职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育 如果说,在再造后的流程中工作职位对人员的要求,不是循规蹈矩,而是要自己作出判断,以便做该做的事。那么,工作人员就需要接受足够多的教育,才能认清该干什么。传统的公司通常强调对雇员的职业培训——教会雇员怎样去完成一种特定的工作或怎样去对付一种特定的情况,等等。但再造后的公司强调的重点是从职业培训转变为学校教育——或者雇用受过学校教育的人。职业培训只是提高技能,教会雇员“怎样”干一种工作。学校教育加强雇员的洞察力,提高雇员的理解力和判断力,教雇员懂得“为什么”。 高露洁公司(Colgate Palmolive)的一家分公司叫希尔斯宠物用品公司(Hills Pet Products),不久前在印第安纳州的里士满建立了一家新厂。该公司在这家厂实行了许多属于再造后的流程的原则。公司的管理层懂得需要什么样的人在该厂的基层工作,于是,着手招聘150名工作人员。公司共收到数千人的应聘材料。人事部门仔细了解了其中的3000人。当最后一轮候选人被挑选出来后,这些人实际上有一个共同的特征: 全都缺乏在工厂工作的经验。该公司希望应聘人大多担任过学校教师、警官之类的职务。他们虽然缺乏在工厂工作的技能,但有所需要的素质,受过所要求的学校教育。由于这些人懂得怎样学习,该公司也就能对这些新雇员进行培训。 由于工作职位是多方面的、不断变化的,由于职位只需要大致上确定,因此,公司就不需要仅仅是为了填补职位而用人。公司所需要的工作人员是能设想出干什么并能做到干什么,他们能创建适合自己的职位。何况,职位又是不断变化的。在一种灵活多变的环境下,要雇用到的人能事前了解将来需要了解的每一件事,显然是不可能的。因此,对在职人员进行继续教育,成了再造后的公司的一项准则。 衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果在传统的公司内,工作人员的计酬方法是比较简单的: 按照工作时间支付报酬。在传统的营运中,无论是在流水线上制造机器,还是在办公室内处理文件,一名单独的雇员的工作价值是难以计量的。例如,焊接一个点这项工作值多少钱呢?对一份保险申请单上有关就业情况的数据进行核对,这项工作又值多少钱呢?这一类工作本身值多少,都是难以计量的。汽车只有在制成以后,保险单只有在签发以后,才会对公司有价值。当工作分解成简单的任务时,企业在衡量工作人员的工作时,别无选择,只能根据他们完成狭义工作的效率。问题在于,提高了执行狭义任务的效率,并不一定会使整个流程的业绩得到改进。 与此相反,衡量国际商用机器信用公司综合办事员的工作,不是看他或她处理了多少份材料,而是看完成了多少笔交易,能实现多少利润,以及看调查客户满意程度所反映出来的工作质量。当工作人员所做的是流程中的全部工作时,企业就能根据他们创造的价值来衡量他们的工作成绩,付给他们报酬。由于在再造后的业务流程中,流程执行小组生产的产品或提供的服务有其固有的价值,因此,可以衡量工作人员工作创造的价值。例如,一架新的照相机有价值;一种快门的结构和技巧就难以计量其价值。 再造还迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说,在再造后的公司内,一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩,这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此,在再造后的公司内,雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外,变动往往是很小的。对于突出的工作成绩给以重大的报酬,采取发奖金的方式,而不是提高工资。 企业再造后,其他支付报酬的方式也被冷落了,如: 根据职位级别或职工工龄付酬;只是根据出工情况付酬;或只是由于又过了一年而给工作人员加工资。 在传统的公司企业内,根据工作人员的地位付酬——地位愈高,报酬也愈高——这是不符合企业再造的原则的。传统的点数评定法,即根据一名工作人员所做的工作或预算,按照事前制定的点数法评定点数,支付报酬,这种方法也不适合以流程为导向的环境。级别划分得很细的、有很多职位的等级制——1级、2级、高级等等——每一级又分为若干小的工资级别,这种制度也必须加以抛弃。 在再造后的公司内,贡献和工作业绩是支付报酬的首要依据。这种办法有先例: 即使在传统的公司内,主管销售的副经理很少是销售机构内工资最高的人——这种荣誉归销售额最多的销售代表。在华尔街,一家投资银行中报酬最高的人员通常不是该银行董事长,而往往是债券推销员或货币交易员。 在再造后的公司内,工作业绩以所创造的价值来衡量,工作报酬也就应?根据工作创造的价值?确定。 晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力 工作完成得好,发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。公司再造后,晋升和成绩二者之间应严格分开。提升工作人员担任企业内另一种职务,不应该根据工作成绩,而应该是工作能力起作用。这是变动职务,不是工作报酬。 进步保险公司认为把晋升和工作成绩严格分开这一点非常重要,以致在该公司的年度报告中予以指出。年度报告中说: “我们的基本原则之一是,根据工作成绩支付报酬,并鼓励提高工作能力。”一经提出,这条原则似乎是显而易见、一目了然的。可是,遵照这条原则做的,为数并不多。如果伊丽莎白是一名优秀的化学家,人们通常的看法是她将成为一名领导化学家的好当家。实际情况往往并非如此。公司“提升了”伊丽莎白,有可能使公司多了一名不称职的领导人,却少了一名优秀的化学家。 “资本控股公司的直接反应集团”(Direct Response Group)是一家保险商。它对待其雇员,把工作成绩和晋升职务区分得很清楚。该集团的高级副总经理帕梅拉•戈特温说:“我们将审视工作成果同审视有无发展前途二者分开。前者只是用于给工作人员支付报酬。正因为如此,我们甚至可以使那些也许已经作出了杰出成绩的人认识到自己还需要进一步提高和发展。通过把上述两种评估分开,我们有助于雇员在自己的头脑中,将工作成绩和职务晋升二者区分清楚。”