杰夫，有一天你会理解，做到善良比聪明更难。

永远把顾客放在第一位，即使这意味着需要作出减少收入的决定。不过从长远来看，这会是一项可以获利的策略。另一点就是，为了从这些决策中获利，多想想未来，少顾虑现在。即使未来意味着好几年以后，不过总这样想，那个未来可能会来得更快些。你的竞争对手可能会因此憎恨你，但顾客们会被打动的。
“要想比离你最近的竞争对手的规模大9倍，你实际需要做的就是服务比他好10%。”1998年，贝佐斯对《华盛顿邮报》说。

1994年春天，贝佐斯开始研究互联网，并被他发现的事情震撼了。首先，他说，他发现了一个重要的统计数据：互联网每年以2 300％的速度增长！“你要知道，通常情况下，没有什么可以增长得那么快。那实在太不寻常了。这让我开始思考，‘什么样的商业计划可以适应这种发展速度？’我从来没见过这么快速的增长，我觉得见过的人也不是很多，不过皮氏培养皿爆炸式增长除外。”
1994年，北美零售商店卖出的台式电脑软件价值将近70亿美元。同一年，美国售出的书籍价值190亿美元。另外，那年售出的将近20亿美元的软件都是同一家公司出品的：微软。
1994年，5.13亿册书籍售出，其中17本畅销书的销量都超过了100万册。美国消费者1994年在书籍上的开销是人均79美元，而音乐唱片的人均消费是56美元。


杰夫回忆说，他做了一个“最小化后悔表”。等他老了回望这一生时，如果作了其中的一个决定，哪个会让他更后悔？“很多人都是这样生活的。”他承认说。不过他又补充道，“很少有人这么学究气，把它叫作‘最小化后悔表’。不过这就是我想到的。” 他的结论是：“我知道等我80岁的时候，我肯定不会遗憾我在1994年年中时放弃了华尔街的奖金。或许那个时候我都记不起来了。但我觉得如果我不参与这个叫作互联网的东西，我后悔的可能性会非常大，因为我对互联网充满了激情。同时我也知道，如果我试了又失败了的话，我不会遗憾的。” 一旦作了决定，他知道自己该离开了，还要离开得越快越好。“如果有什么每年增长2 300％，你不得不动作快点儿。”他在那次讲话中说，“紧迫感变成了你最有价值的资产。”他知道那种起步越早的公司，越容易俘获早期客户，并打出品牌来。


某种程度上互联网就像酒精。不管你想做什么，都会事半功倍。如果你想一个人独处，它会让你越来越孤独；如果你想和其他人联系，它会让联系越来越容易。 ——埃丝特·戴森（Esther Dyson）

成立公司的第一步是发现优秀人才。这个过程开始于动用商业人脉。通常是通过一个人找到另外一个人，再从另外的人找到第三人。这一过程如今已经压缩成了在线人际网络，比如 LinkedIn 社交网站，在那里你认识的人可以把你介绍给他们认识的人，而那些人又能把你介绍给更多的人。不过贝佐斯成立公司时还没有出现LinkedIn，然而他在工作中建立了强大的人际关系网，同时他还很擅长用电话“胁迫”他们。


没有商业计划书就设法启动了一家公司是因为贝佐斯还不需要融资。曾经想过企业家们是如何变富裕的吗？最富有的人——像微软的比尔·盖茨——是先努力使他们的公司有了一定的价值，然后再向风险投资商争取资金。盖茨那样做了，因为他创建了一家几乎是马上赢利的公司。对于创业者来说，亚马逊网站代表着一种新方法，一种数千个互联网公司在20世纪90年代后期广泛应用的方法：他在没有赢利的情况下经营了很多年，甚至都没想着赢利。


贝佐斯清楚，只有10％的新成立企业会成功，没准儿还更少，但是，他给了自己一个30％的机会，而且一开始时就告诉了他父母这种情况。他跟家人说，他们只有在作好了赔钱准备的时候，才应该投资。这种诚实对于一个企业家来说是至关重要的，否则的话，他就会被可能的失败吓倒，而不敢冒必要的风险来取胜。“事实上，那是一种非常放松的期待，期待失败。”他说。当然了，他的家人后来获益良多。那价值万元的股票两年以后升值为1 000万美元。


