近乎于道，最接近中国人思维方式的创新力作。

在阳志平老师的力荐下，读完了此书。正如老师在博文所言，不同于以往西方的逻辑推理，本书作者（知识管理之父野中郁次郎）难得的以东方人的辩证思维视角，写出了创新的禅味，文笔优美易读，许多句子也值得反复地咀嚼品味，以下便是书中笔记的摘抄。（更新中）

◆被称为工作单元的一个人或者少数人构成的团队自始至终地完成一个产品的组装工作。佳能公司的工厂所进行的生产方式的创新——「单元生产方式」成为佳能公司实现高经济效益的强大推动力。

◆人是「知识的主体」，采用「单元生产方式」后每一个人都是「万能工匠」，当「万能工匠」受到触发时，他们就会下功夫搞创意。他们会改进工作方式，必要时还会改进工具。当他都达到「超级工匠」时，就会熟悉、掌握掌握整个产品的生产过程，进而向处于「上游」的开发、设计部门提出建议，向处于「下游」的销售、服务部门提出产品应该如何满足顾客需求的建议等，在产品生产中起到「中心」的作用。

◆「单元生产方式」的重要成果则是每个工作人员的知识生产力的飞跃提高、新知识的陆续产生。

◆知识管理基础中所体现的尊重人性的概念。

◆井深大所追求的尊重人性与丰田的生产方式结合，产生了「单元生产方式」。

◆人并不是成本要素，而是生产知识、增加附加值的主体。这种创造力能够连续不断地、反复地进行生产创新。

◆知识的源泉在人们的坚强信念和思想中，知识管理是植根于人类本质的管理。

◆知识以各种各样的形式存在着。看不到的思想、意象，看得见的文章、图像、现场生产的产品都是知识的具体体现。

◆优秀的知识创造型企业，他们都具有独特的管理「模式」。这种模式凝缩了理想的行动计划的本质。

◆自己反复进行改进，不断进行自我革新。如果不仅仅是个人，而是所有的成员都掌握这种杰出的「知识方法」时，一个组织的模式就形成了。佳能公司之所以采用单元生产方式后让生产现场变得活跃、生产率得以提高，无非是因为大家都共用一个知识创造的方法论——每个人都把巨匠作为自己的理想，进行自我革新。这种模式叫做「创造性惯例」。

◆好的模式，既能保证较高的自由度，又能发挥其原有的机能，所以它是创造性惯例（锻炼实践能力的模式），而不同企业有不同的创造性惯例。

◆对生产与知识社会的企业而言，最重要的不仅仅是市场的竞争力，还包括对知识中合力的管理，即能够化解各种各样的矛盾，生产更高层次知识的综合力管理，和能够结合不同的知识要素形成一个统一的知识体系的知识的综合力管理。

●第1章.完全致力于产品的「概念」

◆在供过于求的市场，概念具有比产品自身的价值更重要的意义。顾客很多时候在于商家的概念产生共鸣后才产生购买欲望，顾客认同了产品的概念，也就能够创造更舒心的生活。

◆「概念是品牌的生命」，想到可爱的名字，或者能体现其可爱的设计，但那不是长久之计，因为那一切都是表面文章，并没有给品牌注入「血液」。

◆真正想创造具有竞争力的产品，就应该在确定了概念之后再动手。因此在开始进行概念开发之前，领导为成员制定了「三不」规定：「不要随便起名字」「不要随便搞设计？」「不要随便确定实质内容」。

◆做出三个规定为了杜绝在大组织中容易产生的「势力范围意识」。在混合的研发团队里，职能范围意识是常常会引发冲突。每个成员都不轻易着著手自己负责的工作，就有了相互沟通后共同开发产品的概念。

◆顾客究竟感觉到了什么？我们只有亲自询问并真正了解顾客进行怎样的活动、生活中有什么样的感觉，才能搞清楚这个问题。产品的生产始于对人的观察。

◆积累顾客的意见，从中提炼概念。日记调查和现场采访的切身感受会显著的改变了研发计划的方向。

◆研发团队关注的不是竞争商品本身，而是购买产品的顾客的心。而制定「三不」规定，提倡观察人就是为了切身感受顾客之所感，揭开表面概念的迷惑面纱，最后探寻到「真正概念」。

◆企业实行横向联合的研发体制，使各部门从一开始就参加产品的生产工作，工作过程中明确研发团队的行为规范和价值观——「三不」规定和重视人的观点；企业领导对概念接受度的重视大于对企业合理的时间h整合的重视，这就是生产名牌的「模式」。


