如果有人要我们给企业再造下一个简短的定义,我们会说,它的含义就是“重新开始”。它的意义并不在于对现有的事物进行修修补补,也不是不触动基本结构而做一些渐进式的变革。再造不是搞拼拼凑凑,不是搞大杂烩,也不是给现行制度配备应急装置,使它运作得较好些。企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序,重新探索为使公司推出新产品、新服务,向顾客提供价值所必需的那种经营活动。它意味着提出这样的问题:“假定我已经了解了情况,又具备了现代的技术条件,而今天要我重建这家公司的话,那么,公司看起来应该是什么样的呢?”再造一家公司意味着要把旧的制度扔在一边,重新开始。它含有这样的意思: 回到出发点,开辟一条做好企业经营工作的更佳的途径。 上述定义是不正规的,但却是一目了然的,因为它向人们提供了一种理念,使他们了解我们所说的企业再造是什么含义。不过,任何人如果打算把再造运用于一家公司的话,那么,还需要了解更多的东西。一家公司怎样再造其业务流程呢?再造从什么地方着手呢?哪些人与此有关?要进行彻底变革的这种观念出自何处呢? 我们看到一些公司采用反复试验法,以回答上述有关彻底变革的问题。我们曾在一些进行过这类变革的公司中当过顾问,还观察过其他一些公司。我们根据这些公司的经验和我们亲身的体会,逐渐形成关于企业再造的概念。我们还把这种概念运用到重建公司的新的流程中去。为了执行新的业务流程,我们和我们曾在其中工作过的公司提出了种种方法和技巧。它们不是公式,而是工具,公司企业只要运用得当,就有可能为自己另辟振兴企业的蹊径。 我们的经验和我们的那些拥有这些技巧的客户的经验是令人鼓舞的。企业只要运用得当,即只要发挥智慧和想象力运用上述经验,就不仅能使企业正常运营,而且还能使企业业绩出现惊人的改进。本书将继续阐述企业再造,并将阐述人们怎样在自己的企业中更新业务流程并获得成功。 给再造正式下定义 下面首先让我们给再造(Reengineering)下一个比较恰当的定义。“再造”,确切地说,乃是“针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。这个定义包含了四个关键词。 关键词: 基本的 第一个关键词是“基本的”(Fundamental)。企业人员在着手改革前,必须先就自己所属的公司及其如何运作,提出一些最基本的问题: 为什么我们要干这项工作?为什么我们要这样干?提出这些基本问题,会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果,人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。 要着手进行再造就不应有前提,也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上,要进行再造的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。假如提出的问题是:“我们怎样才能进一步提高审核顾客信用这项工作的效率?”那么,提出这个问题的前提是,必须对顾客的信用进行审核。可是,许多事例表明,审核顾客信用这项工作的费用支出实际上超过了这项审核工作所能防止的坏账损失。一家公司要实行再造,首先要确定必须做的业务工作是“什么”,其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然的。它并不注重事情“现在是”怎样,而是注重事情“应该是”怎样。 关键词: 彻底的 定义的第二个关键词是“彻底的”(Radical)。该词源于拉丁文“radix”,意思是:“根本”。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手,不是对现有的事物作表面的变动,而是把旧的一套抛掉。在再造中,彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程,而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补,而是要重建企业的业务流程。 关键词: 显著的 第三个关键词是“显著的”(Dramatic)。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高,而是要在经营业绩上取得显著的改进。如果一家公司比其应有的地位落后10%,费用支出高出10%,质量低10%,如果需要将其为顾客服务的业绩提高10%的话,那么,它未必需要作重大变革。它通常采取的做法是,动员职工队伍,制定逐步提高的计划,使该公司逐渐提高10%。只有当遭到严重打击而又需要继续生存下去时,它才感到必须进行再造。点点滴滴的改进只需要微调,而显著的改进则需要破旧立新。 根据我们的经验,进行再造的公司可以分为三种情况。第一种情况是,公司感到自己深陷困境,除再造外,别无选择。如?一家公司产品的生产?本在数量级上远高于其竞争对手或超出其经营方式的承受能力,如果它在为顾客服务方面很糟,以致遭到顾客公开的指责,如果它生产的产品报废率比其竞争对手高出一倍、二倍或四倍,或者说,如果它需要在数量级上取得显著的改进的话,那么,它显然需要对业务流程进行更新。20世纪80年代初福特汽车公司的情况就是一个适当的例子。 第二种情况是,公司尚未陷入困境,但其管理层已预见到企业将面临困难。20世纪80年代下半期的艾特纳人寿和意外事故保险公司(Aetna Life & Casualty)就是一例。当时,它的财务状况暂时还能令人满意。但远处已隐约出现了乌云——冒出了新的竞争对手,顾客的需求或特点正在改变,行政管理或经济环境发生了变化——这一切对该公司取得成就的基础构成威胁,有把它摧毁的危险。这种情况的公司有预见,在预见到有可能陷入困境之前就着手进行再造。 第三种情况是,着手再造的公司正处在鼎盛时期。无论现在或将来,都不存在可以察觉得到的困境。可是,这种公司的管理层有雄心壮志,富于进取心。哈尔马克(Hallmark)公司和沃尔玛商店是属于这种情况的例子。这一类公司把再造看成是一种机遇,用来进一步超越其竞争对手。它们试图通过提高自己的业绩去进一步提高竞争的起跑线,使其竞争对手的处境更加严峻。当你正在赢得这场游戏时,你为什么要去重写游戏规则呢?据说,反映一家公司取得成功的真正的标志是自愿抛弃长期来行之有效的做法。一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法,以期取得更好的业绩。