今天我们所知的仅仅是2％。我觉得亚马逊网站对电子商务的了解可能和其他公司不相上下，但是，我打赌我们现在所知的只是未来10年所知的2％。这是“小鹰”号航空母舰时代的电子商务，而大多数有趣的东西还没被发明呢。 ——杰夫·贝佐斯 ，1998


快速增长但不试图赢利变成了后来几乎所有互联网公司的圣歌，这一策略定义了20世纪90年代的互联网时代。然而对大多数公司来说，它并没有奏效。网景尝试了同样的策略，但后来被微软给淘汰了，微软的资金实力更加雄厚。互联网市场在2000~2001年崩溃后，互联网公司垮台了，更不可能赢利。但贝佐斯正确运用了这一策略。亚马逊成为第一家完全重新定义了一个行业的互联网公司。


“他的座右铭是，我们每雇一个人，他都要为下一次招聘提高门槛，所以人才库从总体上来说一直是提高的。”尼古拉斯·洛夫乔伊说，他在1995年作为第5名员工加入亚马逊。贝佐斯这样形容他的哲学：在一个员工被雇5年以后，这个员工应该这么想，“很高兴5年前他们雇了我，现在他们肯定不雇我了。”
“当你工作得非常辛苦却还要工作很长时间时，你会希望身边的同事都是些比较有意思比较有趣的人。”贝佐斯说。但他们还必须聪明。工作候选人被要求提供学术能力测试分数还有大学的平均成绩。

贝佐斯用“两个比萨团队”的概念来治理公司，意思是任何团队都要小到两张比萨就能喂饱。

无论卡凡还是戴维斯都没有太多经验来开发亚马逊网站需要的那种零售或商业软件，但贝佐斯的哲学是雇用那些最有天赋的人而不是最有经验的人。毕竟，他们在尝试做新东西，从其他软件企业获得的经验往往会成为阻碍而不是帮助。这也是硅谷自主创业提倡的一种哲学，最好的员工是那些不知道有些东西是‘做不出来的’，因此会拼尽全力去弄明白怎样去做。贝佐斯是这一哲学的拥趸。他和这两人一起开发了让亚马逊网站上线的核心软件，还有让公司运行下去的程序。

在很多方面，亚马逊的早期设计就是试验、错误、正确的猜测、机会还有一些聪明的即兴发挥的结合体。团队对于重要的事情铭记在心：把顾客需求放在第一位，而不是尽可能从他们钱包中多弄出一美元。关注顾客喜欢什么和厌恶什么。那个办法给了亚马逊一个良好的开端——而且在公司的未来日子里持续发挥了指导作用。


贝佐斯本人也充满信心：“这不是一个赢家通吃的生意，”他说，“电子商务是一个巨大的领域，不可能由一家公司主导市场。这个市场需要一个领袖，很明显，我们想要成为我们所进入的任何领域的领袖。想成为领袖的方式就是专注于客户体验。那就是为什么在图书销售上，我们是离得最近的竞争对手的规模的9倍。” 用另外的话说，贝佐斯觉得他需要做的就是他在图书销售上所做的：专注于顾客，给他们想要的东西。


贝佐斯有一个简单的公式，但实现起来并不是那么简单：以创新领先竞争对手，给客户所需要的。成立时间比较长的公司，在取得了舒服的位置后，就忘了那些指示。他们专注于利润和股票价格，认为提高价格和裁员是取得胜利的方式。贝佐斯没有犯那样的错误。


贝佐斯向顾客展示了为他们提供卓越的服务甚至比销售本身还重要。“我们甚至都没必要销售所有这些东西，”贝佐斯说，“我们就是帮助顾客找到销售这些东西的其他网站。”直到谷歌出现，人们才把从一家网站实际送入其他网站的想法，当作获取公众好感的一个有价值的办法。 但是，贝佐斯的这些举动还有一个不为人知的动机。这些项目后来被合并到zShops中，又被zShops取代，最后变成了“亚马逊市场”，在那里，个人和各行各业的零售商都可以通过亚马逊（收取5%~25％的手续费）销售商品。零售商因此可以使用亚马逊的购买软件，消费者也相信他们订购的商品会如约送达。 大多数观察家（有些是亚马逊内部的）认为这个想法很疯狂。允许竞争对手通过亚马逊网站出售商品？和亚马逊也试图销售的商品竞争？但是，贝佐斯知道人们可以通过互联网找到其他产品，不会比在亚马逊上找到它们困难多少。让他们通过亚马逊销售，贝佐斯确保了亚马逊仍然是找到物品的最好方式。传统智慧又一次遭遇了失败，事实证明贝佐斯是正确的。据福瑞斯特估计，2010年的最后一个季度，“亚马逊市场”占了亚马逊该季度收入的35％。 硅谷的名言是，试验，保持有效的，抛弃无效的。关键是知道什么时候坚持，什么时候放手。

