还有多少营销可以胡来

　　先说说前阵看的《大败局2》。成功的企业或者为后来者创造可以复制的模式，或者给同行和非同行提供思维理念的启发。总结分析他们何以成功，是因为这种智力成果的传播分享，最终促进社会整体效率的优化。一部商业史从来是英雄史，而一个优秀的企业，它的价值也从来不仅仅是它的利润或者市值。
　　相对来说，那些失败者，出局者，虽然失败了，倒下了，但是如果它能为后来者提供有价值的经验教训，那么象探雷兵一样，我们或者也可以对它们的倒下赋予壮烈的色彩。然而吴晓波的评论让人不禁感叹，直接说就是这些年来先后倒下的明星企业门，竟然死得没有一点技术含量，在同一个坑前，大家前仆后继地跳下去。
　　回到正文，之所以引《大败局》，是因为看了高建华的《2.0时代的赢利模式》，我忽然有一种感觉，许多中国式营销难道不是正在前仆后继地跳进同一个坑里吗？我想，要是有人专门书写中国公司营销史的话，多年以后，是否也会同样扼腕痛惜？

　　“营销”就是救世主

　　准确地说，在许多人的观念里“销售是救世主”。其实，销售与营销是有本质区别的，中国企业往往混为一谈。按照科特勒的定义，营销是“创造盈利性的客户关系”，而销售简单地说就是把东西卖出去。销售并不关心谁买了我的东西，以及为什么买我的东西，销售天然地是站在企业的立场，我就是要把东西卖出去。
　　在企业经营活动的时间链上，营销与销售所处的位置是不一样的。销售在产品成型之后；营销则处于“研、产、销“之前，营销还包括产品卖给用户之后。
　　中国企业最迷信营销，当然是迷信它们心中所认为的营销。笔者上次在广东一家中型企业，听到企业老板在销售部会议上，对企业全体销售员工训话时说：“一个好的营销人员，即使破铜烂铁、次品、不合格品都能够卖出去，还能让客户很感谢他！”我当时闻言，心中大惊，有这样想法的老板，员工再怎样培训也难有效果的。这不是鼓励员工去坑去蒙去采用不正当的手法吗？在一些人观念里，营销成为了最后的唯一的利器，别的都不重要，只要卖出去就行；甚至以后能不能卖也不重要，现在能卖出去就行。
　　一方面中国企业对营销应该有最大体会，因为许多企业家，特别是第一代企业家许多本身是从市场第一线摸爬滚打出来的；而另一方面，中国企业却实实在在地对营销有最大的误会：营销就是做广告，营销就是策划，营销就是渠道建设。甚至营销就是陪吃陪玩，拉关系。当许多企业从最初的市场打拼中取得成功，依靠对中国现实的理解，突围而出之后，它们尝到了“土”办法的甜头，于是原有的经验恰恰制约了新的腾飞。许多企业家在口头上对新的营销理念推崇有加，而实际上呢？
这里出现了一个奇怪的悖论。
　　在企业对所谓的“营销”极其看重的背后，是企业对真正的营销信心不足。于是，嘴里哼着洋小调，手中干着乡土活。“营销”一个词，在不同人嘴里是不同的意思，十个人有二十个理解，难怪乎在一起谈不拢。
　　理论上，每个人都承认西方先进的营销理念的创新性、有效性，可是身处第一线的营销者却为何时常感觉不由自主地逃离、抵触呢？
单纯在营销这块求解，这个问题是无解的。要解释这种现象，必须得跳出营销的框架，从企业战略、流程设计的高度来反思。

