【小小标题】策略四:把工作交还给群众 领导者的习惯是把群众的问题拿过来,还给他们一个解决方案。然而,对于适应性问题,领导者不能简单交出一个解决方案。而且,领导者把适应性问题完全扛在自己的肩上是危险的,因为这样把自己变成了许多人眼里的问题,他们认为除掉你就是除掉了问题。 因此,领导者需要:一,把工作从自己的肩上放下。二,把工作交到应该属于的地方。也许是交到组织中的某一派别,也许要组织中的不同派别一起来处理。三,你的干预要简单、短暂。发挥领导力必然要求干预,但是通常的干预应该直截了当而且短暂。 领导力干预一般有四种形式:观察,提问,阐释,行动。如何干预,要以具体情形而定。 观察:一般是发表一个对当前情形或者人们行为的陈述。例如:"等一等,现在气氛很紧张。而在老王发言之前,好像大家都还好好的。"观察帮助大家看清形势,不至于使大家感到很受威胁。 提问:在观察之后可以提问。"老王说的话中有什么大家不喜欢的吗?"你也许不知道答案,也许只是想让其他人自己得出答案。如果大家觉得你明知故问,也可能会激起负面情绪。 阐释:如果怕提问激起负面情绪,可以在观察之后直接阐释。"我不认为老王刚才提到的问题是真正的问题所在。"阐释的风险是给人一种你置身局外或者高高在上的感觉。 行动:行动除了取得直接结果之外,也是在传递信息。比如有人气愤地离开会场,直接的结果是他不再参与下面的会议,但是发送的信息可能是"我认为你们在浪费时间,没有解决真正的问题"。 【小小标题】策略五:保持镇静 前面提到的策略要发挥作用,都以领导者自己能够保持镇静为前提。领导者的压力是巨大的,如果不能保持镇静,如果对自己的能力或者方向产生怀疑,如果踌躇不决或者匆忙行动,那就会前功尽弃。领导者有以下一些做法来保持镇静。 一,承受愤怒。你要求人们做出变革和牺牲,自然要有承受不满的心理准备。"在某种意义上,发挥领导力可以被理解为以人们能够接受的速度让他们失望。"更艰难的是,你往往要承受朋友和盟友的愤怒。你要做的是尊重他们的痛苦,捍卫你的观点而非个人。 二,让问题成熟。领导者往往领先于群众。但是,如果你领先太多,提出的问题是他们根本没有认识到的,完全没有做好准备的,你会发现你和问题都会靠边站。只有人们普遍觉得有处理一个问题的紧迫感时,问题就成熟了。有四个因素,决定一个问题是否成熟:需要动员的人们,还在考虑哪些需要处理的其他问题? 问题对人们有多大的影响?人们需要学习的东西有多少?高层人物对这个问题怎么说?领导者可以从这四个方面推动问题成熟。 三,专注于问题。也就是说,要和"工作逃避"做斗争。海菲兹和林斯基在《火线领导力》中说:"在一个重要的意义上,这本书的主题就是对可能危及你和你的位置的'工作逃避'机制保持敏感,而且与之斗争。"