如果亚马逊销售一件产品，而价格比其他卖家贵，贝佐斯会让顾客通过亚马逊从价格更低的零售商那里购买。 他那时候解释说，那项功能主要是为了顾客。“在我们直接销售的产品种类中，如果价格不具有竞争力，我们就不应该挡住顾客的去路。”他在宣布收购zShops时说。然而，他也说得很明白，只要顾客不试图离开亚马逊商店，他就不会挡路。 “我们真的不关心是否可以通过zShops卖东西，还是直接卖东西，”他补充说，“你不能独自售卖所有的一切，你需要和第三方绑在一起。” 不过最大的消息是：不管人们想买什么，通过亚马逊网站，他们就有可能获得最低价。如果不是绝对最低价，他们从亚马逊交易中获得的安全保障，也使多付的金额物有所值。这是亚马逊保持至今的声誉所在。

我们的产品扩张和地域扩张都是宁可晚不能早。为什么宁晚不早呢？我们不得不先将精力集中于图书行业，让其发展，直到我们感觉满意。而扩张机会总是有的。幸运的是，我们不受资本所限，但是，我们确实受人员限制。我们只有在人力资本不受限时，才能追求其他的机会……我们用来并购公司的唯一也是最重要的标准是：谁在掌管这家公司，被并购公司将来的人力资本怎样？我们在寻找有着同样信仰的商业健将，以及跟我们有着相同企业文化的公司。


贝佐斯说当互联网的“机会圆锥”窄到一定程度而使新来者很难挤到他前面，而他在所有筹划的新市场中也取得立足之地时，他就转向新的赢利战略。

新的“代理模式”中，出版商要求给电子书设定零售价，一般是从12.99美元到14.99美元，就像他们对纸质书的做法那样。出版商自己留70％，零售商可以打折，但只能从他们自己那30％中出。
另一方面，2010年10月，亚马逊提出向作者支付70％的版税，如果他们同意在Kindle上发布作品，而大多数出版商提供的版税只有25％。 目前为止，以其当前的价格，Kindle在电子书阅读器市场上还处于领先地位。据研究公司ChangeWave估计，在2011年，Kindle占有最大的市场份额，为47％。苹果的iPad （除了读书以外还有很多功能，价格也更贵）占32％的份额。索尼阅读器和巴诺的Nook阅读器比较落后，各占市场份额的5％和4％。 但是，Kindle可能无法永远处于领先地位。在苹果iPad上市之前，亚马逊事实上是占有整个电子书阅读器市场的。其他的竞争对手也不断努力。为了和亚马逊黑白版Kindle竞争，巴诺开发了彩色的Nook。到2010年年底，响应着贝佐斯早期的声明，巴诺也宣布彩色Nook成为它所销售的最畅销产品。除了它自己的书店外，巴诺还通过其他零售商，比如百思买和沃尔玛销售。巴诺公司说，截至2010年圣诞节，它售出了100万多册电子书。 谷歌让贝佐斯很难再压迫出版商从而获得较大折扣的图书。2010年12月，谷歌推出了自己的在线书店，叫作“谷歌电子书”，销售谷歌电子化的所有图书。谷歌允许人们购买和下载电子图书到所有适用的设备，从苹果iPad到手机，除了Kindle。这种做法要么限制了谷歌的市场（如果Kindle一直流行），要么迫使亚马逊将Kindle开放给其他的电子书提供商（Kindle所使用的模式很难那样做）。 以前曾经抵制亚马逊图书数字化项目的出版商，现在承认了谷歌的努力，因为谷歌同意了“代理人模式”。连实体书店都喜欢谷歌的办法，因为他们也可以卖电子书了。谷歌允许独立书店通过其网站销售电子书。

