HP,一个随处可见的logo,单拿打印机来说,Laserjet、Deskjet、Designjet 、Officejet ……多个系列型号看的人眼花缭乱。看了《惠普之道》,尤其是里面关于打印机的章节,才弄明白型号背后都代表着某种需求、某个市场。看似冗繁的产品线,背后蕴含的正是惠普之道——贡献+谋求价值。
有人说,创业公司的核心竞争力在于创意,创意好,可以获得风投,可以占得市场先机,甚至可以开拓一片蓝海。一味强调创新和创意的创业者像是护雏的母鸡,对自己的项目盲目乐观,听不得一点质疑,愿望很美好,现实很残酷。再好的创意,如果不具备变现力,没有商业需求,风投不会来,先机也占不到。
惠普在创新方面并不总是一帆风顺,曾在计算器市场跌过跟头,有了教训,它在打印机市场做的更适宜。例如关于彩色打印机的何去何从,从需求分析中可以看到用户的喜好选择和购买意愿截然相反,此时要求好的创新具备落地的能力,能满足商业需求,才有存在的价值。
有人说,创业公司的核心竞争力在于人,团队找的好,创业成功跑不了。找对合伙人和团队重要,怎样用人、如何相处更重要。目标控制和控制式管理是目前企业管理中常用的两种方式,各有所长,用哪一种不重要,运用的似是而非是大忌。经常可以看到某些宣称目标管理的领导指手画脚的说,我不管你用什么方法,我要结果,只要结果,你现在就给我结果。这种就是披着目标管理的外皮,行控制管理之实,一项工作好比种果子,果子成熟有周期,不尊重客观规律的对着刚开花的果树喊“我要摘果子”,是幼稚,还是无知?控制式管理才是这类领导适用的手段。
惠普使用的是目标管理,这跟合伙人的性格、理念相关,不过我相信,即使惠普当初选择的是控制式管理,也一样能创业成功,因为他们有难能可贵的管理者特质——用人不疑。
有人说,创业公司的核心竞争力在于市场,市场占领了,钱就来了。现在有很多企业就是这么做的,打车软件之争,外卖软件之争,拼命烧钱,烧到对方垮了,自己的好日子就来了,这种粗暴的模式并不值得称道。惠普在成立之初,仅500美金,也没有任何市场,迪斯尼的订单被外人层层渲染夸大,戴维本人却说,“这个订单并没有外界所传那么重要,当时即使没有这个订单,我们也会继续做下去”。这真是一个创业者能说的最有底气的话了,底气就来源于被总结为惠普之道的贡献+谋求价值。
惠普的贡献囊括很多方面,对社会、社区,对政府、军队,对企业用户、个人用户,对雇员,对市场。惠普的贡献有多少,就有多少个价值谋求点,它从不忌讳谈到获利这个问题,没有获利,企业就无法生存,继而无法继续做出贡献。惠普之道讲求相辅相成,持续长远的发展,讲求互相理解和责任的相处模式,讲求创新进取和效率务实的工作方式,所以,它成为了合伙创业的经典。
每一个大公司都曾经是创业公司,却不是每个创业公司都能成为大公司。不同的合伙人、经营理念、管理模式塑造出的企业千差万别,创业成功到底需要哪些必备特质?没人能给出完全匹配的答案,但我们至少可以从大公司创业成功的经历中习得经验,尽量避开导致创业失败的陷阱。
《中国合伙人》激荡了无数创业者的心,青春、理想、激情、争执,和它比起来,《惠普之道》里美国合伙人戴维·普克(Dave Packard)和比尔·惠利(Bill Hewlett)的创业故事简直太平淡乏味,连公司起名都毫无亮点可言,这两人本着和平友好相处原则,携手把惠普从车库奋斗到世界500强,全程剧情无看点。是要看剧情,还是要看干货,不管你选什么,反正我是选择后者。
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书名: 惠普之道:美国合伙人的创业思维
作者: 戴维·帕卡德
出版社: 重庆出版社
译者: 周钱 | 刘勇军
出版年: 2016-4
页数: 240
定价: 39.80
装帧: 平装
ISBN: 9787229096519