隐形冠军之父谈隐形冠军

 作者：岳占仁 发布于：《IT经理世界》2008-12-20

赫尔曼·西蒙，西蒙-库赫战略与市场咨询公司（SKP）的董事长和首席执行官，同时兼任哈佛商学院、伦敦商学院等著名商学院客座教授。他提出的“价格管理”、“隐形冠军”、“投资者营销”等概念为管理界所熟知，因为常年致力于对隐形冠军企业的研究，他被誉为“隐形冠军之父”。在其新著《21世纪的隐形冠军》出版之际，西蒙接受本刊专访，畅谈了21世纪隐形冠军的新特质，并对中国企业提出了中肯的建议。

经济危机是隐形冠军的机遇

记者：德国及欧洲目前的经济情况，是否明显受到国际金融危机的影响？

赫尔曼·西蒙:危机的形势可谓非常非常严重，德意志银行首席分析师Norbert Walter称德国明年GDP最多可能萎缩4%。此次危机发源于美国，但是我认为真正的原因并非美国的房价危机，而是过去20多年美元印钞机的过分运转，亦即货币供给的持续增加。目前各国政府应对危机的办法主要是向金融系统注资，这在长期会导致严重的通货膨胀——虽然目前由于大宗商品价格跌入低谷以及需求萎靡不振，从而导致通货紧缩，但是中长期的结果只会是通货膨胀。我对目前政府巨额财政赤字和持续增加货币供给的恶性循环非常担忧，也许只有回归到货币金本位才能够摆脱这个恶性循环。

日常生活受到很大的影响，人们对未来没有把握，因此不敢消费。前几天我看到《金融时报》的一篇文章，其中用到一个新词“postponables”（可推迟购买的东西）。食物、医药等是每天必须的，但汽车、房子、度假等则可以推迟消费，现在人们能够推迟的就尽量推迟。美国11月份的汽车销量下跌了30%，这样的数字非常令人震惊。

记者：你所定义的那些隐形冠军情形如何？

赫尔曼·西蒙:总体来看德国的中小企业受到的影响尚不显著。一个很大的原因是，特别是机械设备和工程领域的企业有大量的订单储备，许多订单的交付期是2~3年。即使目前可能遭遇订单减少，危机的影响要经过一段时间才会真正显现出来。但是汽车业一般都是即时交付，这个行业的萧条将直接影响到其中小企业供应商，预计几个星期或者几个月之后，如果届时危机的形势得不到遏制，这些企业就要大难临头了。

隐形冠军们受到金融危机的影响要小的多。这与它们的融资策略有关 ——大多数隐形冠军都是通过自有资本自我滚动发展的，它们普遍对高杠杆融资或者上市持保留或怀疑态度，这使得它们能够在金融风暴中站稳脚跟。我有一个有意思的发现，就是它们应对危机的能力也要强于行业的平均水平，大多数隐形冠军在经济危机中仍然能够盈利。过去的经验告诉我们，市场格局的改写往往发生在经济危机的时候，当形势变得日益艰难的时候，首先扛不住的是那些较弱的竞争对手，对于强者来说反而是巩固和扩大市场地位的绝佳时机。这种情况让人想起进化论学者古尔德所说的“物种进化是跳跃式进行”的假说，他的意思是物种进化在大多数时间段上的变化是非常小的，但是在某些短暂的时点上会发生突变。他的这一理论可以用来解释很多经济现象，尤其是隐形冠军的发展轨迹。很多隐形冠军的发展历程呈明显的跳跃式，所以我在新著中大胆预言，目前如火如荼的全球化进程是隐形冠军们的又一次发展的契机，他们可以利用这次机会来迅速成长并巩固自己的市场地位。

德语国家的隐形冠军

记者：让我们谈谈你的新著《21世纪的隐形冠军》。这个概念已经在世界范围内产生了广泛的影响，这一特殊的企业群体当初是如何引起你的关注的？

赫尔曼·西蒙:这可以追溯到1986年。当时我和哈佛商学院的著名营销学专家西奥多·莱维特探讨“为何德国出口能够持续繁荣”的话题，讨论中逐渐形成共识：这不能归功于德国的大企业，而应当归功于中小企业。当然，也并非每个中小企业都能够成为出口大户，但它们当中的确有很多公司在各自的领域内成为世界或者欧洲市场的领先者，正是它们为不断持续和加强德国的出口地位做出了决定性的贡献。这一命题即使到今天也没有丝毫改变，这些隐形冠军甚至在全球化的进程中变得更加重要。