电子书的未来市场肯定是巨大的。市场研究机构福瑞斯特估计，人们在2010年购买了价值10亿美元的电子书，到2015年，这一数字有可能增加到每年30亿美元。
市场研究人员估计，在4本售出的电子书中，有3本是出自亚马逊。问题是，Kindle本身是否能够成为未来的一部分。毕竟，为了让人们从亚马逊购买和下载电子书，亚马逊还提供将电脑和手机转换成电子阅读器的免费应用程序。 人们甚至还能从亚马逊书店得到免费电子书——不再受版权保护的经典图书。另外，尽管Kindle是贝佐斯这些年来引入的最重要的产品，但它不是唯一的。尽管他还没有通过亚马逊网站提供保险业务，但他想出了不销售有形产品而赚钱的新办法。他的雄心壮志还是没有边界。

亚马逊的每一个人几乎都是热情过度。他注意到他被一群把亚马逊当作“改变生命体验”的员工包围。
贝佐斯从来没有把电子商务当作赤裸裸的资本主义，”德扬写道，“‘是帮助人们找到和发现他们想要的东西’‘帮助人们作出更好的购买决定’等等等等。说到引诱员工，他给出的不仅是一份低收入工作和一点点股票期权，而是一个终生职业。” 在1999年12月被《时代》杂志评选为“年度人物”时，贝佐斯被形容为有着“病态的快乐和感染人的热情”。作家约书亚·奎特纳写到亚马逊公司到处都是写着六条核心价值观的标语：“客户至上，负责到底，崇尚行动，勤俭节约，高招聘门槛，创新”。 显而易见，“亚马逊邪教”不是对每个人都合适的，那些不买账的员工（比如理查德·霍华德）在公司里待的时间就不长。但很多人留了很长时间，意识到贝佐斯的热情是真诚的——也是有收获的。佩里·哈特曼说，那种精神在困难时期能让人坚持下去。“他非常积极——乐观可能是更合适的词。他会说人们会不停地告诉你，有些事情是做不成的，如果你听了他们的话，你就会失败。他说我们会把事情做成。他看透了所有的消极主义。跟他打交道因此有了很多乐趣。”

对于那些为了完成他的追求不得不长时间工作而向他抱怨的员工，他缺乏同情心。 贝佐斯经常像驱使奴隶们摇橹的船上监工那样给他的员工施加压力。一个客服经理回忆说，有一次尽管员工们每天工作12小时，每周工作7天，邮件回复还是慢了一个半星期。贝佐斯把她叫去，埋怨她对工作的疏忽。当她告诉他，他们已经工作到极限时，他想出了一个解决办法。他们抽出一个周末进行比赛，看谁处理的积压邮件最多。在那48个小时里，每个人比他们的常规工作时间都至少多工作了10个小时。每回复1 000条信息，员工就得到200美元的现金奖励。就这样，积压的邮件全部清理完了。 在其他时间，贝佐斯也经常以相对古怪的方式来对程序员的辛苦工作表示感激，那些工作通常是在业余时间完成的。不升工资，他开始以耐克的口号“放手去做”奖励那些非凡的成就。奖品是什么？一只旧的、穿过的耐克鞋。以程序员格雷·戈林登为例，1997年2月加入亚马逊，为了向顾客推荐书目，他发现了一种更好的提取阅读品位相似性的办法。亚马逊将其他顾客购买的书目推荐给具有相同购买模式的顾客。他在他的博客里写下了在亚马逊的那一天，他回忆当他的程序出现在网站上时，“杰夫·贝佐斯走进我的办公室，向我深鞠了一躬，双膝跪地，高喊：‘我不配，我不配。’”戈林登因为这个还有其他成就获得了“放手去做”奖。在那些旧鞋子早已不知去向多年以后，他在博客中写道：“失不掉的是那种骄傲的感觉。我很骄傲赢过那些古怪的旧鞋。” 一些前员工还说贝佐斯冷酷无情的商业高管的名声属于某种误读。在一封写给我的邮件中，戈林登把贝佐斯描述成了一个“怪异的、有雄心壮志的小发明家，专注于为顾客（和一般人）做正确的事情。”戈林登补充说，公众把贝佐斯想象成对人对事格杀勿论的首席执行官是不对的。“我不同意把他的性格定义为争强好胜（我认为那是对他的雄心壮志的误解）或者遮遮掩掩（我认为那更多的是想保护他的团队和顾客）。”杰夫可以被更准确地定义为一个天真的乐观的怪人而不是工于心计的妄自尊大的人。

