不创新，就灭亡！

企业如何避免成为“温水青蛙”？
　　
　　贾晋京
　　
企业追求的目标是什么？大概没有人会否认，业绩、行业地位以及对股东的回报是所有企业孜孜以求的最重要几项目标。那什么样的企业是具有良好的业绩、卓越的地位以及对股东有高额的回报的典范呢？恐怕很多人脑海里会浮现出那些声名显赫的巨型跨国公司的名字。然而，一位麦肯锡合伙人却用无可辩驳的事实把这些名字中的绝大部分击得粉碎：

1917年，《福布斯》杂志首次推出了“福布斯百强企业”排行榜，到了1987年，《福布斯》将这份名单重新刊出，与当年的名单进行了对比。结果发现，其中61家企业已经从这个地球上消失了，而幸存的39家中，只有18家时隔70载仍然有幸跻身百强之列，都是福特、宝洁、柯达、杜邦、GE这样如雷贯耳的名字。那些历经70年仍屹立“百强”之林的企业一定具有骄人的长期业绩和令人艳羡的长期回报率吧？然而，与人们的想像相反，他们的长期业绩基本上只能用“惨不忍睹”来形容——这18家“伟大”企业的70年平均股东回报率，比美国市场这70年的全体企业年均回报率还低20%！如果把这18家企业分别与市场平均水平做比较，则只有GE和柯达两家公司分别以7.8%和7.7%超过了市场平均水平7.5%一点点。而事实上柯达在那之后就开始持续衰落了。值得注意的是，这还只是1987年的统计，而当时互联网革命尚未开始……
　　
这幅令人吃惊的景象，是麦肯锡资深合伙人理查德•福斯特在新著《创造性破坏》的开篇所展示的。而描绘这幅景象所依据的材料，来自麦肯锡公司对全球十五大产业、一千多家公司长达四十余年的跟踪研究，绝对可靠。
　　
何以那些众人心目中的明星和榜样，业绩反而达不到“平均”水平呢？是他们的管理出了问题吗？当然不是。这些明星企业哪一个不拥有全球一流的管理团队呢？他们的管理模式本身就是商学院教学的范本。那是什么原因使巨人们在强大的外表下却有个羸弱的身躯呢？福斯特找到的答案比现象本身更令人吃惊：人们关于企业成长的假设本身就错了。
　　
对于企业的生命，人们往往有这样一种设想：企业在市场上找到一个立足点之后，只要有良好的管理，且不断努力开拓销路，再加上一点点运气，就能够站稳脚跟，发展壮大。这个设想是如此“自然”，以致于人们不假思索地就以之作为思考企业发展战略的“理所当然”前提。不幸的是，这个前提假设被福斯特证明是错的，并且错得如此厉害，以致于绝大多数曾经看似不可战胜的巨无霸级企业都已因此“战死市场”。麦肯锡的统计表明：即使最佳运营、最受肯定的企业，能够超过市场平均表现的，最多也只能持续10～15年。而10～15年之后，显赫一时的企业大多数将沦落到或是被新进企业兼并，或是关门大吉的命运，少数幸存者，即便是产业巨头，也难免步履维艰、牛喘蛇行。明星企业如此，更别提普通企业了。
　　
是什么原因导致企业的绚烂像焰火般短暂？答案是：创新带来的外部环境改变。把企业的成长设想成不断发展壮大过程的想像，被称为企业生命的连续性假设。连续性假设的错误之处就在于，把企业生存于其中的外部市场环境设想成永恒不变的。而实际上，这样的“市场”根本就不曾存在过！一个世纪前， J•P•摩根收购了安德鲁•卡内基创办的卡内基钢铁公司以及其它784家独立公司后组建的美国钢铁(US Steel)是全世界最无与伦比的巨无霸，鼎盛时控制了全球钢铁产量的51%，而当时钢铁是制造一切产品的基础，以致于当时主流的“左派”思想家们以此为理由担心资本家代替政治家统治全世界的“垄断资本主义”时代会到来……不过今天，谁还听说过这个公司呢？是它的内部管理出现了问题吗？当然不是，而是外部市场改变了！二战以后新材料的使用使钢铁的重要性大大下降，而新兴钢铁企业如米塔尔钢铁公司积极发展新型特种钢材的发展战略，又使美国钢铁这样以普通钢材为主的老牌企业失去了业内地位。在内部运营平稳的情况下从巨无霸沦为无足轻重的小角色。
　　
其实，企业天生就是温水中的青蛙，当青蛙舒适地躺在缓慢加热的温水中享受惬意的感觉时，往往危机就近在眼前了：“温水青蛙”实验中，身处缓慢加热的温水中的青蛙，等到发觉水在逐渐变沸，想要纵身一跃逃命时，一定为时已晚；与此相对照的是，把青蛙直接扔进沸水锅中，青蛙却一定会奋力一跃，成功逃生。在创新——也就是创造性破坏不断加速的当今时代，市场环境就是不断“升温”的水，那些业已消失的巨头，多数绝非在PK台上被对手所刺杀，而是在踌躇满志的发展中突然有一天发现自己莫名其妙地失去了大多数客户，于是“无疾而终”。IBM一度险些成为“无疾而终”的典型——
　　
1980年代之初，IBM几乎是“计算机业”的同义词。当时计算机产品的几乎全部市场是供商业机构和政府使用的大型机，而IBM占据了大型机市场的90%。并且看上去，即使在美国，1981年大型机市场都仍然是个快速成长的新兴市场：70%以上“应该”装备大型机的机构仍然有待开发，况且放眼全球……当时的软件主要是作为硬件的附加产品赠送的，根本不成为一个独立的行业，而看上去像愣头青的比尔•盖茨和史蒂夫•乔布斯提出的“个人电脑”，简直就是天方夜谭。然而到了1987年，IBM的大型机就没有生意了，潜在客户们选择了个人电脑，而不是“应该”的大型机，股票市场上硬件业的整体表现也直线滑落到平均水平之下，狂奔不已的是软件股票……IBM直到1994年那位著名的糕点商出身、不懂技术的郭士纳上任为总裁，把公司发展方向彻底转向并不连续的IT服务，才走出衰落。