记者：你的论述给人的印象是，德国或者德语地区好像具有天然的诞生隐形冠军的土壤？

赫尔曼·西蒙:这是个很有意思的问题，回答起来很复杂。我认为有两个最重要的原因。第一是与传统有关。例如德国黑森林地区的钟表业已经有数百年历史，这里很多企业擅长精工机械，以此为基础孕育出一些新工业。在黑森林附近的一个小镇上有400多家制造外科手术器械的企业，它们的产品都早已遍布全世界。另外一个例子是在德国北部汉诺威附近的小镇，这里聚集了39家测量技术企业，这些企业的传统可以追溯到300年前的哥廷根大学和伟大的数学家高斯。第二个原因是德国一直到19世纪末一直处于割据状态，虽然都是讲德语，但由无数诸侯国组成。所以这里的企业很早就被迫习惯做“国际生意”：因为所在诸侯国非常小，为了发展壮大必须跨出国门，长此以往跨国经营就成了德国企业家的一种本能。这就是德国能够产生许多隐形冠军的两个主要原因，瑞士、奥地利也是如此。

隐形冠军的新趋势

记者：你为何在自己第一本关于隐形冠军的著作发表10年之后重新研究这一话题并且推出第二本著作？新著作中最大的新发现是什么？

赫尔曼·西蒙:与 10年前相比，世界形势已经发生了巨变：亚洲的崛起，世界贸易自由化和经济全球化进程的加速推进，运输和通信成本显著降低等等，这一切都使得经济活动产生了巨大的变化，隐形冠军始终是经济最积极的角色，它们的情形也已经今非昔比，这样的背景使得我下决心重新拾起这一意义非凡的话题。我的第一本书是基于对 457家隐形冠军企业的调查研究，这次则把名单扩展到3060家企业。

这次研究发现，它们当中最大的变化是全球化。它们的平均规模已经是原先的3倍，而且都已经成为全球化运营的企业，平均每个企业拥有24家海外公司。它们在海外拓展时大多倾向于成立独资公司，而不是组建合资企业。全球化带来的市场容量为隐形冠军们带来了巨大的发展空间。以德国的隐形冠军企业为例，如果我们以德国的市场容量为基数，欧洲的市场大约是德国市场的4倍，而全球市场大约是德国市场的11倍。请注意，德国是世界第四大经济强国，如果隐形冠军原来所在的国家是一个小国，那么它们全球化的拓展效应会更大。我给一个隐形冠军全球化的例子：一家制造手机充电器的企业，它现在有270名德国员工，但是同时有2000多名中国员工，你甚至都很难说清楚它是一家德国公司还是一家中国公司。

第二个大的变化是创新。技术和产品性能的领先是造就隐形冠军市场领导力的根基。许多杰出的隐形冠军就是通过创新开拓一个利基市场。另一方面，隐形冠军们都深刻地理解持续创新对于捍卫自己市场领先地位的重要意义。这一点在进入21世纪以后变得越来越突出。需要特别指出的一点是，创新活动不应仅仅局限于产品和技术，商业活动的方方面面都可以作为改进的切入点。另外，每个行业创新的方式和意义都是有差别的。

据我了解，中国的一些隐形冠军也非常重视创新。前几天我在济南与皇明太阳能公司的创始人黄鸣进行了交流。他给我解释自己公司的英文名字Himin的含义：higher than minerals（太阳能优于矿物能），这种信念也是他当初立志投身太阳能产业的出发点。他说皇明公司的目标就是成为市场领先者，同时公司高度重视创新。这些都是典型的隐形冠军的发展策略。

记者：现在很多德国的隐形冠军企业已经进入中国市场，它们是如何与中国本土的对手进行竞争的？

赫尔曼·西蒙:由于很多隐形冠军都是某个利基市场上的世界领先者，它们真正的竞争对手一般比较少，我们的研究数据显示它们需要正视的对手中位数是6个，近60%的隐形冠军在世界范围内的竞争对手少于10个。当然，隐形冠军与对手们的竞争是相当激烈的，不过其竞争主要是性能和创新的竞争，很少是价格战。