○解说篇

◆「场」能使顾客和商家共享某种思想和意象。共享某种关联性（与特定时间、空间、他人相关联）的也是「场」，这种关联性也叫情境。知识是一种创造力量，它不仅存在于一个人的身上，也存在于通过各种相互作用与人共享情境的、动态的「场」之中。

◆好的「场」有如下特征：具备固有的意图、方向性和使命感，实现自组织化；边界不是封闭的，而是开放的；能与拥有不同背景和持有各种各样观点的人产生共鸣、进行对话；能够在与他人进行相互作用的过程中实现自我超越，将自身提高到更高的层次。不能创造「场」的组织，也就不能创造新的知识。

◆表面概念是很容易从数据中分析出来的，虽然他最初对描绘产品的轮廓有一定的意义，但仅仅这样并不能与顾客共享关联性和情景。

◆去现场找寻隐藏在数据背后的、无形的含义和情境，与顾客在现场一起进行「共同体验」，这就是创造与顾客融为一体的场的过程。从这个场产生的新的含义和知识，诞生了真正的概念。

◆其他企业采用现场观察顾客的做法，但他们大多数都是分析性的观察，主体与客体是相互分离的，那样就不能共享情境。


◆「暗默知识」指难以用言语和文字来表现的、主观的知识，以个人经验为基础的知识。思想、信念，掌握的熟练度和技术信息等都属于典型的暗默知识 。

◆事实上，顾客不清楚自己究竟在追求什么 。融入顾客之中与他们进行交流，通过各自的动作、话语、行为、气氛等是知识可视化，这就是「场」。在现场与顾客进行共同体验！共享并深化暗默知识，有了这种关联性才能创造出形式知识——概念


◆「暗默知识」是用所谓的「心」所掌握的知识，先用比喻和类比将其表达出来，然后再用具体形象，只有到了这个阶段后才用理论分析的语言将暗默知识转换成详细的计划，使其形式化，比喻和类比在暗默知识和形式支持的相互作用中起到了非常重要的作用。一般而言，越是知识型的组织越频繁使用比喻和类比。

◆以「在竞争中取胜」这一相对价值为目标时，当该价值的实现之时可能就停止追求了。而追求绝对价值时，这种追求的深处却有个最基本的疑问：「我们追求的绝对价值是什么？」这种疑问具有普遍性，还与未来有着关联性。

◆日本独有的自我革新的模式——「守·破·离」。「守」是遵循基本的模式，模仿榜样。「破」是摆脱基本模式的束缚，纠正错误，发现自我的阶段。「离」是脱离基本模式，创造一个崭新的、独自的模式。

◆将拥有某个项目经验的人员安排到下一个项目中作为核心人物，以创造知识和活用知识的「知识基础」进行人员的配置。看似简单，其实很难，如果不能看到某个人所拥有的知识，就无法进行以知识为基础的人员配置。领导要具有识别人才的能力。

◆从积极的意义上说，成功经验进行螺旋式回旋，等他们成为具有创造性的具有实践能力的模式时，新的知识就会接连不断地产生。

◆市场调查数据是市场的结果，就像汽车的后视镜。创造不出超越它的产品，就不会获得顾客的认同。

◆在本田公司，有一个所谓的「三现主义」，即「现场、现物、现实」

◆研发成员们超越部门的界限畅谈梦想，描绘各种情境，让主观理想与意象统一起来。如果一开始就不一致，过后就会浪费相当多的时间和精力。在本田公司里，由于在早期就打下了坚实的基础，所以提高了公司的凝聚力。

◆本田公司将实践「三现主义」作为开发看概念的方法论，在现场进行定点检测等。员工之间的彻底对话，他们在讨论中最根问底是问题，越辩越明。

◆在执着追求新价值的过程中，在实现统一对立的同时，进行更高层次的概念开发以此为基础，再进行核心技术的开发。这就被称为「辩证法」的方法论。创造并不产生与理论分析，而产生于辩证法。

