应译者要求写的《非传统营销》读后感

第一次听说How Brands Grow这本书是在2年前，当时还在某500强快速消费品公司就职。当时这本书还没有中文译本，中国区的CEO把这本书推荐给了每一位市场总监。

我2年前也率先读了这本书的英文版，非常喜欢这本书，前后翻了3遍，一直遗憾这么好的著作，没有中译本，很多朋友没有办法看到。

今年7月份，得知这本书的中译本出版，且译者是前宝洁的北大学姐，满是惊喜，又把中译本读了一遍。下面是应译者之邀，写的图书读后感，希望对大家有所帮助。

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前两天看到一篇文章“长尾时代：巨头老矣，尚能战否？”讲像宝洁、联合利华这种快速消费品巨头为什么会衰落，作者借助一些数据做了一些分析，但总觉得有点意犹未尽。

之前在某国际快速消费品公司做了3年，市场营销和销售都有做过，也曾独立管理过一个品牌，所以觉得我在这个问题上还是比较有发言权的，下面分享一下我的观点。

在营销领域，有一本对业界非常有影响力的书叫“How Brands Grow: What Marketers Don’t Know”，在这本书里，作者Byron Sharp教授检视了多个国家不同消费品品牌的实际表现数据，结合多年营销领域学术研究的发现，得出了一个非常简单，但又非常有说服力的结论：

任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性（Mental Availability）和购买的便利性（Physical Availability）

先解释一下这两个概念的含义。

心智的显著性，是指一个品牌在人脑海中可以被主动回想起的能力，一个准确的表达叫saliency。

我们都知道，人类的记忆其实是由一个个信息节点组成的，不同的节点可以通过联接相连。每一个品牌在人们的脑海中都会有一系列的其他节点和它相连，比如，麦当劳与“汉堡”，“黄色的M”，“快餐”等相连。而这些与品牌相关的联接会因为人们的购买行为、使用体验以及营销活动等被不断刷新。

当人们对一个品牌的记忆联接越广泛，越新鲜时，这个品牌就越容易被注意到和想到，这就是心智的显著性。有时候，我们可以把这种显著性简称为心智份额（share of mind）。

而购买的便利性是指人们购买这个品牌产品的便捷程度。

这里需要注意的是，一个品牌不应该满足于“产品有售”和“可以买到”。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里以内很大可能可以买到可口可乐，可口可乐在不断的拓展自己购买的便捷程度，而不满足于“可以买到”。同样的，在同一家超市，一个品牌的货架越大，促销越明显，消费者也会越容易买到，这些都会提高购买的便利性。

购买便利性的提高，可以大大提高品牌被选择的概率。

心智的显著性和购买的便利性，是分析几乎所有消费品生意的关键。这一点同样适用于我们看待快速消费品巨头的衰落。

1. 心智争夺的失利

如何建立一个品牌的心智显著性？

我认为有两个关键，第一个关键是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二个关键是长时间的消费者注意力（attention）。一个简单的比喻帮助大家理解，怎么让一个男生记住一个女孩呢？一个关键是这个女孩很漂亮，另一个关键是你和这个女孩时常接触。两者可以互补，也可以协同。

不幸的是，这两场关键战役，大势都不在消费品巨头。

首先，当我们看一下快消品巨头的几十个品牌，几乎所有都有5年以上的历史，甚至有些品牌历史在20年以上。这些品牌的定位大部分还停留10年前。

功能定位讲了十几年，很多的功能已经成为这个品类产品的默认功能，或基础功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗发水的去屑。

情感定位讲了十几年，却早已不能够和80后、90后的男男女女产生情感的共鸣，更何况情感定位好的品牌本来就没几个。

过去的20年，很多品牌通过单一的功能定位赢得市场，而现在情感的沟通共鸣变得越来越重要，而快消品巨头却发现，消费者越来越难以捉摸。

消费者变了。消费的主力更新了一代。

他们更有消费能力，更在乎产品的品质而不是价格；

他们是真正的世界公民，出国读书、旅游不再是少数人能享受的福利，他们眼界更广，知道什么是好东西；

他们喜欢表达自己的喜好，相信口碑而不是广告，爱分享……

与之对应的，伴随着移动互联网的革新，他们的媒体习惯也发生了显著的变化。服务新闻业22年，前《新闻周刊》中文刊执行主编陈序在2014年底出版的《主编死了》一书中提到：

互联网令获取、制造、编辑、传播新闻从一种职业技能普及为每个人自由表达的必备能力，扩大了其处理信息的范围（以前是被记者发现的信息，现在是所有新媒体、自媒体提供的信息），拓展了其应用的边界（以前是在媒体内部，现在是在开放网络上）。

工业化媒体时代，人们只能通过电视广告、报刊杂志、门户网站等获取信息，而现在人们可以根据自己的喜好主动选择关注的信息类型。之前由主编决定人们看什么，现在人们第一次拿回了主动权。

这也包括广告主的广告。从而直接影响了上面提到的第二个关键：消费者的注意力。

过去半个世纪，快速消费品生意有这样一个简单的循环：

在一个主流的大众媒体上投放上亿的广告，绑架消费者的注意力，由于几乎所有人都是产品的目标顾客，平摊到每个人身上的广告费和购买产品产生的巨大回报相比其实很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。广告主从而赚更多的钱，投入更多的广告，雪球越滚越大。

当可以绑架消费者注意力的大众媒体不再受年轻消费者的欢迎，基于这种循环的快速消费品公司无疑是最大的受害者，更甚于汽车这种耐用消费品。

现在，虽然某些微信公众号的广告费炒到了100万一条，但当你真正算算销售转化率，你就会明白，快消品巨头们多么怀念电视广告的黄金年代。

因为这是数量级的差异啊。

美国有一部非常有名的美剧叫“广告狂人”，我很喜欢Seth Godin（美国著名营销专家，写过20多本营销书籍）对这个美剧以及传统营销的评价：

If you look at all the series of mad man, you’ll figure out that the advertising agencies are not good at advertising, they are good at persuading advertisers to buy more ads.

