论CEO的自我修养

一、写作动力（Motivation)

这本书的立意非常有意思：当大多数的书告诉你正确的事情应当怎么做的时候，这本书告诉你怎么擦屁股。
作者从创业者到风险投资家，这本书是心路写照，亦是经验传承


二、主要观点（Main arguments)

1、好的产品经理和差的产品经理（PM）
（1）好的产品经理用于承担责任，以产品的成败来衡量自己
（2）好的产品经理必须确保一切正确无误，主动制定计划
（3）好的产品经理会制作附加材料，QA，业务简报和白皮书；差的产品经理整天都在给销售人员解答问题，忙得不可开交；
（4）好的产品经理会预测产品的严重缺陷，提出真正的解决方案，而差的产品经理整天都在解决问题
（5）好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能
（6）在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场提出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异
（7）好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有问题合并成一个问题
（8）好的产品经理想媒体提问，将自己要讲述的故事交给媒体去写，认为媒体和机构的人很聪明；差的产品经理面面俱到。
（9）好的产品经理偏重清晰明了，差的产品经理对显而易见的事情从不解释
（10）好的产品经理总是按时提交工作报告，遵守纪律，从不推迟


2、管理债务（P157）缺乏绩效管理机制或员工反馈机制
”像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益，做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务....更重要的是，如果你引发了管理债务却并不负责，那你最终就会落得管理失败的下场“
（1）一山藏二虎
（2）因某一员工得到了另一个工作机会而对其补偿过度
（3）缺乏绩效管理机制或员工反馈机制OKR/KPI/销项表/基础流程
”我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答。如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒；其二，极力褒奖业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者。如果面临另外两个选择：撤掉一个很受欢迎但是不在长期计划的项目，和为了维护人心或为了显得前后一致而保留该项目，他们会选择前者（我司做对了来分期的选择）




3、关于裁员：
（1）保持头脑清晰，要么CEO在撒谎，要么是他愚蠢透顶
（2）当机立断
（3）对裁员的原因要有清晰的认识：公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞退掉一些优秀的员工” 。
（4）必须亲自解雇：人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。
（5）向公司全体人员发表讲话：话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式...必须把握尺度，不要过度表达歉意
（6）一定要让大家看见你，你一定要在公司出现

4、解雇高管，首先要搞清楚为什么自己给公司招错了人：（1）对高管的职责定位不清 （2）招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点（如果你招聘的人不具备你需要的世界一流的实力，你的公司也就成不了世界一流的公司。....唉，我司是不是这么做的呢？

5、给朋友降职：（1）说话要得体：用“我已经决定”而不是“我觉得”（2）承认现实 （3）承认他的贡献

6、关于培训体系：
（1）”大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事情应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事“
（2）1名学员工作1年，每天有效工作时间4小时，1年排除节假日可以有1200小时。准备4场培训花费12小时，可以让她业绩提升1%的话，就可以节省12小时；培训10个人，至少节省120小时
（3）辞退人的时候，你怎么确定这名员工很清楚自己的工作期望？

7、关于招聘（面试题目）
在招聘前，写下你想要的人最大的优点，以及能够忍受的缺点。你必须清楚自己在做什么
“如果你不知道自己在干什么，那么你实现欲望的可能性就微乎其微了”
（1）你上班的第一个月会做什么？（挑选哪些有出人意料方案的）
（2）这份新工作和你目前的工作有什么不同？（具有你需要的丰富经验，能缩短拓展业务的成本）
（3）你为什么要加入一个小公司？（渴望变得更加有创造力）
（4）你在什么重要问题上，和别人的观点与众不同（学Peter Thiel）
（5）最后是一点建议：雇佣一位在创建类似规模的公司方面富有经验的人


8、如何将办公室政治的发生率降到最低？
（1）Keep Growing---我个人的看法
（2）创建一套正式、公开且合理的提拔机制----完全不擅长，应该找到非常熟悉的人来做这个事情
（3）头衔与升迁----头衔非常重要：满足员工的需要，达到识别身份的目的（头衔的回报成本最低）
（4）对各级别岗位的职责范围和能力标准做一个简明扼要的界定-----避免模棱两可，模棱两可影响执行力

