新开办的公司既没有组织机构上的包袱,又没有自己历史的束缚,可以赶在现有的公司收回过去支出的开发费用之前,把新一代的产品或服务推向市场。企业不再能靠自己的规模庞大而可以固若金汤。今天,每一家已成立的公司都需要设立观察人员,注视新的动向,也就是注视市场上出现了哪些新的品牌,哪些品牌虽然出现了一些时候,但仍在根据其创办人的原则行销。根据这个定义,太阳微系统公司(Sun Microsystems)仍是一家在初创阶段的企业,沃尔玛公司(WalMart)也属于这种情况。太阳微系统公司所革新的工作站,改变了世界每一家电脑制造商的历史进程。沃尔玛公司重建了零售业务。 这些新开办的公司不因循守旧,墨守成规。反之,它们还谱写了怎样经营好一家企业的新规章。沃尔玛没有按照西尔斯的思路来创办自己的企业。它没有西尔斯的历史包袱。它设想了新的工作方式,取得了较好的效果。西尔斯拥有大量的连锁店,雇用了众多的训练有素的营业员,同供应的厂商有确定的关系,还有可灵活调节的经营体系和管理体系。这一切显然都是西尔斯的资产,但现在却变成了负债,不能作为新的竞争准则,不能带来像沃尔玛那样的效果。 技术以许多公司所不愿看到的方式,改变了竞争的性质。以零售业为例,制造商普罗克特—甘布尔公司(宝洁公司)和零售商沃尔玛公司根据互利的原则, 合并了它们的分销系统和仓储系统。在售后服务方面,先进技术可以让革新者设计出崭新的售后服务设备。以奥的斯电梯公司(Otis Elevator Co.)为例。它研制出一种精巧的电脑系统,用于它已售出的正在北美运作的93000台电梯的复杂的售后服务工作,而且是一天24小时不间断地提供服务。当修理工赶到待修理电梯的现场时,他不但得知该电梯的问题的性质,而且还了解它过去的维修保养记录。像奥的斯这样的公司通过利用技术进行革新,使企业同其客户之间的关系更加合理化,从而发挥了潜力,提高了客户对市场上所有公司的期望。 变化是常事 第三个“C”是变化。我们已经知道顾客和竞争在变化,而变化本身的性质也在变化。最重要的一点是,变化不仅无所不在,而且还持续不断。这已成了常态。 例如,不久前,人寿保险公司还只是举办两种人寿保险: 定期人寿保险和终身人寿保险。而今天,它们推出的保险品种像斯堪的纳维亚式自助餐那样,既丰富又不断变化。竞争压力迫使保险公司推出新的保险品种。这种压力不断地在增长。 而且,变化的步伐在加速。随着经济的全球化,各公司面对一大批竞争对手,而且每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来。技术的迅速变化也促进了革新。产品生命周期也从几年缩减到几个月。福特汽车公司生产的“T”型汽车曾经供整整一代人使用,而今天刚投入使用的一台电脑的使用期有可能只有2年,不过,实际情况也许并非如此。一家从事抚恤金业务的公司不久前利用税法和银行利率中无法预料的变化,推出一项服务。它预见这项服务的市场畅销期只不过3个月。进入市场只要迟30天,就会使该公司推销这项服务的时间减少三分之一。 关键在于: 不仅产品和服务的生命周期在缩短,而且可以用于开发新产品和推出新产品的时间也在缩短。今天,各公司务必迅速前进,不然就会落后。 此外,公司必须立即注意观察各方面的情况。公司的主管人员往往认为自己的企业配备有对变化高度敏感的“雷达”,但实际情况大多并非如此。公司测到的变化,往往是它预计到的变化。一家消费品制造商的品牌管理人员坚持不懈地跟踪观察消费者的态度,以测知可能影响其产品销量的变化。他们的调查往往带来好消息,可是,其产品在市场上的份额会突然出现下降。他们作进一步的调查。顾客是喜欢这种产品的,但其市场份额在滑坡。问题在于该公司在从事订货的过程中有水分,这就引起零售商恼火,从而削减其存货。可是,该公司的品牌管理人员或其他任何人员的观察能力都不足以测到这个问题,处理这个问题。 目前意料不到的变化会打乱公司的经营,而这也就是在企业今天所处的环境中大多数变化的根源。“3C”——顾客、竞争和变化(customers,competition,change)——为企业开创了新天地。情况已愈来愈清楚,即设计在一种环境中运行的组织结构并不能注定在另一种环境中也运行得好。依靠批量生产、生产环境稳定和供应量增长而兴旺发达起来的公司并不能注定会在另一种天地中获得成功。在新的天地中,顾客、竞争和变化——这三者要求企业具备灵活应变的能力,能迅速作出反应。 有些人把美国企业面临的问题归咎于企业经营管理以外的因素,如: 封闭的外国市场,日本资本的低费用,外国公司在其本?政府资助下实行的掠夺性削价竞争。他们还指责美国联邦政府没有搞好本国经济,没有健全的法规,对本国的自然资源和人力资源的管理欠妥善。他们还指责美国的工会,并抱怨美国工人受的教育少,缺乏进取心。 不过,要是用上述指责中摆出的理由来解释我们的困境的话,那么,几乎所有的美国公司都会滑坡。然而,实际情况并非如此。西尔斯公司也许在丧失市场,但沃尔玛和嘉普(Gap)两家公司却兴旺发达。美国通用汽车公司在本国制造世界级汽车方面遇到了种种困难,但本田公司在美国制造汽车却没有这种情况。保险业总的说也许正遭受着大亏损,但“前进保险公司”(Progressive Insurance)等几家保险公司却赢得了丰厚的回报。美国伯利恒钢铁公司的规模已缩小到过去的十分之一,但“纽科”(Nucor)等几家小型钢铁厂在全球市场上却表现得很不错。在同样的法规下,在与同样的竞争对手较量的情况下,各行各业几乎都有一些公司经营成功。这就驳斥了许多公司所作的辩解。 美国的经理们如果确定不了自己的公司陷入困境的原因何在,也就无法在决定今后该怎么办上取得一致意见。有些人认为美国的公司只要能推出适合时令的产品和服务,也就会重振雄风。我们不同意这种见解,因为产品的生命周期很有限,即便是当前最佳的产品,不用多久就会过时。能使公司长期获得成功的不是产品,而是生产产品的过程。好的产品并不会造就赢家,而赢家则会制造出好的产品。