它们在中国的对手大多奉行成本领先策略，而隐形冠军们主要是产品聚焦策略，两者分别占据了不同的细分市场。以中国注塑机市场为例，需求总数在1000台左右的高端市场属于欧洲的四五家企业，中端市场规模大约在5000台左右，属于日本企业，低端市场规模在2万台左右，活跃着很多中国企业。但是来自欧洲的隐形冠军们并不满足于现状，因为它们占据的高端市场毕竟只是个很小的利基市场，而且也有一些雄心勃勃的中国企业希望通过自己的努力向高端市场攀升。据我了解，已经有很多隐形冠军在调整自己的战略，一方面努力优化成本，另一方面开始尝试采用第二品牌战略，以此在较低端的市场上开拓市场份额。例如工业链条厂商 Winklhofer就在高端品牌Iwis之外创立了针对低端市场的Eurochain品牌。

记者：专注是隐形冠军企业的最大特色。但是当这些企业在各自的利基市场遇到增长的天花板之后，它们会不会面临多元化拓展的需要？

赫尔曼·西蒙:的确，尽管全球化极大地开拓了隐形冠军们的发展空间，但是一些企业还是遇到了你讲的天花板问题。如果一家公司在一个容量较小的市场里拥有了很高的份额，要想进一步提高就会变得非常困难。这时一些企业会选择一种温和的多样化策略，谨慎地进入与原有业务有关联的（可能是技术上或者是满足客户需求上）的业务领域。例如制造农业收割机的企业克拉斯就在前些年就通过收购雷诺公司的拖拉机业务进入拖拉机制造领域，这一业务的客户群与公司之前的客户群基本上重合。对于多元化拓展的企业来说，它们会继续刻意地保持隐形冠军的经营理念。另外，还需要对新业务实行高度分权化的管理，因为毕竟不同领域的业务之间总是有差别，你很难把一个领域的成功简单地复制到另一领域，即使它们之间有一些关联性。

我注意到很多发展中国家（包括中国）的企业都偏爱多元化，像土耳其的 KOC、韩国的现代和三星、中国的海尔等都是典型的例子。这种偏好是由于国内市场快速发展时带来的普遍商机，另外也与企业家对国际化的保留态度以及对自身能力的过高估计有关。无论如何，这很难让企业达到世界领先水平。我建议中国的企业要集中精力发展自己的核心业务，并且下决心在相关领域达到全球领先地位；也就是说，要借鉴隐形冠军的发展策略。

对中国企业的建议

记者：你关于多元化的评论对中国企业很有启发。你本人已经多次来中国考察和交流，中国企业目前在全球化方面正在做着自己的尝试，这当中也涌现出了一些可能符合你所定义的隐形冠军，可否为它们提供一些建议？

赫尔曼·西蒙:考虑到中国庞大的人口数字和巨大的国内市场，无论是从创造就业的角度考虑，还是从发展经济的角度考虑，你们除了依靠大企业之外，主要还是应该依靠数量众多的中小企业，随着一大批中小企业素质和能力的逐步提升，我相信在中国也将涌现出越来越多的隐形冠军。

目前中国已经具备了很好的基础设施，很多企业已经具备了相当水平的制造能力，但是它们与隐形冠军的标准相比还存在很多不足，最突出的有两点。首先是创新，很多中国企业停留在模仿、抄袭的低层次上，产品只能以很低的价格到国际市场上去销售，其利润率非常可怜，自然投入不了很多经费用于研发和创新。要想成为市场领先者，企业管理者必须有所追求，胸存远大的志向，以自己的勃勃雄心感染普通的员工，积极地在自己看准的领域里把每一个细节做到最好。从隐形冠军身上我们可以学习到很多管理方法，其中最重要的一条就是把许多小事做得比竞争对手好，而不是在一件大事上做得特别出色。

其次，它们需要在全球所有重要市场上自己来掌控销售网络，直接与顾客接触，而不是把这些关键的价值创造环节拱手让于他人。当然，这需要花费很多时间和精力，因为这意味着到不同的市场上去积累经验、培训人才，这个过程可能需要数十年。以我的公司SKP为例，我们有24年历史，目前只是在14个国家设立了子公司，因为我们是咨询业务，更有人才积累的问题。但是你必须立即行动起来。目前广东的企业之所以大量倒闭，很大的原因是没有自己的销售渠道，在整个价值链条上只占据了制造这个环节，一旦没有人下订单了，没有人在阿里巴巴上采购了，也就没有销售收入了。要成为隐形冠军，你必须成为全价值链的企业：研发、创新、制造、销售、营销缺一不可。