关键时刻MOT——关键时刻实录 灵恩航空公司

1978年，我担任平安旅行社总裁还未满4年，上级就把我派到灵恩航空公司（瑞典的国内航空公司，北欧航空公司的关联企业）担任总裁。一开始，我虽然认真聆听了当时灵恩航空公司董事长尼尔斯R26;霍杰尔（Nils Horjel）的意见，但并没有认真考虑这件事，因此几天后便回绝了他。 我没有告诉他我的想法。实际上，我认为灵恩航空公司的情况实在是糟透了。这家航空公司主要飞往返斯德哥尔摩的国内航线，而顾客大都是一些希望早出晚归的商务人士。瑞典的法规十分严格，不允许票价设置太多等级。这样，决策的重点就只能放在如何让赚钱的航线效率更高上了。因此灵恩航空公司的当务之急就是使成本尽可能地降低。对我而言，经营这样的公司一点吸引力都没有。 当我回绝霍杰尔的建议后，他表现出意外的平静，对我说：“好吧！好吧！再看看吧！”似乎很不以为然。后来我才知道，他以前曾经是欧洲手球明星，为人精明而又固执，无论多么坚固的防御阵式他都能想办法突破。果然，他请出了王牌科特R26;尼科利（Curt Nicolin）——瑞典企业界的知名人士，同时也是灵恩航空公司的董事。尼科利打电话游说我，我仍然表示拒绝。几次之后，他竟然直接找到我的办公室来。 尼科利的确不同一般。他先向我描绘一幅灵恩航空公司经营成功之后的蓝图，并请我消除顾虑，他明白我为什么不感兴趣。随后又向我描述了目前情况完全相反的灵恩航空公司。 “情况的确很糟。”他说。灵恩航空公司亏损严重，急需确定新的战略，走出困境。“我们迫切需要你，也只有你才能拯救这家公司。”他说。最后，他又提出一项令人难以抗拒的条件：这个任务是我晋升为总公司主管的大好机会。 他的计谋终于得逞。我在36岁时担任了灵恩航空公司的总裁，成为世界上最年轻的航空公司总裁。 我在上任当天采取的行动就为公司带来了利益。我邀请所有员工到公司最大的飞机库集合，时间是上午11点，许多人坐了好几个小时的车才赶到。我爬上15英尺高的台子，面对黑压压的群众发表演说。 “公司目前的状况不佳。”我直言不讳地说，“亏损相当严重，并且还有很多难以解决的问题。作为新任总裁，我对公司一无所知。凭借我一人之力，绝对无法挽救整个公司。惟一的办法是你们肯帮助我，每个人都承担起拯救公司的责任。提出你们的想法与经验，再加上我个人的一些观点。最重要的是，你们必须帮助我，只有这样，灵恩航空公司才有希望。” 我立刻感觉到自己的演讲产生了巨大的影响。当员工离开会场时，整个精神面貌都不一样了。他们绝对没有想到我会说出要他们帮忙的话。许多员工后来对我说：“我们还以为你会直接命令我们怎么做，但你竟然把责任交给了我们。” 这次经验再次证明，我无需高高在上地发号施令，员工们很乐意听到老板对他们发出请求，希望他们积极地为公司的前途承担责任。 在我上任之前，公司最热门的话题是女职员的制服样式。而当时的情况是：上年度亏损300万美元，载客率只有50%，日均飞行时间只有4.8小时（航空业的日均飞行时间为7小时）。在我看来，这家公司的问题在于根本没有一个合理的整体战略。 当时，灵恩航空公司是一家传统的以产品为导向的公司。乘客当中95%的人都是机票由自己公司负担的商务人士。灵恩航空公司以成本作为定价基础，根本不考虑市场或顾客需求。而所谓的成本，也只有飞航班次一项因素。当时，灵恩航空公司在瑞典各大城市都有飞往斯德哥尔摩的班机，每周一至五早9点以前起飞。既然各大城市飞往目的地的班次一样，因此票价也就相差不多，都是相当昂贵。 同时，高层主管对公司目标也有分歧。没有人反对公司应该盈利，但大多数高层主管都赞成当时政府的“环游瑞典”政策，因此，旅客即使是从较远的北部飞往南部的斯德哥尔摩，也能享受到便利的旅程和普通票价。这样一来，长途旅行的费用仅比短程旅行略高一点。这对住在瑞典北部的人来说，真是一件大好事，可对灵恩航空公司来说就不妙了。我最紧要的任务就是要使公司盈利。如果再不采取措施，公司的破产指日可待。 我们一致认为：如果飞机继续停在机库里是无论如何也赚不到钱的，必须增加飞行班次。而实现这一目标的惟一办法就是吸引更多乘客。 当时，我们的商务旅客已经趋于饱和，因此不可能再吸引更多的同类乘客。我们决定另辟蹊径：以往，由于飞机班次有限，很多商务人士就会在没有飞机时选择坐火车或自己开车。