　　功臣，还是罪人

　　黄宗曦评史，曾有一句洞见之言：“其兴也忽焉；其亡也忽焉”。细看改革以后的企业史，还真是许多企业无法走出的怪圈。“各领风骚数十年”却是“各领风骚数年”。
对于企业史的研究有多种角度，我最感兴趣的是营销在企业成败中扮演的角色。
　　一个有趣的发现是，许多依靠“营销”而成长壮大的企业，最后又是因为“营销”“吃了我的给我吐出来”。想取一个例子：三株，有些人可能不以为然，这个案例过于低级了，然而不要忘了，这是特殊时代环境下，中国企业营销史上非常具有代表性的案例。
　　当年的三株是极具侵略性的，有一只能征善战的铁军。从“农村包围城市”开始，三株无所不用其极。可以说，单纯从销售的战术上来说，三株充满了创造性。它的失败，简单地说，道理人人都明白，“出来混，早晚要还的”，对消费者无所不用其极的无良盘剥，必然加倍反噬自身。
　　三株的倒下，代价的惨重的，不但是自己倒下，也拖累了一个行业。我们分析三株的时候，将看到其中并没有真正意义上的营销，三株，体现的就是典型的中国式两条腿走路：一靠广告，二靠销售。这与其说是在做企业，更像是打个短平快，无耻圈钱。何谈营销？功臣，罪人的名都不应该由营销来背负。
　　许多市场人员苦恼的根源，正是在于中国企业营销与销售不分，营销与推广不分，市场部成了销售部的打工仔，市场部的作用无法真正发挥，营销人员无法把事情做真确，恰恰在于没有让他们做正确事。
　　营销是什么，引用高书中的话“市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键”。没有科学的营销体系，怎能奢望建立百年基业，由于中国市场的初级特点，消费者可能还比较好“忽悠”，借用伟人林肯的话“你能骗消费者于一时，你不能骗消费者于永久”。
　　在一次会议上，曾听到某著名人士说“早该终结中国式营销了”。笔者深以为然。

　　战略，潜颠覆

　　我的感觉，高建华在《2.0时代的赢利模式》中最为关注的还是企业战略。在战略体系中考察营销等各因素，才可以拨开云雾见青天。“90％的中国企业没有战略”“有些中国企业以为自己有战略，实际上只有想法、愿望、目标”，而这些都不是战略。（前些年，经常听到有公司老总在公开场合声称公司战略为5年之内进入世界500强，当时即觉得不妥，看到高的论述，豁然开朗，揭开了当初的疑窦）在中国实战和理论两派中，这仲观点都受到了广泛关注，对中国营销界是一个难得的提升，高建华是国内卓越的实战营销专家、战略管理专家，曾经担任过中国惠普的市场总监，可能这些得天独厚的条件，使得他能比国内同行更早地站到企业整体战略的高度来审视，而不只在营销的框架里思考。只有企业建立了清晰可行的战略以及符合时代特点的赢利模式，然后才能在这个框架下，讨论具体的运营，当然包括营销。
　　到底谁的理论能真正对当前中国企业有用？迈克尔•波特？罗伯特•卡普兰？迈克尔•哈默？菲利普•科特勒？高建华的贡献可能是他将面包房的一整套方法，做成了一个适合中餐馆的方案。在西方管理大师的队伍里，也是很容易迷路的。
　　一种战略的建立，总是基于对时代特质的把握，或者说都是有条件界定性的。外部条件是什么，内部条件又是什么，只有搞清楚了，才谈得上制定战略。
　　波特在《竞争优势》一书中开发出了著名的竞争压力模型，认为企业的竞争优势的建立可以通过三种途径得以实现：成本优势战略、产品差异战略、目标集中战略。这三种途径其实又可以归纳为两点：成本优势和差异化。在今天大众市场一片红海，中产阶层个性化偏好渐渐居于主导的时代背景下，成本战略劣势渐现，特别是对于广大中小企业，那么，差异化战略呢？问题是仅仅把差异化作为竞争战略是不够的，这正是高建华战略理论思考的出发点。
　　在高建华的战略理论中，刷新了中国企业营销的理念。他提出：市场营销的核心工作是产品创新。市场部门在企业流程中的位置和角色被重新描述。
　　上次与招行行长马蔚华先生谈到这点时，马蔚华先生对于高书中产品创新是新时代商业模式核心工作的论述，非常服膺。招商银行一直以产品创新而广受赞誉，最近又刚刚荣获《亚洲银行家》评选的中国最佳零售银行。招行的发展历程，就是产品创新意义的最好体现。
　　中国企业经过快速的成长期，开始进入成熟期，面临新的挑战，市场环境的变化，国际竞争的加剧，确实需要有的思维引领变革。通过赢利模式刷新，从而帮助企业成功驶向蓝海，实现潜颠覆，这正是本书的价值所在，我想，也是书名的含义吧。