那是2000年6月6日,我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议,就在会议快开始之前的几分钟接到了那个电话,打电话来的是约翰·佩珀,宝洁的前任董事长兼CEO。 约翰开门见山地说:“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位?”我当时惊呆了,因为就在前一天的下午,我还在跟当时的CEO迪克·雅格讨论那个财政年度最后一个月的工作计划。 “发生了什么事情?”我问。 “他辞职了。” “为什么?怎么回事儿?” “我现在没时间跟你解释,只想问你,你有没有准备好做宝洁的CEO。” “当然准备好了。” “那你尽快坐飞机回来,到了辛辛那提之后,直接来我的办公室。” “好的。” 我转过身去,对同事们说有突发事情需要处理,所以必须马上离开。在飞机上,我忍不住不断地琢磨这个突如其来的惊人变局。 我首先想到的是最重要的几个问题:在接下来的24个小时、48个小时和72个小时里,我必须做哪些事情?在上任之后的第一个星期、第一个月里,我又必须做哪些事情? 毫无疑问,宝洁正在泥淖中挣扎。我们3月份才发布过一次业绩警报,调低了盈利目标,然而此后的业绩仍然达不到预期的水平。虽然我负责的北美地区能够完成目标,但是我负责的另一块业务,也就是全球美容护理部门的业绩目标,是无法实现的。其他业务的情况甚至更加糟糕。 再往后,我回想的是宝洁过去一段时间所采取的行动。我们实施了全球业务单元负责制的新战略,并且彻底改变了原来按国家市场分而治之的组织结构,以全球品类利润中心取而代之。我们做出这些调整,是为了应对全球竞争加剧、行业变化加速等情况,以及因特网和所谓的“新经济”带来的一些挑战。大多数管理者都承担了新的职务,而我自己在宝洁的美容护理部门待了正好整整11个月。在这个过程中,公司的业绩目标提高到了一个前所未有的水平—净销售额增长7%~8%,利润增长13%~14%。 公司给大家的指令是突破、创新和速度—勉励追求更高的目标,对一切活动进行革新,以更快的速度前进,冒更大的风险。所有这些努力都没有错,但从事后来看,我们那时过于急切,想一下子就改变的东西太多了。我们的许多业务根本不具备追求更高目标的条件。在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、新业务和新活动,这经常等同于在瞄准目标之前就开火,结果执行大打折扣。所以,我们必须认真面对现实,看到事物的真相,而不是想当然。 首要的工作是正确判断企业的现状。6月7日早上6点,我就开始分析数 据—按业务、按地区、按顾客,从不同角度来进行评估。不料,事态比我预想的还要糟糕。当时,整个财政年度只剩23天了,当月、当季(4~6月)以及整个1999~2000财年的目标是无论如何都完不成的。6月8日星期四,在向董事会汇报之后,我们发布预报再次调低了盈利目标。宝洁的股票在公司宣布由我担任CEO的当日低开3美元,到星期五交易结束时,相比星期一的收盘价跌去7美元有余。这对于我的信心可真是没有帮助。(从1月份算起,宝洁的股价在6个月内下跌超过50%,市值损失高达500多亿美元。) 我很清楚,宝洁的情况是否已经触底还需要观察3~6个月才能明确,可是在这段时间里,我必须留住那些对宝洁的未来至关重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会达成清晰的共识,并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。于是,我挨个地找到每一位领导者,非常坦率地和他们探讨我对他们有什么样的期望,以及有哪些事情是需要大家一起来做的。我提出,大家对外应该拼命竞争,但是对内要像家人一样通力合作。几乎所有的人都赞同我的想法。 本章余下部分介绍的,是我们取得了哪些成绩以及是怎样取得的。虽然经过长年的历练,我很清楚这些关键要素是什么,但是在确定先后顺序和实际执行过程当中却是“摸着石头过河”。这个过程虽然现在相当清楚,但在我走马上任之初,并不是所有答案都了然于胸的。