既然如此，我们何不安排更多班次，让他们多一种选择？至于非商务人士，他们必须自己支付较为昂贵的机票，因此多半选择乘坐火车、自己开车，或者尽量不出门。我们应该怎样吸引这些顾客呢？降低票价？没错！ 我建议，凡载客率低的班次，票价一律减半。当时，一位美国顾问劝我们不可如此。他指出，有些美国航空公司就是因为降价而几乎崩溃。幸好我们并没有听从他的意见。 事实上，我们的整体战略共包括四个重点，旨在将灵恩航空公司从以产品为导向转变为以顾客为导向。第一个重点，更有效地利用固定资产，让闲置的飞机出去载客。第二个重点也很重要，是提高服务水平，把灵恩航空公司建设成为“全球最佳航空公司”。我们所谓的提高服务水平，并不是指供应烤牛排与美酒，而是提供更便利的时刻表、更频繁的航班，以及更低廉的票价。 提出“全球最佳航空公司”的口号对美国人来说或许很正常，但对1978年的瑞典人来说，真是一件不寻常的事。瑞典民族天性保守、中庸，无论公开的表扬或批评都很难接受。当我们宣称灵恩航空公司将成为“全球最佳航空公司”时，等于是违反了当时保守的社会规范。因此，全体员工和社会公众都感到出乎意料。 另外两个重点虽然不容易为公众所知，但也同样有助于将灵恩航空公司转变为一家以顾客为导向的公司。这两点分别是：让更多的员工分担责任；提高行政资源使用效率，提高总体利润水平。 新的组织结构有两个重心，一个是管“收”的销售部门，一个是管“支”的生产部门。基本的原则是，销售部门根据市场现状总结出公司应该生产及销售什么东西，然后告知生产部门生产内容。这种做法与传统组织结构正好相反。以往，工程部门全权决定飞行班次，而不管乘客是否有需要。现在，我们将以顾客需要为主，靠盈利来弥补以前的财务漏洞。 我在斯德哥尔摩召开会议，当众宣布了公司的战略方向。我在会中阐释，瑞典已经由稳定的农业国家转变为世界经济中重要的一员。这一转变创造出更多的旅行需求，远远超过了灵恩航空公司目前的服务范围。随后，我展示了整个战略的内容，包括新的经营理念、组织结构、飞行时刻表和票价，甚至还包括了广告草案。这些内容十分简单，但很快便引起了令人惊异的热烈反应。 会场气氛一下子活跃起来。散会时，会场上播放着我们的广告歌曲“空中的爱”。每个人都在讨论，这项挑战将是多么激动人心。会议获得了极大的成功，原因就在于我直接与员工们进行了沟通。几乎每个人都在想：“这就是我一直渴望做的事情！” 我永远也忘不了实施新时刻表与新票价的那天早晨。当我抵达斯德哥尔摩机场的候机室时，机场里正播放着“空中的爱”，佩戴着红玫瑰花的公司职员微笑地迎接旅客登上“崭新的国内航班”。 有些人把这叫做典型的“卡尔森秀”，但这些都不是我的安排，而是员工们自己的想法。他们希望在候机室播放“空中的爱”，却发现录音机接不上扩音器。于是一名职员手握着麦克风对准录音机播放，就这样在候机室里整整站了一天。每个人都十分辛苦，但没有一句怨言。事实上，他们在灵恩航空公司的这么多年里，第一次感受到了如此的快乐！ 从那天起，乘客人数开始直线增加。形形色色的人都成为了我们的乘客——不仅商务人士、年轻人、退休人士，还有一家老小一起搭乘灵恩航空公司的飞机。 在我们采取的各种改进措施中，收效最快的还是大幅度降低票价。如果当时我们降价的幅度太小，或者宣传的力度不够，那么顶多只能稳住原有乘客，而不一定会吸引新乘客。为了增加中途转机的乘客，我们必须把普通票价也大幅降低。同时，还要相应地增加广告预算。 这样做的财务风险有多大呢？我曾经针对某一条航线进行过测算，结果吓得再也不敢估计其他航线了。最后，我决定停止测算，而是凭借直觉行事。 我们的广告词简洁明了——“瑞典人一律半价”。同时，我们又推出一种候补票，不论目的地远近，只要是在瑞典境内，票价一律20美元，只相当于原来的60%～80%。 我们邀请北欧航空公司的国内航线也加入降价促销行动。一年前，北欧与灵恩都出售过一种年轻人专用的优惠机票，为27岁以下的年轻乘客提供半价机票，故称之为Y50（Y代表年轻人，50代表50%的折扣）。打折后的国内票价相当于30美元，我们若与北欧航空公司联合促销，票价更可压低至20美元。这样便足以吸引3000～5000名乘客，但很可能还不够弥补降价的开支。结果，北欧航空公司拒绝了这项提议。 