亚马逊曾经的目标是“创新、努力工作，尽可能做到最好。所有人都齐心协力为这个目标奋斗。你是在和外面的公司竞争，而不是跟自己的同事”。 贝佐斯的技术专长让他能够识别出哪些功能能成就一家公司而哪些会毁掉一家公司。他懂得技术、问题和解决方案，还可以倾听并给予指导。但是，卡凡认为，那种帮助通常情况下是远远不够的。公司刚开始时，人手不够，需要经常加班，那意味着程序员有时候不得不尽力试一把，然后盼望最好的结果。“通常情况下，尽我们所能解决设计问题，再去接受下一个挑战就已经够让我们麻烦的了，”卡凡说，“如果在设计评论上（贝佐斯）给出的意见不充分，那会给公司的工程师文化造成一些严重问题，也会在将来引发很多问题。” 哈特曼同意这两种观点。“杰夫不做代码，”他说，“他是有想法的人。他能随时随地想出新点子来。他想问题可能比其他人透彻得多。”事实上，他专注于大方向而不是具体代码，非常有利于亚马逊，哈特曼相信是这些东西“让公司发展出其他[新的]想法”。

一个卓越的高管会撞上一个意想不到的新主意，或者他的员工会想到些什么。这里面的关键是有能力超越现存的传统智慧而去接受更激进的新想法。杰夫·贝佐斯有这个能力。他没有创立任何结构明晰的“臭鼬工厂”①来特意执行发现新商机的任务，但给了亚马逊工程师们机会来实验，并快速吸收好的想法。

从2002年开始，亚马逊“网络服务”业务持续扩大。它可以经由自己的计算机和网络将内容分配给其他公司（例如Netflix）。EC2（弹性计算云）作为最重要的服务之一，让很多企业可以从亚马逊随时租到所需要的计算能力。打开和关上“托管服务器”——大块的具体的计算能力，只需要几分钟。流量按小时购买，这样他们就不用买计算机来运行自己的项目了。亚马逊甚至还能为公司的内部沟通设计独立的计算机网络，还可以处理其他零售商的计费和货物运输。对于创业者来说，那是个很好的开始方式，既然可以用一分钟几美分的价格来使用亚马逊的服务，他们就用不着在计算能力上投资，而且还可以根据需求来增减所租用的计算能力。一些风险投资商甚至将亚马逊的礼品卡发给创业者，帮他们开始创业。 网络服务生意的增长是惊人的。2010年，亚马逊“网络服务”给公司带来了5亿美元的收入。虽然那还不到全部销售额的2％。但是，它比其他零售业务的利润空间都高——和其他业务5％的利润空间相比，这项业务的营业利润空间是23％。 在2010年5月的股东大会上，贝佐斯大谈特谈了云计算。“它有潜力发展到和我们的零售业务一样大。”他说。从他的观点看，亚马逊能比行业里的大部分竞争对手都做得更好。他说云计算“现在是一个很大的领域，[而]从我们的观点看，它的效率是非常低的。任何时候，一些大的事情效率低下时都会创造出机会。”


贝佐斯将曾经应用在亚马逊中的哲学也用到了蓝色起源上。
这个哲学的第一部分就是痴迷于顾客。
第二就是发明再发明，坚持不懈，直到成功。
第三是专注于长远目标，他总是把目光放在更长远的目标上。
第四点他形容为“总是第一天”。前面总是有新的挑战、新的想法等待着去探索，总是有新的方向等待着去转变。像所有卓越的企业家一样，他的工作从来没有变成按部就班或者毫无新意。他从来没把他的公司想象为一个成品。

杰夫学到的一件事是，所有问题都是有解决方法的。当你认为那是障碍时，那就是障碍。不这样看，它们就是机会。

杰夫，有一天你会理解，做到善良比聪明更难。