可见，若不是在汤锅已沸、几近末路之时，奋力一跃跳出大型机这个连续性产品的话，IBM将业已成为历史名词。无独有偶被视作“不断创新”的楷模、总结出“摩尔定律”的Intel公司，也经历过类似的不连续跳跃：1985年，Intel在万重阻力中，关闭了当时被视为Intel心脏的DRAM （内存条）工厂，转而全力生产CPU。这一著名的“一分钟内”做出的决策，挽救了如今80%以上的电脑的“奔腾的芯”。如今，当DRAM生产不断向低成本地区的中小企业转移时，谁还会把它看作高成长的高科技产品呢？

如果把“创新”这个这个词还原回“创造性破坏”，也会更能揭示其本意。无论你是否喜欢，我们的确无法避免地生活在一个不断创新的时代，创新绝不仅仅意味着新事物的出现，更意味着可能仍然“健康”的旧事物的“猝死”。这就意味着，企业发展要考虑的中心环节，已经不是“苦练内功”，而是外部市场的创造性破坏。如果企业自身的“变形”速度追不上外部市场的创造性破坏速度，则企业无论其经营状况如何，都已经处在了温水青蛙的地位。
　　
针对温水青蛙困境，福斯特给出的解决方案是：企业必须抛弃连续性假设，主动进行创造性破坏。福斯特把创新分成三种不同类型，并给出了相应的对策：
　　
变形式创新(transformational)：这是外部市场的创造性破坏。企业必须敏锐把握这种创新的风向，并及时调整前进方向；
　　
实质式创新(substantial)：这种创新是跟在变形式创新之后而来的，好像主震之后的余震，比如通讯业实现移动革命之后的CDMA产品。如果变形式创新意味着企业的战略调整的话，实质式创新则应该引领企业的战术调整；
　　
续增式创新(incremental)：这是大多数企业每天都应该做的功课，比如自主研发、管理改进甚至头脑风暴，属于企业内功的一部分，往往成为实质式创新甚至变形式创新的发源。
　　
不创新，就消失！这就是福斯特的忠告。我们生存在一个熊彼特式的时代，但理念仍然停留在凯恩斯时代。过去的经济学家们把“市场”描述成哈耶克与凯恩斯的对立，但事实上，今日真正的对立却发生在熊彼特与凯恩斯之间。1930年代，熊彼特与凯恩斯发生了激烈的辩论，结果被公认为失败了。在凯恩斯看来，经济增长的动力来自连续增加的资本和人力投入，而熊彼特却认为是创造性破坏。也难怪，那个年代，企业在标准普尔榜单上生存的平均寿命可达半个世纪之久。但是如今，时代却发生天翻地覆的变化，标准普尔上榜企业平均寿命下降到不足20年，并且还在不断缩短！再用凯恩斯的连续性眼观来看待市场，已然不合时宜。让我们的头脑发生创新风暴，直面熊彼特的时代吧！