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你的公司必须聚焦

放开那个猕猴桃 对 聚焦 的书评 发表时间：2013-11-23 09:11:17

前言里有个问题：管理者究竟是什么人？
答：就是能看懂资产负债表和利润表的营销人员。
以前看到一本书的统计，80％的CEO以前都是做销售或者市场的。不知道这算不算从某种意义上佐证了作者的回答。

为什么要聚集？
先来举个栗子：百事公司和可口可乐。百事公司除了百事可乐外，其餐厅遍布全球。除了必胜客，KFC，塔可钟（这货好像没有进入中国，我没听过），这样3家已经是全美7大连锁快餐厅的3家了，还有其他的哈老特汽车汉堡餐厅，D'angelo三明治连锁等其他快餐店。
百事公司比可口可乐大很多，可口可乐一直坚守饮料业务。在作者写书的最近一年，百事公司的收入是不是285亿美元，可口可乐的收入是162亿美元；但是以股票市值衡量，百事公司市值是的440亿，可口可乐的市值是930亿，后者是前者的两倍多。
这时候，作者说，你可能觉得不公平，百事公司是被利润率低的快餐连锁店拖了后腿。
那比较下麦当劳公司和百事公司。麦当劳有14000家餐厅，年收入74亿美元，百事公司有24000家餐厅，年收入是94亿美元，但他们的净利润分别是的11亿和4亿，销售利润率分别是15％和4％。股票市场上，麦当劳市值310亿美元，KFC，必胜客和塔可钟加起来，大概是100亿。
这就说明的聚焦的力量，高度聚集的小公司，市值可能是聚焦缺失的大公司的3倍。
百事可乐和可口可乐在超市其实是差距不大的，大在餐厅里。可以遇见，百事可乐的销售人员去小凯撒披萨，Del Taco和大力水手烤鸡等其他任意快餐连锁店推销的时候，这些公司会意识到百事公司也有餐厅业务和自己竞争，他们会更放心的选择可口可乐。
可口可乐也翻过错误，1982年收购哥伦比亚电影公司，7年后卖给索尼，后来又收购葡萄酒公司，又卖了，如今可口可乐仅仅是一家饮料公司。（最近听说娃哈哈要搞白酒了？我说一句，你搞得过茅台五粮液？如果作者知道，他肯定不看好）。

为什么会这样？
任何公司在高速成长后，或者体量到一定后，总会开始考虑多元化，东看西看，我能做点啥？管理人员对公司的增长追求，创业者的虚荣心，最好是控股公司，集团公司最好，搞到后来，公司层级太多，臃肿不堪，聚焦缺失，利润率严重下滑。。这时候才考虑收缩，思考聚集。

怎么解决？
我小的时候，VCD，DVD很火，那时候万科也搞，还很有名。现在王石说了，万科只做地产，还是住宅地产。（最近电视到处播放恒大矿泉水的广告，恒大地产也开始多元化，你矿泉水能搞过娃哈哈农夫山泉？难 ）
通用电气公司在杰克韦尔奇上任前，有60多家子公司经营着各种不同的产品，韦尔奇上市后就开始聚焦：充分放权各子公司，但是如果公司不能在行业做到第一，第二，就关闭裁员。
除了聚焦以外，就是分拆公司。
分拆可以缩小管理控制范围，让管理层的精力更为聚焦。
"分拆产生了新的董事长CEO。平均来说，CEO比副手的工资和奖金高54％，还不包括更高的股票期权。如果你是CEO，你就是最后的责任人，对一些自我激励的人而言，这是一种强大的动力。不仅仅是钱，也是权力。如果你是领袖，你就是公司内外关注的焦点，你也责无旁贷。"

对于必须多产品线的公司来说，可以执行梯级聚焦策略。比如汽车公司，但是品牌和价格定位不要有重叠。如通用汽车的名言："老百姓开雪佛兰，努力向上的人开别克，阔佬开凯迪拉克。"

启迪：
如果你开公司，可以思考下聚焦。一颗枣，一根鸭脖，一个包子，都可以让你的公司做大做强。
如果你投资股票，最好投资高度聚集的公司，谷歌搞搜索，FB搞社交。当重庆啤酒开始研制医药的时候，不是说没有成功的可能，但是更有可能的是研发失败后的N个跌停板。你看着办。

有用 2 无用 1

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对“你的公司必须聚焦”的回应

时间战士
时间战士 2015-08-20 16:07:18

聚焦，还是论述不严谨，照本宣科的同志容易把单一看成聚焦了，好像生产一个产品就聚焦，生产两个就散光了，倒是找到不思进取的借口了。三星是一家多元化的企业，然而在其电子业确是垂直整合聚焦的相当牛B，确立了其霸主地位。其在半导体，屏幕等等诸多方面的投入，看似多元，却有聚焦移动设备的焦点。如果一个卖衣服的，为了能提高品质，一头钻进生产环节，为更高的品质，更深入到原料环节，设计环节，这多元领域，算聚焦还是多元呢？这种多方面的投入，都有一个着眼于客户的焦点………都是聪明人，想想也就明了。聚焦和单一的差别，要仔细想想。

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