可以看作对波特竞争战略的进一步阐释

书评—发现利润区
作者：斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德

        总得来说，本书还不错，可以一读。
        结构上，逻辑清晰，条理明朗。一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。
        内容上，有三个亮点。
        首先，作者强调唯市场份额的时代已经过去。很多企业，市场份额领先，但是赢利指标低下，陷入了盈利增长的困境。
        然后，作者提出，应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。为了实现这种转变，必须以客户为中心，满足客户的需求。并且，需要以客户为中心构造企业的价值链。
        最后，作者提出了二十二种盈利模型，这些盈利模型中也在不断地体现作者强调的以客户为中心思想。
        不过，作者选取的案例并不是特别能阐述清楚这些盈利模型，究其原因，大概这些案例也是拿来主义，作者并没有做相应的修改裁剪深化。

第一章与第二章
        文章讲述的是过去以市场份额为核心这种观念的落后，现在的竞争要求企业转变到以客户和利润为中心。
        要以客户为中心，就必须改变价值链的方向。传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后在落实到自己的资源和能力上。
        最关键的一环是了解客户/顾客/消费者的需求。不要迷信传统的常规的市场调查，那常常是无效和枯燥的，而且调查的是消费者对现有产品的态度。很多时候消费者是无法确切地表达自己的潜在需求，对公司未来产品的期望。这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查的原因。
        文章提出了传统公司的高管花大部分时间在内部管理和沟通上，为了应对这种转换，高管需要花大部分的时间去了解客户的需求。
        第二章提出客户系统经济学customer’s systems economics概念，客户购买和使用某产品和服务所支付的金钱、时间和困扰。因此，客户为产品付出的代价不仅仅是price，还有时间，还有学习成本，还有学习过程中带来的烦恼。这与莱维特先生提出的产品概念是对应的。莱维特将产品分为核心产品、基本产品、期望产品、满意产品等，随着产品阶梯的上升，顾客越来越满意（《营销想象力》莱维特）。这是差异化的一种工具。

第三章 利润如何产生—22种赢利模式
        本章中作者总结了企业赢利的22种模式，并着重介绍了其中11种。这22种盈利模式有重复的地方，但作者能从千奇百怪的商业世界里总结出这22种赢利模式，的确功底深厚。相比波特只是指出企业竞争战略有三种，这22种模式可以看作是对波特竞争战略的具体阐释。
        22种赢利模式如下。
        客户解决方案模型：卖解决方案而不是仅仅卖产品。客户的需求从产品上升到解决经营中的问题；另一方面，服务的利润往往比产品高。这两方面决定了卖解决方案的利润比卖产品高得多。属于差异化战略。
        产品金字塔模型：产品系列全而广。低端产品起防火墙作用，高端产品是利润的主要来源。
        多种成分系统模型：具体如碳酸饮料，可以在超市销售，也可以在饭店和自动售货机销售。后者的利润高，但是为了进入后者，需要有一个强大的品牌，而强大的品牌只有通过在前者中建立的。
        配电盘模型：当买方和卖方之间的交易成本很高时，这种模型便诞生了。典型例子，阿里巴巴。
        速度模型：产品刚发布的头几个季度利润是最高的，随后随着竞争的加剧，利润率快速下滑。典型例子：英特尔。
        卖座“大片”模型：适用于固定成本很高，变动成本低的情况。大量地发行摊薄固定成本。
        利润乘数模型：发展相关产业。典型公司：迪斯尼。围绕角色开发电影，电视，书刊，服装，手表，主题公园，专卖店等一系列产品。
        创业家模型：为了避免大企业的规模不经济，交易费用上升，将公司拆分成很多小的利润中心，以强化赢利责任，更加接近客户。
        专业化利润模型：对应波特的聚焦战略。
        基础产品模型：采用基础产品加耗材/后续产品的模式。基础产品的利润低，但耗材/后续产品的利润高。如刮胡刀+刀片模式。
        行业标准模型：典型例子微软。基础产品模型进一步发展就成行业标准模型。

第四章 通用电气案例分析
通用的战略转换
数一数二群策群力卖解决方案
卖解决方案：
客户的需求上升，重视产品对自己的经济效用购买决策者从工程师变为管理者和高层经理CEO level marketing
对产品的需求对解决方案的需求

第六章 SWATCH Swiss Watch, Second Watch
        这个案例是阐述作者前文提到的产品金字塔模型。SMH公司的产品线很广，从低端到高端。低端的产品是作为高端产品的防火墙。为什么可以起一个防火墙的作用，其实作者没有阐述很清楚。大概的原因我认为，大部分的厂商进入一个行业的时候，总是从低端开始的，如果现有厂商把低端也给占了，那么给竞争者的空间就很小很小了；另外一点，随着SWATCH低端产品的客户在经济上的成长，只要这些客户认可SWATCH公司，他们也将成为其高端产品的客户。
        SMH公司的一个更伟大的创新，在于哈耶克改变了人们对于手表的态度。之前，手表只是作为计时工具或者品味象征。哈耶克第一次将手表塑造成为饰品，塑造成为一种时尚，手表已经代表着一种个性、一种文化。人们不是为了计时的需要而买表，而是觉得手表好看、很时尚、很新颖，由此产生购买欲望。
        但这样一种竞争战略似乎也有很大的风险。流行的东西易逝、常变，哈耶克怎么就能一直抓住这种潮流呢？

第七章 管理价值链-COCA COLA案例
        本章对应多种成分模型，但是作者阐述的重心并没有集中在“多种成分”上，而是集中在coca公司和装瓶商的关系处理上。一开始，coca的装瓶上是分散独立，各自为政的，所以它们很难满足大型连锁超市的要求（因为不同地区的装瓶商提供的价格是不一样的）。这给百事可乐提供了可乘之机，迅速占领了超市这一渠道。为了应对挑战，coca大量购买装瓶商的股权，将控股的装瓶商进行整合，并成立一家独立的coca 装瓶商控股公司（目的是将这一资产剥离，不影响母公司的财务表现）。

第八章 配电盘模型
       我想用中国企业家某期杂志的一个案例“公路边的携程”做说明。
       路边的携程，讲得是一个货物公路运输的携程网，将买方和卖方通过互联网联系起来。
       用户最基本的需求，是通过网上的供求信息找到当地哪里有客户，然后自行联系。
       深层次一点，需要对客户的情况有个大概了解，主要是信用情况，联系能更有效。
       再往深层次，用户不想自己找，直接委托网站，帮忙寻找所在地的客户，并达成交易，用户只管货运就行了。
       随着这种需求的升级，网站价值链也得到进一步的扩展。盈利的来源也更加多元化。
       这种需求的升级，在淘宝和阿里巴巴都是一样的，universal。