业务流程中的各步骤按照自然顺序进行 再造业务流程可以摆脱直线顺序的僵硬做法,可以在工作中运用自然顺序取代人为的直线顺序。过去,在常规的工作流程中,一般的情况是,第一个人在把工作交给下一个人去完成下一道任务之前,必须先完成自己担任的第一道任务。但是,要是在实际上,第二道任务能够跟第一道任务同时进行的话,那又怎样呢?把各种任务分成先后,一个接一个地排成直线,这是人为的强加的顺序。这种顺序使工作的进度缓慢。 在再造后的工作流程中,根据实际情况的需要来安排各项工作的顺序。例如,一家制造厂商从接受客户的购货订单到把供应的设备安装好,共有五个步骤。第一步是确定客户的需要;第二步,根据这种需要定出企业内部的各种产品的编号;第三步,将上述产品编号的信息下达给各个厂和仓库;第四步,收到各种零部件后,加以组装;第五步,将完工的设备发运给客户,并将其安装好。各个步骤由企业内不同的部门或组织去完成。 按照传统的做法,上一个步骤未完成之前,下一个步骤就不开始。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说,并不是必要的。然而,由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程,因此,在第一个步骤完成之前,没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行再造后,只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时,第二步骤便迅速开始进行。当第二、三、四步骤在进行时,第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信息。结果是,该公司为完成客户购货订单所花的时间减少了60%多。 我们已经从柯达公司的新产品开发流程中看到了流程摆脱严格的直线顺序的又一个例子。不必等到产品设计完成,就能着手进行制造部门用的模具的设计工作。新产品的基本设计一经认定是合适的,模具的工程技术人员不但能开始自己的设计工作,而且还能对该产品设计的其余工作产生影响。 对流程实行“非直线化”从两个方面加速了工作进度。第一,多种工作能同时进行。第二,一种流程中上一个步骤和下一个步骤之间的时间减少了,从而减少了出现重大的变动,而重大的变动有可能使以前的工作白花时间,徒劳无功,也有可能使前后的工作之间不协调。正因此故,企业遇到的返工少了,而返工乃是延误时间、推迟交货的另一个重要原因。 业务流程有多种多样 我们还可以把再造后的业务流程的第四个共同特征另外称之为标准化的结束。传统的生产流程是为大众市场提供大批量产品以满足市场对该产品的需要。所有的投入品都是同样处理的,从而企业的产出是划一的,并且是前后一致的。但在市场既多样化又不断变化的世界中,这种逻辑是过时的。为了满足当今环境下的需求,我们需要使同一的流程具有多种的变化形式。每一种变化形式要能满足不同市场、形势或输入的需要。除此之外,这种新的流程还必须具有批量生产那样的规模经济效益。 具有多种变化形式或变通办法的业务流程在起步时的步骤通常都有“分类”以供选择,以便确定哪一种变化形式在某种情况下工作起来最合适。国际商用机器信用公司对客户信用的审核程序也作了分类,有三种变化形式: 一种是简单明确的(完全由计算机来完成),另一种是比较难办的(由综合交易员来完成),又一种是棘手的(由综合交易员在专门的顾问的帮助下完成)。 我们知道一个人如果想对其房屋建筑进行一些改建,向市的有关部门提出申请后,要等上6个月,它才会开会公开听取其意见。而它最后审议他的申请,予以批准,只花20秒钟。他的那份附有手画简图的申请书不得不跟开发商打算花成亿美元建造高层办公大楼的申请书经历同样的审批程序,而后者的蓝图、计划书和所用材料说明书等有好多卷。如果该市对建筑审批制度进行再造的话,那么,原先单一的流程可以用两三种流程取代,即: 一种用于小的工程项目,一种用于大的工程项目,还可以有一种用于中等的工程项目。根据某些预先规定的起点对流程作简单的分类,就可以使上述那个人的申请书得到迅速又有效的处理。 传统的流程由于要对付各种各样的情况,要把特殊的手续和例外的事例也考虑在内,因此流程大多是非常复杂的。与此相反,流程有了多种变化形式后,由于每一种变化形式只需要处理适合它处理的事项,因此是简单明了的,没有特殊的事项和例外的事例要办。 哪里最合适,就在哪里安排工作 流程再造中一再出现的第五个课题是,打破组织机构的界限安排工作。在传统的组织中,工作是围绕专业人员安排的——这不仅是就基层而言。会计师知道怎样记账,采购员知道怎样订货。于是,当会计部门需要新的铅?时,由采购部门去采购。采购员找供货商,谈价格,签订单。之后是,看货色,根据发票付款,最后是会计部门得到了铅笔,除非那个被认定的供货商正巧铅笔缺货,决定改为采购钢笔取代铅笔。 这种流程涉及几个部门,加上与跟踪记录所有的文件,协调流程的各个部分有关的间接管理费用,因而是很花钱的。我们获悉,有一家公司作了一次有控制的试验,得知为了采购价值3美元的电池,公司内部支出了100美元的费用。它还发现它签发的购货订单中有35%的订单的金额在500美元以下。 为了一笔不超过500美元的采购支出,企业本身要花费100美元,这种概念是令人不安的。于是,该公司决定将采购所需物品的职责下放给该流程的客户;换句话说,现在由会计人员——其他任何人也一样——自己去采购自己需要用的铅笔。由于采购时可以讨价还价,接触到一系列的供应商,会计人员懂得向谁购买,出什么价钱。该公司给每一个下属经营单位发一张信用卡,资金限额为500美元。每到月底,发放该信用卡的银行给该公司发来信用卡上所有往来的记录,该公司将其登记在公司对内的总分户账上,于是会计人员为购买其所用的铅笔而支付的货款记入有关的账户上,从会计人员的预算款内支付。