如果你看完广告狂人的所有剧集，你就会发现那些广告公司并不是多么擅长广告，而是非常擅长说服广告主投更多的广告。

多么精辟的评论。这就回到我们上面提到的两个关键，有时候一个女孩长得不漂亮也没关系，一次次出现在一个男生的面前也能让他记住（当然男女孩反过来也适用）。所以如果一定要分优先级的话，上面的两个关键，后者比前者还要重要。因为好的品牌故事难得，但很高的广告预算却是可控的。

所以，当快消品巨头几乎所有的品牌定位都过时，又无法被消费者注意到时，在这场消费者心智争夺战中失利就无法避免了。

而更严重的问题，是屋漏又逢连阴雨。

2. 购物便利性优势的丧失

快速消费品行业的消费者，都是非常不忠诚的。

Byron Sharp通过研究不同国家上百个消费品牌的购买行为数据，发现一般一个消费品品牌有50%的销售额来自于只购买一两次的80%的轻度消费者（这个数字不是20%，80-20原则在大部分消费品品牌是50-50原则）。

这时很明显地，渠道资源的垄断至关重要。

传统快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员等等保证了这种渠道垄断。更多门店的覆盖，更深的渠道进一步提高了这种购物便利性优势。

然而从2013年开始，快速消费品品类的电商化陡然加快，今年下半年京东与天猫超市在快消品类的战役更会加速这一变化。

虽然在今天，很多快消品巨头电商的生意占比已经接近10%或更多，但大部分品牌在电商上的市场份额还远没有达到线下的份额。

这并非是因为快消巨头们没有提前布局电商，而是因为线下的那些品牌，因为购买便利性优势的加成，收割了远大于消费者心智份额的市场份额。

资源的垄断被打破，新的平衡开始建立。消费者多样化、个性化的需求更好的在电商得到满足，长尾效应得以充分的体现，很多原来在线下没有机会的品牌，因为抓住了电商的红利而兴起。

新的竞争格局逐渐建立，并开始反向影响线下。很多在线上被消费者喜欢的品牌，有了充足的理由和背书进入线下渠道，这进一步加剧了快消品巨头的衰落。

3. 转型之难：压倒骆驼的最后一根稻草

消费品是一个消费者需求为王的行业，没有任何一个公司可以逆着消费者的趋势，大家都要顺势而为，大多数时候还要再推一把。

所以不禁要问：这些消费者的趋势快消巨头们没有意识到吗？

其实并非如此。

快消品行业可能是所有行业里经营数据、消费者调研数据最齐全的行业。每年每一个消费品巨头在中国市场都花费几亿几十亿人民币做各种类型的市场调研。

但意识到上面的趋势，和解决这些问题是两回事。

首先，当一种商业模式和生意运作方法成功了半个世纪以上，公司的内部组织架构也已经在这种模式下优化了半个世纪以上。组织架构调整应对变化并非一时之功。

就以快消品公司的核心市场部为例，宝洁和联合利华都把市场部拆分成两个子部门，一个部门负责品牌资产相关资源的设计，其中最重要的任务就是广告制作。另一个负责媒体的投放和每年的生意运作。一方面每一个部门都形成了成体系的运作系统，保证即便高中生做事，也不会出大的问题。另一方面传统营销模式高度依赖营销预算且有统一的电视广告渠道，这些导致的结果就是小品牌2-3个人，大品牌6-10个人，就可以管理一个几亿，几十亿的品牌。

但新的媒体形态是更分散的，缺少统一的媒体渠道，所以需要新的组织架构才能应对这种变化，现在的几个人又如何调整？

一方面这些人已经完全适应了原来的系统分工，不再像毕业生有更多的可塑性，另一方面人数太少，只能再一次高度依赖外部的广告公司，而广告公司又何尝不需要转型？围绕快消品公司的营销生态都需要一次大的革新。

其次，当前快消品巨头的掌权者绝大部分是70后，或外国人，要他们理解年轻的群体和文化何其难也。他们绝大部分人从来没有上过Bilibili，甚至很少网购，他们很难理解年轻人的亚文化和不断更新的内容消费。他们之所以在那个位置上，很大一部分原因是在传统媒体时代，他们玩得无比娴熟。而年轻员工的授权，又是一个任重道远的过程。

著名的职业经理人，IBM的前CEO郭士纳曾写过一本书，叫《谁说大象不能跳舞》，而现实情况是，大象要跳舞，比一只蚂蚁要难得多得多。

如下图所示，每个公司面临的现实世界时刻都在变化，但公司却不可能如此频繁变动。公司的变化都是跳跃式的，当现实世界的变化积累到一定程度，公司层面的变化才需要发生。而最近这几年，就是快速消费品巨头变化的临界点，只有经过比较大的转型，快消品巨头才能更好的应对这一个全新的市场。

而转型之难，也成为了压倒骆驼的最后一根稻草。

总结下来，“品牌心智显著性”和“品牌购买便利性”优势的沦丧，和转型之难，是我认为快速消费品巨头衰落的三个根本原因。而这三个原因绝不是1+1+1的关系，它们组合在一起，产生了更大的合奏效应（Lollapalooza effect）。

长尾效应等数据只是表象，而消费者趋势的变化和自身转型的问题才是更深层次的原因。

其实，消费品领域的大部分问题，都可以怪两个人：一个叫消费者，另一个叫自己。

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