这本是本平时的实践博客,每一篇都是一个具体的问题,非常有价值。
管理债务“技术债务”指的是编程的时候,不按照规范,代码写完后,后面花的时间更多。比较流行的3种“管理债务”形式:
- 一山藏二虎 一个偏技术的领导和一个偏管理的领导,目前公司都需要,于是都留下。造成的后续问题是员工不知道听谁的,出了问题不知道谁负责等问题。
- 因员工得到另一个工作和对其补偿 保密是保不了的,其他员工都会效仿,后果的是所有的员工都以辞职威胁。
- 缺乏绩效管理机制和员工反馈机制 这就是进出口目前的情况。
“三明治反馈法”先表扬,再提出真正的批评反馈,最后再肯定。我以前很迷恋这样的固定清晰模式,比如FFC,SWOT等。这种只是最基础机械的东西,当别人也知道的时候,用起来就有些傻逼了。所以,在这个基础上,要去机械化,形成符合自己个性的风格。 书摘:
在每周的员工会议上,我加入了一个名为“我现在没有做什么?”的议程。通常,在员工会议上,大量的时间都用来进行回顾、评估以及改进员工们所做的事情,如研发产品、销售产品、服务客户、聘用员工等。然而有时候,你没有做的事却是你真正应该关注的事
学到了一条重要的经验:创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。
更好的办法是,将问题交给不仅有能力修复产品,而且对修复产品充满兴趣和动力的人。假如我们失去了预期的一笔大交易,整个公司必须搞清楚其中的原因,这样才能共同解决我们在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。如果坚持将问题留给自己,那么问题就很难被解决。
克兰尼的简历和面试回答都让人无可挑剔,我接着问他有关销售人员培训的问题。我永远忘不了当时他脸上痛苦的表情,看起来好像要立即起身离开一样。这让我很吃惊,因为他此前的表现堪称完美。后来我才意识到,我让克兰尼讲述如何培训销售代表就像一个外行人让牛顿去解释物理定律一样可笑。怎么开场好呢?
在和他交谈的最初一小时之内,我学到的有关销售的知识比我6个月来亲自主管销售所学到的知识还要多。
首先要承认,任何创业公司都没有时间去做可做可不做的事。因此,培训必须具有强制性
正如安迪·格鲁夫所说,管理者只有两种方法可以提高员工的产出:激励和培训。因此,培训应该是公司对所有管理者的最基本要求。
讽刺的是,实施培训项目的最大障碍是:有些人认为,这会花费太多时间。要记住,在提升公司生产力方面,其他任何投入都比不上培训。因此,因为太忙而没时间开展培训就相当于因为太饿而吃不下任何东西。此外,开设一些基本的培训课程并不难。
给他们列一份他们要认识并向其学习的人员名单。一旦他们按要求做到了,让他们提交一份报告,汇报自己从这些人身上学到了什么。
对CEO而言,首要的管理责任莫过于为公司搭建信息交流网络。这个网络可以涵盖组织设计、会议、流程、电子邮件、意见箱,甚至是与员工或经理之间的“一对一”的会面。缺少了这样的网络,信息和观点就会传输不畅,导致公司运营受阻。
当你身处这样的境地时,务必要明白一点:几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。鉴于这一现象的普遍性,我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。“WFIO”代表“we’re fucked,it’s over”,意思是“我们要完蛋了”。根据他们的结论,一个公司会经历2~5次这样的时刻(虽然我敢肯定地说,我在Opsware公司至少经历了10次)。
生活中,每个人都会走到这样的十字路口,不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道,还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径
在过去的10多年间,科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛,但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过。
我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能:第一,目标明确,知道自己该做什么。第二,能带动全公司去实现这个目标。我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”,把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”。
大多数人对“领导才能”的定义都类似于高等法院的法官伯特·斯图尔特对“色情文学”的那个著名定义:见到它,我就认得出它。
一开始,CEO最基本的行事方式都会显得有点儿怪。假如你的好友讲了一个好笑的故事,那么给他做点评就会让你觉得怪怪的。你会觉得这样说太不合常理了:“我觉得这个故事太烂了。它本来可能还有点儿意思,但是你的铺垫一点儿都不吸引人,然后在最精彩的部分你又搞砸了。我建议你拿回去,重新修改,明天再给我讲一遍。