人大教授刘昕老师评触点管理

原文作者：
刘昕
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授

互联网对我们的工作和生活产生了极大的影响，越来越多的创新型企业正在借助互联网的优势，重构自己的商业模式，探索新的管理方法。但遗憾的是，仍然有诸多的企业，尤其是在传统商业环境下成长起来的企业，还没有清醒地意识到互联网对于组织的运营方式，尤其是企业的人力资源管理方式带来的挑战和机遇，依然在强调权力、控制、指挥、命令、纪律以及个人利益服从组织利益等传统的管理理念。在这种组织中，领导者往往处于权力链条的顶端，员工和客户则是被动的接受者甚至服从者。

然而，未来已悄悄到来，互联网正潜隐默化地改变着市场上的权力结构，商业世界已经从企业主导或企业领导者主导日益过渡到客户主导。一方面，客户有了更多的商品或服务的选择，另一方面，企业和客户之间的信息不对称正在逐步得到缓解。明智的客户可以通过互联网搜集关于企业的各种信息，企业主动发布的信息，尤其是自吹自擂性质的宣传，往往会被客户打上一个大大的问号，客户更愿意相信曾经使用过同一种产品的其他客户在互联网上留下的体验反馈。

更有意思的是，互联网时代的客户还会认真考虑另外一个同样有价值的信息，这就是一家企业的内部人即员工透露出来的信息。员工透露的关于企业的产品或服务以及内部管理方面的信息，对于客户来说，往往比企业官方发布的信息更接近事实。这里指的员工既包括企业的现员工，还包括前员工甚至求职者。他们在网上发布的关于企业的信息，对客户的购买行为都会有潜在的影响。并且，你无法对员工在网络上的言论加以控制，一是因为沟通与社交的途径越来越广泛和私密，二是因为新生代员工有着更强的独立表达动力。

因此，在当今互联网时代，企业管理和运营的关注点必须从过去高高在上的领导者转移到客户和员工身上，而管理思维也必须彻底逆转，从过去以产品为中心的领导—→员工—→客户的旧思维，反向调整为以客户为中心的客户—→员工—→领导的新逻辑。与此同时，对客户和员工产生影响的方式也必须彻底地转变，从过去那种以命令、控制、经济利益输送为主线的低能量或负能量影响方式，转变为以情感和价值观为主线的强能量或正能量影响方式。

中国人民大学出版社近日出版的《触点管理：互联网 时代的德国人才管理模式》一书，基于上述背景提出了一个在互联网时代管理客户和员工的新思维和新理念。这里的所谓触点，强调的正是组织和客户之间的接触点（即外部触点）以及领导者和员工之间的接触点（即内部触点）。企业如果不能管理好这两个接触点，则失败的概率必然会大大上升。

该书分为三个部分，第一部分主要谈企业面临的环境变化以及与客户之间的触点，第二部分主要谈企业内部的触点，第三部分则是实施触点管理的方法论。全书最有价值的思想主要在第一和第二部分，领会了这两部分内容，对第三部分的理解便水到渠成。

第一部分“商业新世界中企业的七项核心任务”指出，很多企业在新的商业环境中可能都需要进行“系统重启”，即重新创建游戏规则。

一是整合群体智慧。传统的制度化信息汇报方式是为获得权力服务的，严重不利于创新。互联网则打破了封闭组织内部的那种盲目服从，“未来的领导艺术就是将积极的领导效应与员工群体智慧成功地结合起来，并且使客户积极参与价值创造链条的各个环节，实现一种三方共存状态。”

二是建立协作结构。传统组织往往是建立在内部竞争基础之上的，金字塔的组织结构迫使员工围着领导而不是客户在转，规章制度满天飞。而新型的组织结构要打破僵化的等级制度，允许创造性的“混乱”，形成能够将群体智慧和等级制度相结合的混合型组织。

三是削弱等级制度。传统的等级制度往往被用来维护权力，而在互联网时代，依靠职位获得的权力不仅被员工接受的程度大大下降，而且其本身很可能会成为毒品，一方面抑制人的同情心，造成与员工关系的疏远，另一方面又往往与恐惧相伴，遏制人的创造力。新时代的领导者应当保持独立正直的人格，同时学会“脱下管理者的外衣，换上轻松的面孔”，从而亲近员工。

四是减少规矩约束。传统组织中，监控、标准、规则和规范等对于确保业绩水平、减轻工作负担、避免恶性事故的发生具有重要价值，但往往也会日渐趋同甚至僵化。而“市场就像兔子一样，会突然改变行动的方向”，因此，企业不能再把让客户满意的责任推给厚厚的手册，一味迷信“ISO”体系，而是必须学会放松内部管制、清除障碍，迅速改变指令性监控体系，杀死愚蠢的规则，不断探究企业想要什么以及客户想要什么。

