原文链接:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MDMwOTcwMg==&mid=208301275&idx=1&sn=e1e6e75ded742ef70ee71df4716a9867#rd
最近几年,国内引进了不少日本图书,我觉得这是好事。东瀛书籍的特点,一是语言和思维更贴近汉语,故翻译过来感觉更自然而没有生涩感;二是日本人做事抠死理,与不少欧美图书翻来覆去讲车轱辘话的作派相比,日本图书更精巧细致,而且辅以严谨的图表加以解释,所以操作性更强。
最近我看完了《交办的技术》,就是日本图书。看题目可知,它讲的是如何“交办”,也就是把事情交托给下属去完成。作者没有把“交办”往玄而又玄的“领导力”上靠,反而视其为技术,即有一定规律可循的重复劳动,一定是有相当理由的。我读完全书之后,也觉得作者的观点相当有意义。虽然书不厚(不到200页),但读后感不少,在这里我只讲最主要的感想。
领导为什么要“交办”?要回答这个问题,首先要搞清楚什么是“领导者”,什么是“管理者”。这两个概念看起来类似,让很多人混淆,其实却是大不相同的。
“管理者”,偏重从“维护秩序”的角度出发,让团队和组织保持在有序的状态;
“领导者”,偏重目的性,带领团队和组织朝目的特定方向前进;
两相对比:管理者考虑的是当下的状态,领导者考虑的是未来的任务。
管理者需要学会交办,因为随着管理人员的增加,复杂度的上升,必然无法事必躬亲。领导者更需要交办,既然他应当考虑未来的任务,就必然不能让当下的任务占用太多的精力。所以即便团队不大,也必须能把当前任务放心地交托出去,而且要确保能取得成效,这样才能腾出精力为未来做打算。
既然要交办,如何保证交办的效果,减少交办的风险?
《交办的技术》列出了七点经验并分别展开,分别是:
把工作硬塞给部属;
慎选交办给部属的工作;
切实传达交办工作的讯息;
让部属的工作能力发挥到极致;
绝不随便出手干预;
定期与部属沟通工作现况;
创建制度,提供支持;
在没看《交办的技术》之前,对这七点我也有一定的意识,很多关于领导力的书籍也谈到了这些内容。但看完这本书,作者对“把工作硬塞给部属”的强调还是让我印象深刻。
很多时候,领导者或者因为认为任务过重过复杂,或者因为对下属的工作能力不放心,所以不敢完全交托。说是“交办”,其实还是“自己干一半,部属干一半”,或者干脆不交办而是“等等能力成长了再交办”。这些做法其实都是不对的。要交办,就必须下得了狠心。
如果看个人的工作经历,职级晋升、担负更大责任的初期,往往自己都没有彻底的把握,总是“谢谢公司和上级的信任”,硬着头皮上的。从很多人的经历来看,环境的逼迫往往是促使人成长的最大因素。这也是我个人的亲身经历——被一下推到带领整个公司技术团队的位子上,才知道自己真的可以管好整支技术团队(参见《工作中最艰难的一天》)。反过来看,好的公司、好的领导也要时刻关注员工的状态,发现好的苗子必须要加以培养,而不是等他们成为苍天大树了再给足够的空间(那时候员工一般早就跑了)。
所以总的来说,如果领导者要交办,要让员工成长,首先过的是自己那关:要狠得下心来果断交办,而不要总是等着“万事俱备”或“条件成熟”。以我自己的经验,对足够有能力者,满足六成左右的把握就可以狠下心去“交办”;对其他人,有七成把握也可以交办了。如果你非要等到八九成把握再交办,很可能等个没完——从六七成把握到八成把握,有没有环境逼迫,成长速度可能相差几倍、十几倍,甚至几十倍。
要补充的是,“交办”不等于卸担,领导者不能就此成为甩手掌柜。在交办的初期,领导者必须花的精力甚至比亲自去做还要高。作者用了一个形象的比喻:领导交办工作,就好像家长让孩子独自登台演奏。不负责任的家长可能毫不关心,甚至根本不到场;负责任的家长则会呆在台下观众席里,默默注视孩子的演奏,让孩子知道,台下有家长在支持和鼓励自己,所以能更有信心地完成任务。