◆争论，是在白还是黑，是好还是坏的，两项对立中来考虑问题的，力求抹杀其中一方。而对话却与其有着本质上的不同。

◆人面对面，他们采取相互容忍容许对方观点的态度，尽量用对方的长处，创造出更高层次的命题，无限地探寻真理。这种创造性的对话就是辩证法。

◆扬弃并统一对立的事物、接近与更高层次的真实，是不同于「什么都包括」的「总和」的，而是在更高层次上进行统一的「综合」。辩证法中以「正—反—合」的过程展开，就是在某个命题（正）的对面放上否定这个命题的命题（反），两者综合（合）后产生新的命题，从而接近更高层次的真实。这种综合各种矛盾的知识、能动地创造一个新的知识体系、发挥创新的能力就是综合力。

◆逻辑就是追求论述的形式，其他代表是形式逻辑，即所谓的三段论法。三段论法可以说是官僚型人类的看家本领。形式逻辑上确实是正确的，也能达到某种真实，但没有知识的生产能力。

◆辩证法探寻的不是形式，而是意义。在辩证过程中人会发现新的真实，但那不是终点，那里还有无限追求真理与真实的运动。

◆所有的创新都产生于解决矛盾的过程中。创造性的、创新性的技术开发与产品开发，最初并不产生于逻辑分析中，而产生于每次都辩证的综合对立事情的连续性运动中。


◆本田克服的障碍和困难，使其保持其积极性的原动力就是企业的概念——「追求梦想」。这些不仅仅是装饰性的语言，已经 成为始于「自己为什么什么而存在？」这个存在论问题的设想。当陷入僵局时再返回到这里，这种设想便唤起了人们攻克用辩证法解决矛盾这一艰难课题的积极性。

◆本田坚持概念的开发，来源于要自己创造命题的强烈思想和信念。

◆重要的是在创造词语之前的、眼睛可见到的现象和现象背后的、眼睛看不到的意义。坚持现场的直接体验，从可视的现象中挖掘更深层次的东西，追问这是为什么、这意味着什么，再说得出的结论的基础上设定自己的假设。亲自体验，尽量站在消费者的立场，在与客体融为一体的过程中请自己内心涌出的想法固化为概念。

◆「假设推理」或「想象」的知识型方法论。既不是演绎也不是归纳，而是在以假设推理的形式在自己内心中进行「想要这样」的种种想象。所以，产生的概念中包含的着矛盾，通过化解矛盾进行创造与创新。

◆研发人员共享通过切身经历产生的想象和意象（暗默知识），将其转换成概念的设计（形式知识）时，比喻和类推发挥巨大的作用。

◆在本田公司，一个大项目领导并非持续的参与品牌的开发与制造。进行大项目领导的更新换代为了维持内含着自我否定的体系。不断进行否定的同时还要以此为媒介，反复进行破坏创新，追求更高的目标。如果大项目领导没有较高层次的想法、构想和概念，就不能冲破已存的障碍。

◆项目领导站在上下级组织的纵向联合与研究人员的横向联合的纵横交叉点上。纵向的组织一般很少发生变化，在每天的日常工作中立志于提高效率，而且还用有人事权。与此相反，横向联合的研究人员则立志于打破日复一日的常规，进行创造，是概念的集合体 。

◆项目领导在追求效率性与创造性这一对矛盾的状态下，发挥着自己的创造力。有能力的项目领导会将平时想要挑战，但在纵向的组织中难以实现的想法，通过巧妙的协调研究计划小组的大项目领导和所属部门领导的关系来加以实现。由于项目领导在自己身上实践的辩证法，所以只要拥有平衡感较好的人才，研究计划就会螺旋式上升，创造性也会一下子提高。

◆本田组织开发，销售、制造三个部门组成联合小组，进行一种联合工作方式（同时进行技术活动）。虽然有时也争论，但他们共享一个较大设想的时，大家有共同合作下去，这是防止组织发生单人战壕化的构造。

●第2章.彻底地活用组织的「知识」

◆企业能够持续、顺利地发展，其典型特点就是组织重视知识储备，并加以灵活运用。

◆高深的技术、横向联合的构造、作为媒介的技能，这三者所掀起的解决课题的螺旋式回旋在公司中成为一种模式，分散于公司内部的各种各样的知识在关键时通过中层管理者的关系网聚集起来，这就是电装公司的强势所在。

◆单单集中组织内部的知识无法创造出全新的产品，需要横向开展工作，能够辩证地发挥组织的力量，组织的知识就能瞬间活性化。


◆如果任何人和组织的力量同机械一样，是固定的，那么问题就无法得到解决。但人和组织本来就具备解决矛盾的能力，如果有一个能使这种综合能力得以发挥的「场」，那么就可以突破限度。重要的不是以避免矛盾为目的的最合适化，而是以容许矛盾、化解矛盾的目的综合化。