五是削弱筒仓思维。部门间的不协作是传统企业的常态，各部门之间为了争夺预算等各种资源以及领导的关注而费尽心思，甚至相互掣肘。“筒仓代表着分工的独白，而网络则是合作的对话。筒仓提供的是危险的隧道视角，而网络则带来丰富全面的体验”。

六是实现数字化转变。当今世界到处都是海量的数据，但数据本身还不是知识，盲目依赖数据也很危险。如果组织沉浸于数字的世界而不能给员工和客户应有的关注，其结果可想而知。当今的企业应当善于利用企业内部的社交网络，利用微信、QQ、微博、博客以及移动应用程序来分享信息，促进创造力的发展，随时看到成绩并得到评价，从而建立一种“自由、开放、协作”的文化。

七是加强对客户的关注。在实践中，客户甚至“难缠的”客户在推动着企业业绩的提升，不仅如此，很多客户本身恰恰拥有企业内部的人所没有的、有助于公司改善产品和服务的视角和体验，他们是真正的专家。但很多企业却并不真正关心自己的客户，更不要说利用客户的价值来提升公司绩效。“一家企业最紧缺的资源不是资本，而是在思维和行动上关注客户的领导者，因为只有老板关注客户，员工才会上行下效，客户第一！”

《触点管理》的第一部分告诉企业，必须切实回到真正以客户为中心的道路上来，组织的设计和运行也必须以客户为导向，而不是以组织自身的分工、等级制度和权力为导向。然而，企业要想吸引客户、留住客户甚至吸收客户参与企业的价值创造过程，就必须能够打造一支素质过硬、积极主动、热情高涨且忠诚的员工队伍，因此，该书第二部分很自然地转到了对互联网时代的领导和员工的讨论上来。

首先，作者创新性地将员工划分为互联网原住民、互联网移民和互联网难民三类人。特别是伴随互联网长大的原住民，他们喜欢刺激的任务、自由的空间和丰富的经验；他们习惯了信息公开，并且尊重那些能够贡献最有价值信息的人；他们痴迷于获得反馈意见，不停地收集别人对自己的看法；他们更喜欢对等的交流方式、小单位的学习。同时，他们不愿意将自己宝贵的私人时间贡献给企业，不喜欢等级制度和传统的地位与权力。

接着，作者重点研究了互联网时代员工管理中的几个重要问题，如员工的忠诚问题、激励问题等。

在互联网时代，员工对组织忠诚极有价值，这不仅因为忠诚的员工往往与忠诚的客户联系在一起，而且因为员工的不忠诚会给企业带来极高的成本，比如消极怠工、破坏生产、泄漏公司秘密或抹黑公司形象等。然而，互联网时代的忠诚不同于过去的忠诚，那种建立在盲目服从甚至放弃自我基础上的服从，是一种被迫的不加思考的惟命是从，而真正的忠诚却是一种发自内心的付出和主动的承诺，这种忠诚来源于信任和吸引，而不是压力和强迫。“如果一个人必须在工作中放弃自己的价值观、需要和个人目标，而且不断地委曲求全，那么这个人就无法产生忠诚的感情。”由于人的对外忠诚远远不如对内（即对自己）的忠诚更为强烈和持久，因此，只有当员工的个人价值观与公司价值观高度一致时，才能够出现使员工与公司融为一体的忠诚。此外，员工的忠诚和客户的忠诚一样，都需要不断地努力去争取。而在很多组织中存在的情感冷漠、缺乏人性化、信任萎缩和受到监控、不停地变化和结构调整以及糟糕的员工离职管理等，都在摧毁员工的忠诚。

如何激励员工积极工作，同样是互联网时代企业无法回避的另一个重要问题。一方面，对不同类型的员工要采用不同的激励方式，同时还要掌握适度激励的原则；另一方面，对于互联网时代的员工来说，他们的工作积极性往往与意义、尊重、信任、鼓励和联系五种价值绑定在一起。因此，激励他们的路径重点在于五个方面：其一，赋予工作意义。新一代的员工需要较高的且有意义的目标，同时希望获得关于工作质量的反馈。如果员工能够完成有一定挑战性的工作并感受到自己的重要性，那么他们就会感受到工作的意义，同时产生幸福的体验。其二，展现尊重。“尊重是一种最强烈的激励方式”，其中包含着珍视。员工们既希望上级看到自己的专业水平，同时也希望被以人性化的方式来加以对待，如果他们能够感觉到被尊重，则他们的职业倦怠比例会大大下降。因此，领导者应当持之以恒地表现出对员工的真诚尊重。其三，构建信任。在互联网时代，信任可能比过去变得更加弥足珍贵。信任使企业充满创造力，反应灵敏且运转良好，因为创新需要知识交流和分享，而员工只有在彼此信任的情况下才会分享自己的知识。然而，信任是有风险的，这就需要首先给予信任的人拿出勇气，这就要求领导者能够首先表现出对员工的信任。其四，鼓励热情。热情是工作积极性的重要助推器，而且热情中的人会原谅一些小的失误。但人的热情却并不稳定，能够激发员工热情的因素可能很快就会变得不起作用，因此企业需要不断推出新的、不同的和出乎意料的独创方法来持续激发员工的工作热情。最后，促进联系。人类在本质上是喜欢集体生活的，所以社会隔离成为最严厉的惩罚之一。因此，企业应当鼓励合作，采用团队激励方式实现双赢，而不是一味地强调内部竞争。

