一名通才怎么能取代4名专门人员呢?原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的(但不易被察觉出问题的)假定: 每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方,因此,需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。但事实上,这个假定是错误的,因为大多数的融资申请是简单明了的,不复杂、不难办的。原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。这种流程的设计是过了分的。国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现,这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已,例如: 从数据库中找出信用等级,把有关的数字填入格式内,从文件材料中找出有关的条款,等等。只要配备一台电脑,只要它既便于操作,又能提供专门人员所使用的全部数据和工作方法,那么,一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门人员的工作。 国际商用机器信用公司为了支持综合办事员的工作,还开发了一套新的、内容复杂的计算机系统。在多数情况下,这套系统能向综合办事员提供他(或她)所需要的工作上的指导。在确实遇到棘手问题时,综合办事员还能得到几名真正的专家——审核信用、核定利率等等方面的专家——的帮助。即使在这种情况下,也不需要公文旅行,因为综合办事员及其求教的专家是在一起工作的。 通过对业务流程的重新设计而在业绩上取得的成就是惊人的。国际商用机器信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时,而从事这项工作的人员的实际总人数非但没有增加,反而有了减少。与此同时,所处理的交易的笔数增加了一百倍——不是百分之一百,而是一百倍。 国际商用机器信用公司取得的成就是,使处理申请融资的材料的时间减少了90%,使这项工作的办事效率提高了一百倍。不难看出,这样的成就是符合我们给企业再造所下的定义的。国际商用机器信用公司提出的问题并不是,“我们怎样去改进融资报价的计算方法?我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率?”相反它所提出的问题是,“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作的流程?”而且,国际商用机器信用公司在这方面作出根本变革的同时,还摧毁了原先的假定——专门的工作步骤要由专门的人员去完成。 例2: 福特汽车公司 我们就企业再造所举的第二个例子涉及把变革运用到另一类业务流程。我们把业务流程界定为能向顾客提供价值的一系列活动,并援引了执行购货订单和核定向客户提供融资这些工作的例子。然而,一种业务流程的用户并不一定就是该公司的客户。公司也可能有内部客户。例如,一家公司通过采购流程采购到的物资供应给本公司的制造部门,就属于这种情况。正如我们从福特汽车公司的例子了解到的,再造也能应用于这种采购流程。 上世纪80年代初,福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样,想方设法紧缩人员,减少行政管理费用。福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单,由该部门付款。当时,福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化,能够使该部门工作人员的人数减少到400名,即减少20%。根据我们给再造所下的定义,使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进,算不上是企业再造。福特汽车公司的管理层认为减少20%人员的成绩已经很不错,直至他们参观了日本马自达汽车公司。 不久前,福特汽车公司参与了日本马自达汽车公司股份,能得到后者四分之一的股息。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小,但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名,而福特汽车公司却雇用了500名,两者对比,相差过于悬殊,其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌、做早操等等说明得了的。福特汽车公司通过自动化使其人员减少20%,但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。于是,福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。 这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化,因为公司的再造只能从业务流程着手,而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。“应付账款”不是一种工作流程,因此,不是再造的问题。它是一个部门,是组织机构上的一种产物,是从某种特定的流程设计所派生出来的。应付账款部门是由一群办事人员组成的。他们坐在办公室内,把有关的凭证传来递去。人员也不是再造的目标,但是,他们所做的工作,是能够再造的,但是,流程再造后,为了完成新的工作流程,人员终将得到调整。至于怎样调整?则要根据再造后的流程本身的需要而定。 我们对这一重大的区别强调得还不够充分。再造所强调的,不是部门或其他的组织单位,而是对基本的业务流程进行重新设计。仅就一个组织单位来界定再造,这种努力必定达不到再造的目的。一旦对实际的业务流程进行了再造,那么,为完成工作所需要的组织结构的形式将会看得很清楚。它看来跟原先的组织形式也许会有很大的不同。有些部门或其他的组织单位甚至有可能消失。福特汽车公司的情况就是如此。 福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”,而是“采购工作”。采购流程是从提出购货订单开始,也就是说,从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始,一直到购到货后付款,将货供应给下属工厂(该工厂也就是采购流程的客户)为止。采购流程包括应付账款职能,但它还包括购货和收货。 福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是按常规办事的。流程一开始,由采购部门向供应商发出购货订单,并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货,货物运到福特汽车公司的收货点后,点上的办事人员填写一份表格,说明收到货物的情况,并将表格发交给应付账款部门。与此同时,供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。 现在,福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如果这三种凭证上的数据互相吻合,应付账款部门的办事人员就签字,同意付款。大多数的情况是如此,但有时会出现维尔弗雷多•帕莱托(Vilfredo Pareto)所说的情况。 维尔弗雷多•帕莱托是20世纪初期意大利的一位经济学家。他提出了一种法则,技术上叫作分配不当的法则。我们大多数人称之为“八二法则”(80与20之比)。这一法则称,对某一个流程来说,只需要原先投入的20%的工作量就够了,却引起了80%的追加工作量。在福特汽车公司的应付账款部门内,办事人员把大部分的工作时间花在对付购货订单、收货凭证和发票三者出现不相吻合时的情况,而这种情况是并不多见的。有时候,为了追根究底,弄清三者不一致的原因所在,需要花几周的时间,做大量的工作,才能得出解决办法。