“源创新”才能让你基业长青

本周是“重新定义周”，咱们解读一个系列，即重新定义系列。
我经常讲，书要一个系列一个系列的读，读完后要懂得回顾。
最好能够融入你的实践，这样收获才能最大。
重新定义系列有好几本书。
分别是《重新定义战略》、《重新定义团队》、《重新定义管理》、《重新定义公司》、《重新定义创新》（共5册）。
 
昨天咱们聊了《重新定义战略》。
见书评：重新定义战略是好领导必须课
之前咱们还聊过：
《重新定义公司》：谷歌你学得会：重新定义公司最关键的是“赋能”
《重新定义管理》：重新定义管理，你首先要找到自我燃烧的人

今天我们聊《重新定义创新》。
 
本书讲：信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。
 
创新可以分为“流创新”和“源创新”这两种方式：
1、流创新：迈克尔波特的理论使企业家把战略思路都放在产品上即“流创新”战略上，即降低生产成本、增加供应链效益、提高产品的质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求；
“流创新”，这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念价值的活动。所以“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。
 
2、源创新：着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。
换言之，有一种商业创新是通过一种新的理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所激发，但也可以是源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。
 
这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。比如，汽车的诞生使人建立“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。
 
关于二种创新的不同差别，先谈一个现象。
 
1955年的世界500强企业，到了2008年仍在世界500强的只有10%左右了。
 
WHY？
举个例子：在20世纪80年代，摩托罗拉是全球手机市场的领头羊，90年代诺基亚取而代之，而今两巨头皆面临困境。从1980年到2000年，苹果公司在个人电脑市场的份额一直徘徊在2%左右，但到了21世纪，苹果公司以iPod转型，随着iPhone、iPad的持续创新，苹果终于在2011年成为全球市值最高的企业。
 
从这些历史事实，我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。
 
这说明：在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定而且常有变动的市场实际。
 
动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它能提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少，但随着时间的推移，信息在增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。
 
所以重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，有效地组合各种资源，创造新价值。这会吸引更多参与者加入，而形成一个有生命的生态系统。我把它命名为“动态生态系统理论”。
 
关于源创新，我们举书中的两个例子。
第一个例子：谷歌的源创新

1998年，斯坦福大学电脑系另外两位准博士生，拉里·佩奇和谢尔盖·布林以新科技创造了当时最好的网上搜索引擎，他们步雅虎创始人后尘，退学创立谷歌（Google）。
 
谷歌的搜索引擎比其他所有网上搜索引擎都更快而且更准确，同时又开放免费使用。所以很多人都喜欢用它，尤其是做研究的人，可以很有效地在互联网上找研究资料及信息，因此觉得谷歌是必不可少的工具。
 
创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因为其服务是免费的，它赔的钱也越来越多。它尝试通过流创新把搜索引擎服务卖给当时比较流行的网站（如雅虎、微软网络等）使用，但这些网站都觉得不需要一个更好的搜索引擎，因为它们都不是靠搜索引擎来赢利，所以没有必要使用谷歌搜索引擎。
 
1998年，有一家名叫Overture Services的服务公司成功地创立了“拍卖关键词广告”的新理念。然后把这种业务卖给网络平台公司，雅虎是它最大的客户。
 
眼看佩奇和布林这两个初出道的高科技创业家找不到可赢利的商业模式，投资过谷歌的风险投资家说服这两位创办人在2000年改变了商业模式。
 
新模式是组合雅虎及OvertureServices的概念而推动另一个全新的网上广告理念：当用户搜索资料时，显示与搜索资料相吻合的广告来提升广告效率。这样一来，谷歌从卖搜索引擎转为卖关键词广告服务。为提升广告效率，谷歌采用了一种与其他所有网络公司完全相反的广告设计理念：不在网页上放很多吸引人“眼球”的广告，而是维持一个整齐、简单的网页，当用户输入要搜索的信息时，该引擎可以很快在网上的有关资料中搜寻，然后以最快速度载入网页。谷歌把与搜索资料吻合的广告链接放在网页的右侧，很多人都不觉得这是广告，还以为是他要搜索的信息的链接，因为用户点击的广告都与他要找的资料吻合。
 
这种广告的收效很好，也不影响使用者使用。所有登广告的企业都希望它的广告链接能放在网页右侧靠前的位置，于是谷歌根据价格竞标和点击率来安排广告的顺序。当用户输入相关词时，出价高的企业便会被排在前头，这样谷歌实现了对关键词广告的拍卖。转眼间，谷歌不只从亏损转为赢利，而且利润增长也越来越快。2003年，Overture Services被雅虎收购后，谷歌以270万股换取了这项关键词广告拍卖专利的永久使用权。
 