最后，作者很自然地讨论了互联网时代的员工，以及互联网时代的新商业环境所需要的领导者。传统的那种“暴君”型、“硬汉”型、“扑克脸”型的管理者已经过时了。现在，凡是电脑可以胜任的工作都不再需要领导者，而只有“将直觉、人的理解和感情与分析结合在一起的工作”才需要领导者。因此，领导者在互联网时代需要扮演的是协调者、主持人、催化剂这样的角色。领导者的主要任务是创造条件，使员工尽最大努力为客户提供服务、心甘情愿地工作，而不是所有的事情亲力亲为，永远扮演“高级办事员”的角色。“善于交际的领导者会走下自己的等级高位，和员工们友善地平等对话，希望向他们学习”。同时，他们还应当以身作则，让员工从自己身上看到组织对客户的关心和重视。此外，领导者还持续对员工提供坦率真诚的反馈意见，因为这是领导者能够给予员工的最宝贵的礼物。在反馈中既要明确表达对员工贡献的肯定，同时也要对员工提出有根据的批评，只有这样才能使员工获得发展和成长的机会。

读完《触点管理》一书之后，有三点强烈的体会：

其一，该书在一定的高度上为我们重新认识领导、员工和客户之间的关系提供了一个清晰的框架，它有助于企业，尤其是在传统商业环境下发展起来的企业，跳出日常经营管理实践的细节，思考更高层面的客户管理和员工管理的思维逻辑和管理模式。刚读完本书时正好与华为的一位高管在一起探讨一些管理问题，得知任正非最近一直在提，公司里应当有一些能够“仰望星空”的人，我想这大概就是要求华为的高层领导者应当能够跳出日常工作的枷锁，将自己的思想和视野上升到更高的层面来想一些事情，能够看到更宏大的局面、更清晰的大脉络，同时形成更具创新意义的新思路和新的商业模式或组织运营模式，而这恰如《触点管理》一书中提到的领导者应当具有“山鹰视角”。而在管理实践中，我们的很多企业领导者却常常是在不知不觉中会陷入细节和琐事的泥潭，甚至在一些错误的方向上越做越细，越做越复杂，越走越远，等到发现企业已经走入死胡同时，却已失去了最好的转型机会，回天无力。《触点管理》一书教会企业领导者重新思考互联网时代的商业环境特点，以及应当如何在这种环境下处理好对企业最重要的两大利益相关群体（即客户和员工）之间的关系。

其二，该书中的诸多员工管理和领导理念，与本人近些年来对人力资源管理的思考极为一致。传统的人力资源管理是基于招募甄选、职位分析、绩效管理、薪酬管理等职能模块的碎片化管理，并没有把完整的人作为管理的关注点；后来的战略性人力资源管理更多地关注的是人力资源管理和战略的匹配，包括人力资源管理的三支柱模型（及共享服务中心、人力资源管理多面手或HRBP、专家中心），也仍然是着眼于组织管理的便利，而不是真正从人性和员工的需要和特点出发，换言之，并没有真正回到以“人”为本的这样一种管理思路上来。而互联网时代的人才管理恰恰是将研究的重点或思路重新回到人本身，即基于互联网时代的新一代员工的价值观、个人需求以及群体特点，重新梳理和调整组织的设计和管理方式以及领导方式。

最后一点，必须夸一夸本书的原作者和译者。本书的原作者对企业经营管理实践以及互联网时代的人才管理问题都有很深的研究，而且文笔极佳，很多表述寓意深刻且非常传神，在阅读过程中本人就忍不住在自己的微博上摘录了很多经典的句子跟大家分享。此外，本人也是常年翻译国外人力资源管理教科书和著作，从同样是一位译者的角度来看，本书译者的翻译水平令人称赞，德文和中文素养极高，不仅翻译的意思非常精准到位，而且中文非常精炼流畅，读起来给人一种朗朗上口的感觉，有一种行云流水般通透的享受。

总之，一句话，您一定不会后悔花时间去读了这样一本好书！