搞定大项目，就像打一场无硝烟的仗

销售，特别是项目型销售，因为金额巨大，涉及参与人员众多，采购流程复杂，周期漫长，往往是销售当中难度最大的。


不知不觉从毕业至今，干这活快三年了，实在来说，自己还缺少系统的分析和赢的策略，因为经验的缺少，习惯看点和线，缺少对全局的把握，导致一些本来有希望的项目，因为种种原因而丢掉，自己也很懊恼，而且做销售，特别是在外企，业绩数字压力都很大，在这种情况下，有销售线索的项目都值得花心思去努力拿下，自己即是冲在一线的士兵，同时也是自己的将军，要对整个市场，和手头上项目做一个全盘分析，将精力，时间投入到产出比最大的地方，市场竞争很激烈，特别是一些关键的项目，关键的人，一些硬骨头，要能啃得下，思路要清晰，不然迟早会被市场和公司淘汰掉。



现在发觉，能做好销售的人都很牛逼，有一些共通的成功的素质，像勤奋，积极，不怕拒绝等等，但是每个公司，细分到每个业务部门，真正的top sales其实不多，每个部门就一两个会特别拔尖，一两个是较为普通的销售，还有一些新手。


拔尖的销售都有其过人之处，要么经验老道，在行业里混了很多年，要么特别善于公关，吃喝玩乐，要么特别勤奋，一天跑很多客户，总会有一些单子能成。


现在自己觉得，能做好一个项目，特别是自己工业品销售，是客户有了这个需求，我才去卖。没有本书的IT解决方案那么复杂（书中的案例，基本都是要从立项开始，就是客户本来没有这个需求，要去推广的，这种其实很难。）有两点特别重要：1.知道怎么赢一个项目的策略（全局思维，掌控全局，善于分析） 2.怎么赢得关键人的支持（通俗来说，就是要搞定人）




第一点，这本书能提供了很全面的策略和思路。


第二点，推荐另一本，《销售就是搞定人》



读完这两本，能解决掉自己毫无头绪的状况，会有基本的思路和技巧，


剩下的就是要靠自己不断去实践和尝试，去验证理论和技巧，看看哪些是适用自己的，哪些自己是可以创造性运用的等等。



其实最难的还是第二点，就是怎么搞定人的问题。书面来说，就是要赢得别人的信任，让别人支持你。这涉及到人性，阅历，社会经验，做人，级别层次对等的问题。


最近看了很多商战，和政商类小说，从别人的故事里面吸取养分，补充自己缺少的经验和阅历，获取怎么搞定人的启发。


目前来看，我这个办法还是可行的。


不过，关键，还是要多尝试啊！实践出真知，等摸出了门道，有了操作的经验，那时候离top sales也就不远了，继续fighting！


2015.10.4
Hammer


书摘：

1.销售中的策略就是让自己在正确的时间，正确的地点，会见正确的人，讲正确的话，做正确的事。


2.面对客户关键角色，要关注他们在不同阶段的活跃度和参与度，观察不同角色的不同表现和态度，从而制定有效的策略。


3.我们被教育要call high--赢得大老板，拍板人的认同。搞定老板，赢得订单。但事实上，很多老板越来越信专业的力量，做决策也愿意听取下属或专业人士的意见，公司规范了，那种一言堂的老板越来越少了。


所以即使一把手支持我们，他也很难直接做决策。首先，这种决策有风险。其次，这种带有未知的决策往往是一种责任。再者，一把手的决策是要下面的人执行和落实的，不征求意见强行压下去难免会受抵制。最后，在组织上一把手经常利用派系这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用内部不同意见来让真理越辩越明，然后他的意见成为最后一根稻草。

所以，老板即使支持我们，也必须要有决策的支撑。


所以，每一次销售，都要尽可能找到所有影响决策的人。这是必须的。

（当然，拍板人的重要性怎么强调都不为过）




4.拍板人：

把拍板人，定位EB。 EB掌握着生杀大权，但是EB往往不用证明自己真的有权，“这事谁谁负责，你去找他就可以了“，有权的人，不用炫耀，但随时能捏死你。


销售的产品金额越大，越应该向高层寻找。企业内部都有资金的使用权限和审批流程，所以金额越大，越有可能出现在高层。


EB的标准：做完决策不用请示任何人。


在销售中必须找到EB，否则会充满太多未知。



5.使用的人，UB。


UB是产品使用者，关心产品服务，产品会给他们的工作带来的影响，会不会受益（减轻工作量等），售后服务。


UB也有顾虑，担心应用产品带来的“变化”会让他们充满未知或者危及到一些”关键点“，从而比较谨慎。


UB也关心价格，但是关心的往往不是贵不贵，而是EB会不会出这么多钱买。在他们眼里，只要能减轻工作量，提升绩效就不错。所以UB对产品长带有个人感情色彩。


6.标准把关者，TB。

就是掌握一定标准来筛选或评价我们的人。（比较难搞）


这类人，有推荐权，能安排技术交流，工厂参观等等，甚至带谁见领导，然后，这班人往往会因此觉得自己有决策权、经常把否定的权利视为对供应商有生杀大权。


必须得搞定。

7.Coach。内线。

必须发展Coach。


8.所以，销售过程中，EB,UB,TB,Coach，需关注所有角色，尽可能面对所有角色做工作。


9.时刻警惕陌生面孔。

只要参与采购的人，就多多少少会有自己的想法。他们大部分都希望局面因自己出现而变得不同，可能是因为他参与让公司获得更大价值，付出更低成本，或者希望满足自己某种个人需求，或一种被尊重的虚荣，或是被忽略的报复等，总之很少有新出现的人真的“例行公事”

10.评价客户态度的标准：反馈态度和支持程度。


11.销售中，往往自己会忽略某个重要信息或细节，那种不安和焦虑也曾在脑海中闪过，但很快被自己手里我有的优势驱逐，然后闭着眼睛碰运气。

能认识到危险的人，赢单概率才会高。真正的高手，往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。


12.不能忽略和冷落小人物，特别是TB，这会给自己树敌。



13.各种角色在项目的活跃程度。


第一阶段：UB最高，提出应用需求。TB中或中下位。EB一般不怎么管事。

第二阶段：TB最高，UB处于中位（并没有完全推出）。UB将应用需求交给TB，由TB确定入围标准，筛选供应商，组织考察等。EB开始稍微关注。

第三阶段：EB最高。TB中。UB很低。TB筛选供应商，准备招标或提交领导决策后，TB就没啥事了。



所以，不同时期关注不同角色。把握销售的步骤和节奏。

项目初期重点关注UB的需求和期望。

中期关注TB的选型标准和认知，别让TB说不。

后期关注EB决策所需要的支撑和决策过程，关注影响决策的陌生面孔。


13.决策的动力源于个人的赢，不仅仅是组织业务的结果。要探究出个人的赢，不要自己去臆测，也不能自己猜，要花时间和耐心，有时候不仅仅是Money。


14.要小心只和你谈业务，不愿意涉及个人想法的人，涉及个人想法，才是互信的开始。


15.TB最难搞！但是要多问问TB他们的需求和想法，TB不支持往往是因为提出了明确的需求和想法没有被重视。我们能否满足不是最重要的，但是最重要的是尊重和重视TB 的想法和“标准”