◆技术人员一味追求「理想的技术」。系统人员提出了一个「社会性的概念」后，大家便有了「想要做什么」这个想法，从而形成了「场」，于是便产生了「开发式的思考」：不是以二元论（能还是不能）进行全面否定，而是无论多么大的难题都要接受，然后再与对方对立的过程中，将自身发展到更高的层次。形成「场」后就能够发现所需的合适人才，这时，中层管理者间建立关系网就十分重要。在第一线，他们的直觉会最大限度地发挥作用，愈是知识便渐渐地累积起来。

◆以「想制造什么」「为了什么而存在」等为基础，形成的组织就是「场」。有一次以意义为基础，所以就会涌现出特定的空间、场所、人与人的关联性。于是「场」就像雷达进行探究一样，开始寻找人。一直沉淀的知识也就聚集起来，这就是开放式环境的活力。

◆只有形成了以意义为基础的「场」，关系网才能发挥作用，并创造知识。以意义为中心聚在一起的是人，他们就会有某种共同的想法了。从这个意义上也可以说，「场」就是在同感和信赖的基础上进行交流，进而产生新知识的时间与空间。「场」多元化地源自与各种各样的场所，当这些场所有机地结合时，优秀的知识就都被调动起来了。

◆不变换开发团队的「所在地」，让这个组织的知识没有中断、散失，一直存续着。


○解说篇

◆技术是一种知识，即使开发失败了，心新知识的也会留给人们。应该保存这种知识，改变情境（空间、时间和人的关联性），给予其新的环境，并进行活用。不阻碍知识的流动，让它不断地燃烧，积极地活用知识，存留下的知识就会开花。这就是佳能方式，是「活用知识的重组」、「创造性的重组」。

◆知识也会变得成陈旧，所以必须注意市场和技术的动向，不断地盘点知识，并注入新的活力。

◆知识经营的理想状态就是，在于其作为其载体的人不相分离的情况下，将所储备的知识和用到下一个连贯性的环境中。

◆即使重组，只要没有中断人与被人格化了的知识的联系，并不断给与动态的、活用的场景，最终完全可以获得成功。

◆只有有了产品才能使零部件和软件服务的力量以相乘的方式发展起来。以产品为中心，通过零部件、软件服务各自的相乘作用来追求高附加值。为了实现直线模型，必须具备生产产品所需要的、卓越的开发概念的能力以及具体实现这一概念的能力。将这些多种多样的知识进行综合后进行不断地创新，这就应该是21世纪的制造商应有的状态。

◆人与知识的重组和开发模式源于最高层的领导，而且部长、现场领导等各级领导是支撑者，这也可以看成是开发过程中的宝贵基础。

◆具有人情味的领导人，会协调重视技术和重视利益这对矛盾，不断地创新和强化了佳能的DNA。

◆只追求相对价值无法获得本质的东西，而只能步入其他公司的后尘。当然既然存在市场，相对价值就是必要的。但如果不追求超越相对价值的绝对价值，就不会产生追求高目标的强烈动机。

◆在佳能公司的事例中，领导和员工共同拥有作为照相机制造商应有的审美意识和志向。

◆「自发」（自己主动地参与任何事情）、「自治」（管理自己）、「自觉」（充分认识自己所处的立场、角色和状况）的「三治精神」作为佳能的行动指针被继承下来了。这种审美意识和行动精神是佳能公司的宝贵知识资产，正因为工作人员具有了这种「模式」，他才能够实现对绝对价值的追求。

◆通过意义的改变能活用组织所积累的知识资产。这样，每个「场」均具有一定的主题和意义，所以需要不同的知识，也可以看到拥有不同知识的人。由于人的知识是看得见的，所以人们就会不断地活用这些新知识。

◆纵观世界，当组织的构成发生变化时，很多企业满足于在主题和意义不明确的状态下进行形式和形态的变化。但如果没有形成「场」，就看不到知识，也看不到人。

◆如果仅仅是以形式为基础进行组织，企业就会僵化。经营失败的企业明显的表明了这种倾向。此时如果诞生一个共享重生意识的横向联合组织，而且可以正常运行，拥有一个固定的模式，那么即使上级领导不参与管理企业也能自动运行，企业就可以重生。现在正在重建的企业能否真正的实现复活，取决于以意义为基础的组织配置程度。