9、该不该招资深人士？
在某一领域能够提供知识引领和经验支持。究竟应该从内部提拔还是从外部招募？你应该明确一点，对于这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要？

加盟之后，制定一个清晰明确的高标准工作要求！（比如Elon Musk给负责特斯拉工厂的那句话，你要为我创建一个世界上最牛的汽车制造工厂，在全球范围内招募最顶尖的工程师和场地！）

10、【一对一沟通】
（1）如果我们还有进步的空间，你认为应该从哪方面入手？
根本上说，我们必须了解产品的制作原理，政策通知的时候提高写作总结的准确性和速度
（2）你所在的部门的最大问题是什么？为什么？
没有程序猿，我们所有人不懂产品，都来自客服、审核部门
（3）在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？
政策问题多变，产品不极致，公司没有执行自己的清晰愿景，价值观和企业文化被稀释
（4）公司里面谁最优秀？你最佩服谁？
佳哥。执行效率、多线作战，创意、体能、和一线弟兄打成一片
（5）假如你是我，你会如何调整？
（6）你这个产品的哪些方面不尽如人意？
产品稳定性太差，没有面对BD的真正需求做设计
（7）你觉得我们错失的最大机遇是什么？
没有一开始就到产品部门去学习真正的产品技能
（8）哪些是我们该做而没有做的？
建立一个信息沟通的渠道和机制---就像之前爽爷在的那样，我们低估了他在协调沟通方面的价值
（9）你对这里的工作满意吗？
不太满意。我们还有很多的事情要做，尤其是产品力上面


11、组织设计
观点基本来自于格鲁夫
（1）把“产出”放在第一位：人员分工加快解决效率，而每周周报和check point带来文档质量
（2）明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标：客服工作难以量化，微信公众号可以量化
（3）引入问责制：我做了

12、CEO的必杀技
雷厉风行、又要保持理性、应该果断出手，同时避免自己被负罪感所奴役

多交朋友、把想法写下来

13、CEO的类型
（1）战略型：乐于搜集信息而乐此不疲，热衷于制定决策，但是会对管理公司过程中重要的细节心生厌恶，例如流程设计、目标设定、机构责任划分、员工培训及绩效管理
（2）落地型：满脑子是如何推动工作流程、安排哪些人负责项目、哪些人应该打销售电话。。。
CEO最好全面。我现阶段是两个都不合格。但是偏重于第二个

顺境中的CEO和逆境中的CEO应该有不同表现！P248

14、怪诞星期五策略：调岗到各自的部门去工作

转让公司、资本市场运作等方面的知识，不是我现在要考虑的问题


令人耳目一新的观点：
1、谈论交易：我相信虚假的最后期限；相信应该有两个买家互相竞争；相信除了违法或违背道德的事之外，我们可以不择手段地达成交易。”P45
2、关于辞退员工：如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了“
3、在不确定的世界里，占主导地位的却可能性和统计学方法，世界会因此具有意义。钟形曲线和随机漫步界定了未来的面貌。标准的教学观点是，高中应该取消微积分课程，代之以统计学课程...统计学思维方式将会推动未来的发展——Peter Thiel

  
三、主要模型或分析框架（Framework)
  
前三章故事吹牛逼，后面开始原则性干货。我觉得这种写作技巧挺棒的，一方面给人真实的代入感（人人都喜欢听故事），另一方面给人也提供真正的营养。作者没有可以去比惨，而是拿出勇气和胆略的实例给读者看，非常引人入胜

  
四、思考或拓展边界
1、关于信任：”没有了信任，沟通就会中断。具体来讲就是：在人类的所有交往之中，沟通量和信任程度成反比...一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别“ 唉，一声叹息。

如果是我会怎么做？：
（1）开诚布公地对匿名社交的一些问题做回答
（2）公开解释和表述清楚我们的战略和愿景
（3）不克扣工资 ，绩效绝不分期（BD就是最大的口碑制造者）
（4）对高管离职做公开解释。（全公司解释）
用人和裁人同样考验CEO的智慧、勇气、胆略

个人行动策略：
（1）我对于O2O的两个非常重要的环节不清楚，第一个是如何制定销售目标，第二个是如何结算工资成本
（2）我对于程序猿的工作状态不了解。所以我决定下周开始到程序那边去工作（黑色星期五策略）