只要有一个优秀的、活跃的开发社区在维护，Facebook就会积极地利用并且毫不吝啬地给予反馈。这方面最好的例子就是Memcache系统。（BBF注：听闻阿里云发布了他的开放缓存服务OCS，兼容memcached协议，不知是否对这个开源的memcached有贡献、支持或反馈？我并不清楚，只是希望有。）

-------------------------

如何设定目标呢？在Facebook里一种常用的方法是遵循“SMART”原则：

    S——非常详细具体（Specific）。你的目标必须被清晰地定义，无法被混淆或者误解。
    M——是能够衡量的（Measurable）。只有可以被衡量的目标，你才能一直清楚自己做得如何，离目标有多远，当前是超出还是低于预期的进度。
    A——要够有难度，有挑战性（Aggressive）。一个容易完成的目标，很容易让员工懈怠，失去战斗的激情。
    R——现实的（Realistic），这是对上一点的平衡。
    T——要有实现的期限（Time-bound）。没有实现期限的目标是没有意义的，因为你不知道什么时候应该到达什么程度。

对于任何一个项目，具体执行中一般都涉及四个维度：

    有哪些功能（Feature set）
    预期完成时间（Time to market）
    预算（Budget，主要是人员，还有服务器、带宽资源、金钱等）
    完成质量（Quality，包括可扩展性Scalability、性能Performance等）

不管你做没做计划，所有的决定都围绕着这四个方面进行考量。……不管那个版本的产品设计，一般就是在上述四个维度之间进行拖鞋，达到一个均衡状态。

-------------------------

所谓post-mortem，就是通过分析过去发生的问题，从中总结可以采取的行动方案，以避免类似的错误再次发生。Post-mortem会涉及以下几个方面：

    发生了什么（What happended）？
    影响多大（What's the impact）？最好能量化。
    问题的原因是什么（Why）？必要的话可以把出错的代码展示出来。
    事件发生的具体时间表（Timeline）
    如果避免将来犯类似错误的行动方案（Action items and lessons learned）

Facebook不追求完美的一步到位，而是通过post-mortem从失误中不断学习，让做事的质量越来越高。

-------------------------

老板在综合各方面意见之后，给出对一个员工的综合评价，如果要指出需要改进之处，最好不要超过4条。因为每个评价周期是六个月，员工精力有限。

有效传递意见反馈，有几点要提一下：

    意见反馈不见得都是负面的。
    意见反馈必须摆事实、讲道理。
    意见反馈必须是可操作的，让人无从下手的意见意义不大。
    （这一点是个人偏好）通过邮件分享意见反馈。这样下笔时就少了很多感性冲动，更多关心的是能否提供产生具体行动方案的建议。


-------------------------

除了评价之外，给员工评级也很重要，这就跟每个人的薪酬奖励直接相关了。…… 在评分的同时，决定要不要推荐升职。通常只有在连续两次或以上得到高于“超过了期望值”的评级才有可能获得升职机会。

对于评级，不同的组之间还要进行校正（cross calibration），以防止各组的评价标准不一致。

Facebook对升职的理念是，在过去一段时间内，你的表现跟目标职位的平均水平相比毫不逊色，而且你要在那个职位上实际运作一段时间后，再正式给予升职。

-------------------------

中美两地有一点差异是：硅谷的创业者都崇尚破坏性创新（disruptive innovation）、革命性的创新，每隔5-10年就会有一个新的巨头通过革命性创新崛起。目前中国科技产业领域里的创新元素极少，典型的模式都是C2C，把硅谷的模式复制过来，大家还蜂拥而上，看谁的执行力强，早点把产品做出来，在本土化上做得好一点，然后想办法推广。在这样的创新生态系统下，很难出现破坏性创新，只能做所谓的“微创新”。

-------------------------

全书值得看的地方还是不少的，比如还有硅谷盛行的“工具文化”，产品开发的三个准则，如何开展一对一碰头会，如何为新员工找到合适的工作职位，导师文化，天使投资与创新精神等，有兴趣自己买来看看吧。学习之后也要学会创新，无论哪个公司的文化，都只能作为对于自己及自己公司的参考，照搬是万万不行的。

（完）


文章内容来自新浪博客与微信公众帐号：【陈晓炜】
- 微信号：「babyfacer80」
- 博客：「http://blog.sina.com.cn/babyfacer」
陈晓炜乃本名，网名Babyfacer，微信平台是本人新浪博客的准同步平台，分享我对读书、工作、生活、旅游、摄影的点滴经历与想法。一切还在好奇地探索中……