谷歌在2004年成功上市，上市后股价一直上升，谷歌也不断以源创新建立很多网上免费服务，如地图、电子邮箱、翻译、新闻等来吸引更多网民使用其网站。之后它的生态系统越来越大。由于很多中小企业发觉在谷歌做广告的效果比在雅虎做广告还要好，因此从2005年起，雅虎的股价阻滞而谷歌的股价一直上涨，不久谷歌的市值超过了雅虎。
 
第二个例子：苹果的源创新

苹果电脑公司成立于1976年，可以说它首先成功地开拓了美国的个人电脑市场。但随后在20世纪80年代早期，这一市场的绝大部分（超过80%）被IBM、康柏、惠普等占有，而苹果的个人电脑只占到了低于10%的市场份额。
 
从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1986年，苹果始创者之一史蒂夫·乔布斯也因此被董事会解除管理权。他一怒之下辞职离开苹果。
 
之后10年间，苹果换了三个首席执行官。他们都以流创新改进苹果的个人电脑产品，但都不成功，反而使它元气大伤。
 
到1997年，苹果电脑公司面临危机，它的股价大跌，董事会邀请乔布斯重返苹果，其使命是重塑苹果。对乔布斯来说，他要以事实证明董事会在1986年解除他的管理权是错的，所以他乐意接受这一挑战。
 
乔布斯上任后，首先把全部力量放在个人电脑整合及外观设计上。苹果在1998年8月推出集最新科技及独特外观设计于一体的iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场。这为苹果打了一剂强心针，整个公司有如再生。它的个人电脑销量从下降转为上升，利润随之增加，苹果也因此脱离危险。但iMac在个人电脑市场的市场份额还是徘徊在2%左右。在此期间，苹果以流创新夺回了以前在个人电脑市场失去的地位，使它能够获得营运利润、恢复元气，但仍然未能突破它的阻滞。
 
苹果在2001年1月推出了iTunes，主要目的是支持iMac用户方便地下载应用软件。iTunes基于数字媒体平台，可用于下载不同的内容，如文档、音频、视频等。
 
之后苹果推出了iPod，以源创新来推动一个新理念：随时随地享受你所有喜爱的音乐及读物。如果消费者拥有iPod，他可以通过iTunes很方便地购买并下载喜爱的音乐及读物到小巧的iPod内。
 
iPod的设计美观、轻便，可存入上千首歌曲，而且操作界面简单易用，所以一面世便有很多人到苹果专卖店抢购，存货一下子便卖光了。iPod的巨大成功吸引了很多生产商及服务商加入支持它的新理念，不仅所有唱片公司都与苹果签合约，一些出版社也与苹果签订合约使iPod的用户可以在iTunes下载有声书，使他们能够随时随地听他们喜爱的读物；
很多高保真音响系统的生产商设计了可与iPod对接的音响系统，使拥有iPod的用户可以在家享受他在iPod内存储的音乐；
很多消费类电子产品生产商也设计了可与iPod对接的汽车音响系统，使拥有iPod的用户可以在开车时享受iPod里的音乐；
很多小商店开始卖与iPod配套的附件。这都增加了iPod对于消费者的价值，使iPod的销售量变得更大，而这又进一步吸引了更多生产商及服务商的加入，消费者与商家的正向互动产生商机，使得iPod的生态系统越来越强大。这是源创新。
 
Pod在音频播放器市场则一枝独秀，远远超过竞争对手如索尼、三菱、创新科技等公司。这些竞争对手相继推出了类似产品上，但对iPod的市场扩张没有太大影响。要知道iPod的竞争力不只体现在产品上，也体现在背后支持它的强大生态系统上，要与它竞争，对手要建立至少与它不相上下的生态系统。要设计与iPod相似的产品很容易，但建立能与iPod相媲美的生态系统比较难，而且需要很长的时间。
 
同样后来的iphone、iPad也是一样，越来越多的app设计商参与进来，越来越多的用户使用苹果，这个生态系统，让苹果无坚不摧。
 
总之，源创新的着眼点是开拓市场，是“无中生有”地去建立一个新生态系统，系统内成员通过相互之间的网络来提升各自的价值。
 
试问：你的源创新在哪里？



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