我们决定坚持自己的计划。由于20美元约等于100克朗（瑞典币名），我们就把它称为“百元机票”，并在全国范围内进行广告宣传。不出几周，成千上万背着背包、带着帐蓬、啃着热狗的年轻人涌进斯德哥尔摩的波罗马机场，排队等候在机场大厅里。那年夏天，我们的“百元机票”不是仅仅吸引了5000人，而是12.5万人！。 为什么北欧航空公司的财务专家没能估计到这样的盛况？答案很简单：没有几个人搞得懂Y50是什么意思，但大家都知道“百元机票”。这个故事告诉我们，商业活动并不都是那么合情合理，或者必须经过精确计算才可执行。每当我们要提出新计划时，应该首先了解顾客将对此做出怎样的心理反应。 还有一件事让我们看到了顾客心理所产生的巨大影响。以往，我们都会在清晨起飞的班机上为每人提供一杯咖啡和一份面包，这项费用每年约为40万美元。然而，几乎所有的乘客都在抱怨咖啡及面包的品质不佳。 于是，我们决定改变方法。与其供应大家都不喜欢的免费咖啡和面包，还不如换成单价2美元的美味早餐，价格相当于火车上同等食物的一半。结果显示，乘客很愿意支付2美元享受这份早餐，而我们也赚到了每份0.5美元的利润。 但也不是所有人都想吃早餐，因为很多人已经在家吃过了。他们说：“如果你们肯提供一杯咖啡和一份面包的话，我情愿付1美元。” 于是，我们开始销售以往完全免费的早餐。先前抱怨的乘客对这项措施十分满意，公司也额外增加了一项收入来源。 从员工的建议中，我们获得了不少赚钱的方法。有一组空服人员一直向上级请示，希望能在飞机上销售巧克力、香水等商品。（原因之一竟然是希望在飞行途中有更多的事可做！）然而这个请求一直都没有通过，因为根据管理层的统计，在飞机上卖东西只会赔钱。我并没有考虑统计的事情，而是把挑战直接交给空服人员。我对他们说：“你们可以尝试这个项目，但必须同时负担赔钱的风险。如果赚了钱则可以提成。”结果，他们提出一套销售方案，管理层接受了。后来，我们从这个项目中赚到了数百万美元，空服人员也得到了数目可观的外快。 综上所述，第一年，我们把票价平均降低了11%，营业额却由8400万美元增至1.05亿美元。在没有增加一个人手、未添购一架飞机的条件下，实现了旅客人数增加44%的目标。原因很简单：飞机出航的次数增多了。 如果我们仍按照传统的方式经营，绝不可能取得这些成就。如果我依旧坐在金字塔的顶端发号施令，也绝不可能在这么短的时间内就将新计划执行下去。而且，如果我们没有听取员工提出的好建议，也不可能制定出这样成功的策略。 另一方面，如果员工不愿意投入更多的时间履行责任，那么成功也只是纸上谈兵。是什么促使员工如此热情地投入呢？我想是因为他们都深刻地理解了公司的目标与长期计划。我们描述了一幅公司的美丽远景，促使他们心甘情愿地为实现目标而奋斗。他们第一次接触到如此富有挑战性的任务，并且深信成功离不开自己的努力。他们甚至仔细研读了报纸上有关公司的消息，急切地想要了解事情的进展。有时，一些计划尚未定案就见诸报端，这样的确有些冒险，但员工们反而士气高昂起来。 在广告中，我们公开与瑞典铁路比较服务的优劣。这一做法的确有悖传统：不仅因为瑞典人不喜欢吹嘘，而且长久以来，瑞典航空与瑞典铁路之间就形成了互不比较的不成文规定。瑞典铁路部长要求我取消这类广告，而我告诉他们现在时代不同了，我必须尽可能多地争取顾客。他宣称，铁路部门也会刊登这样的广告，进行反击。 “好极了！”我回答道：“是时候来点竞争了。垄断时间太久也会感到无聊的。” 经过一年的激烈竞争，铁路部长告诉我他的想法已完全变了。他说：“你们的广告对我们来说真是一件好事。突然之间，公司里的每一个人都嚷嚷着要采取行动，证明铁路运输比空中运输要强。” 平安旅行社和灵恩航空公司均隶属于北欧企业集团。这一集团总共拥有三家企业，全部都是在我的努力下，才从亏损累累的窘境中转危为安的。有人将我的成功归于营销噱头，但事实上，我在解决这三家公司的问题时并没有采取同样的方案。成功的根本原因在于，我重新调整了公司的政策，使之更加适应市场的需要。在改革的过程中，我深刻地认识到，只有更多地信赖一线员工才能取得成功。换句话说，我已经学会了如何做一名领导者，而不仅仅是一名管理者。正因为这样，才能将一个传统的企业转变为崭新的、以市场为导向的企业，并使所有员工发挥出最大的创造力与活力。