介绍了小米的案例，作者点评很少

怎么做：走不一样的路才能大成

回顾小米的创业史，刘德给广大创业者提了两个建议：
第一，你去做任何一个领域，创新企业也好，传统企业也好，先得想透你所处的领域的局面，把未来想清楚，可能未来路径想不清，但是方向要想清楚。
第二，从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，当你尝试每一个点，得到正反馈就继续，不对就马上改，这其实挺有趣的。

找谁做：要质量不要数量

李伟星对MIUI成功之道的分析涉及了人的问题——再好的规划也要靠人来落地实现。

团队为什么人这么重要，因为只有人才真正解决问题，不能光看方向好，你就激动了。

【上篇 感知正在生成的未来】

公理是不需要证明的看似理所当然的假设，也就是所有人都认可的基本规律。

定理是根据假设不变的商业环境推导出来的一些管理理论。

推论是将定理结合自身企业状况形成的一些方法。

“互联网+”第一特征：用户主权

我打开录音机，问了小米的联合创始人黎万强一个问题：“你觉得今天因为互联网的到来，商业环境发生了什么样很明显并且大家必须关注的变化？”

不再是我们掌握主权，这是一个最大的变化。

工程师可能一辈子都想不出这个功能，因为他们未必会遇到具体的使用场景，而他们自己想的不少功能又是用户用不到的，因为他们是从技术出发来设计功能的。

商业新生代的第一大特征就是：用户主权。

“互联网+”第二特征：虚实结合

商业新生代的第二大特征就是：虚实结合。

做O2O，战术上大家都在讨论统一物流、仓储、会员体系、价格，但首先要抓住其根本点。互联网没有实体，离我们是最远的，它能解决信息不对称，但不能很好地解决时空不对称；最近的（1公里、100米或零距离）商业，能解决时空不对称。而处于中间的商业（5公里、10公里范围）就会受到严重挑战。

“互联网+”本质特征：万物互联

以“用户主权”“虚实结合”“去中心化”为特征的、“万物互联”的商业新生代终于到来！

【中篇 做适者生存的“达尔文雀”】

企业面对大变革的时代通常有两个问题：1. 不承认环境的变化；2. 不知道自己如何变革。

在成长中，你甚至很难分辨优点和问题，很多人只好“瞎总结”和“乱学习”。

这套框架来自于美国管理大师、“破坏性创新之父”克里斯坦森的名作《创新者的窘境》。书中指出，组织的创新能力往往受到三个因素的影响：资源、流程、价值观。简称为RPV（Resource-Procedure-Value）框架。

《奇点临近》一书中有句话深得我心：“当人们看到太多相同的时候，也许我们很无知；当人们看到太多不同的时候，也许我们视野不够大；当人们同时看到不同和相同的时候，也许这恰是我们的智慧原点。”

“互联网+”价值观

口碑的核心不单单是好产品有口碑，或者又好又便宜的产品有口碑，有口碑的其实是超出消费者的预期！

同时我们也经常看到雷军强调要做出好产品，这是因为用户希望得到好产品——产品思维的背后是用户思维，这才是本质。

最终我们提供的是一个整体体验，不仅是硬件，而是通过软件、通过互联网服务提供整体的用户体验，这一直是我们最关注的一个东西。

“我细细想了想，我觉得可能还差一点态度。这个态度对于小米来说，就是诚意。
“第一个诚意，是你能不能拿出诚意来，去倾听用户的意见。
“第二个诚意，是你能不能拿出百分之百的诚意做产品。
“第三个诚意，是你做完这样的诚意产品之后，能不能给它定一个有诚意的价格。

服务是实践用户主权的第四个基本点。

雷军所说的实践用户主权的四大基本点：诚意倾听用户意见、诚意做好产品、诚意制定价格、诚意做好服务。

就把外部的论坛和内部的BUG管理系统打通了。

因为有时候有的东西在你按照他利益做的时候，他可能不会发出声音的，只有当伤害他的利益的时候他才跳出来说。

著名营销专家伊塔马尔·西蒙森和艾曼纽·罗森，写了《绝对价值》一书，他们认为互联网带来信息对称后，产品在营销体系中的地位获得了巨大提升。

所谓“绝对价值”，指的是经用户体验的产品质量。

新市场破坏策略可以被称为“零消费”策略

创造了一代全新的使用人群。

小米在产品上先做“单点突破”，再做迭代更新的策略：

在用户主权时代，除了诚意倾听用户意见、诚意做好产品、诚意制定价格，提升客户体验还有一个重要环节——诚意做好服务。

强烈的“参与感”正让小米颠覆手机行业售后服务的传统玩法，这主要体现在三个方面：
一是参与感让小米的服务网络构建以及响应速度变得更快。
二是“参与感”让小米带有强烈的反传统、反标准化思维模式，更强调讲人话，更推崇基于标准化服务的非标准服务。
三是参与感倒逼小米服务团队用产品化思维来快速迭代解决问题。

小米客服高级总监杨京津介绍了客服中心做非标准化服务的心得，他认为标准化服务带来用户满意，在此基础上的非标准化服务带来用户开心：

小米的“参与感”和“非标准化服务”是给品牌加温的典型方法

“互联网+”流程

对很多传统企业来说，价值观之变是相当的困难，用新希望集团陈春花的话来说，“转型比创新更为艰难，因为组织的思维惯性力量实在过于强大”。但是，其实流程之变也非常困难，因为很多企业在成熟期所形成的流程，就是战略流程化、流程工具化的结果，流程就是公司战略和管理的体现。战略要变，流程就必须要变，可是原有的流程在很多企业已经被上升到“企业的基石”的地位。

以前有位管理大师叫作科斯，他在著作《企业的本质》中写道，企业的边界在哪里？他说，企业的边界关键是企业的管理成本，和社会的交易成本的比较。当企业的管理成本大于社会的交易成本时，自己做就不如买了，这时候企业就应该缩小。

小米售后团队专门推出了一款名为“点滴系统”的内部App，来激发内部员工的参与感。

小米网售后总监张剑慧介绍了点滴系统的运作细节：
你在处理这个工作的时候如果发现任何好的思路，或者你觉得这块不好，需要改进的，但是你可能自己没有这个能力，都可以往这个系统里面扔。

没有KPI，对小米来说是很有意思的一门学问，它需要考虑的不是“去KPI”本身，而是去完KPI之后，到底用什么别的东西来管，那就是对价值观的建立、优秀人才的选择、把目标转换为员工动力的能力。

【下篇 进化的未来：两种路线并行】

我们认为，大举建设生态系或者做小而美的公司，是企业应对未来、进行战略布局时可以选择的两种进化路线。

十年内，万物互联将模糊很多行业原有的边界，跨界组建生态系是商业进化的一大趋势。

商业进化的另一个趋势是：中国中产阶层、富裕阶层不断壮大，他们对生活品质的要求不断提高。

路线一：以“互联网+”实现跨界，大举建设生态系

小米谈生态系的时候，是把内部当成生态系，或者跟小米有股份关系的机构当成生态系，这有点不一样。

路线二：借助“互联网+”，做全球化小而美企业

规模经济（不断开设分公司以获得区域市场）的全球化时代已经过去，范围经济（不断拓张互联网平台服务范围）的全球化时代刚刚开始。

其实小米整个这么庞大的叙事，第一个真正核心的产品就是MIUI。