从这个比喻出发,就知道“把工作硬塞给部属”其实不是那么五大三粗的简单决策。首先,要保证被交办者有“失败的权利”。因为工作既然是“硬塞”给部属的,就必然有风险,有不成功的可能。作为领导者,既要对员工的成长负责,又要对项目的成果负责,所以被交办者当然有“失败的权利”,但工作却要有“成功的保证”。如果员工的心理压力太大,很可能会造成“交办失败”,不但任务搞砸,职业生涯从此都会黯淡下去。
其次,交办应当循序渐进,通常可以从“份外”的工作开始,从小处着手考察被交办人的能力,而且应当着力避免交办工作与头衔的绝对联系。许多很多团队里往往都有“非正式管理者、领导者”,虽然没有“管理者、领导者”的头衔,却在起着协调、带领的作用,这是很正常的,“非正式管理者、领导者”通常很有潜力成为未来的领导者。但是,如果团队形成了“多做一点事,就必须立刻多领一点工资,多拿一点权力”的习惯,大家的行为就很容易走样,也就很难通过“非正式的管理者、领导者”这样的模糊地带,用足够多的时间和事例来筛选能够交办大事的部属。
套用老子的话,“道生一,一生二,二生三,三生万物”。要想成为领导者,要想真正让部属成长,“道”是自己内心关于人员成长和交办的一系列成熟的想法,“一”则是必须“狠下心来,把工作硬塞给部属”。然后才会有二,才会有三,才会有万物。至于最终怎么生出万物,这当然也是个复杂的话题,所以《交办的技术》里有大量的论述,并提供了数量众多的实用表格供大家参考,而且其它关于领导力的书籍里也多有涉及,所以我就不赘述了。
狠心把工作硬塞给部属,就对了
《交办的技术》热门书评
-
跟奇葩同事的合作技巧
97有用 4无用 少则得 2015-07-15
很多人觉得我不是领导,我不需要给下属交办任务,我不需要这本书,其实在日常工作中,我们就算不是领导也需要交办,比如在团队中跟其他同事合作,多多少少都需要接触。比如在家跟父母、跟孩子、跟兄弟姐妹都需要交办事情,就算都没有,收发快递、租房、交水电费这些都需要交办,《交办的技术》就是讲解怎么在这种与人接触的...
-
不想成为曾经讨厌的样子,就要学会这些
51有用 5无用 小愚先声 2015-09-04
工作的时间长了,一定会见到各种各样的奇葩同事和领导,他们的为人处世方式和工作方法往往让身边的人崩溃。虽然我们碰到这种人的时候,会信誓旦旦的说自己绝不会成为那样的人,但随着职位的增长,很多人往往在无意间也变成了曾经自己讨厌的样子。俗话说,近朱者赤,近墨者黑,和奇葩呆在一起的时间长了,你会慢慢习惯,甚至...
-
领导交办工作,下属只见猪跑,不吃猪肉是不行的!
50有用 1无用 林资言 2015-06-09
我没有当过领导,但是我带过新人。如果看到自己带出来的新人在工作能力上有进步实际上也算是对自己能力的一种肯定,所以,我并没有什么“带会徒弟饿死师傅”的想法。也觉得如果抱有这种想法的主管也就只能停留在管理三两员工的小主管位置上了。当然,换言之,如果有些主管没有任何私心,也想要把员工带好,把工作交办好...
-
既要吃过猪肉,也得见过猪跑
44有用 0无用 80初大叔 2015-07-21
我身边很多人都是创业成功以后又失败的例子,其实创业成功不难,难的是成功以后的事。大多数创业成功以后都想做大,然后就开始因为扩大而出现问题,然后前面挣的钱又赔进去了。这本书就是讲当了老板以后,怎么保持你原来的创业优势,当个好老板。我没什么文化,《交办的技术》吸引我的地方就是“26张实用图表”,我喜欢这...
-
看看你的领导值不值得你跟随
32有用 2无用 鼹鼠的土豆 2015-07-31
很多人跟我咨询工作的问题,我个人觉得工作无非是图名、图利、图乐意,再引申一下就是图发展。公司要么能给员工提供更好的发展,更高的薪水,更优质的工作环境。工作方面的问题也无非是升职、薪水、环境、画饼。选对公司和跟对领导同样重要,《交办的技术》就是一本,如果你是个领导,那就能学习如何带人。如果你正在被人带...