【小小标题】策略四：把工作交还给群众 领导者的习惯是把群众的问题拿过来，还给他们一个解决方案。然而，对于适应性问题，领导者不能简单交出一个解决方案。而且，领导者把适应性问题完全扛在自己的肩上是危险的，因为这样把自己变成了许多人眼里的问题，他们认为除掉你就是除掉了问题。 因此，领导者需要：一，把工作从自己的肩上放下。二，把工作交到应该属于的地方。也许是交到组织中的某一派别，也许要组织中的不同派别一起来处理。三，你的干预要简单、短暂。发挥领导力必然要求干预，但是通常的干预应该直截了当而且短暂。 领导力干预一般有四种形式：观察，提问，阐释，行动。如何干预，要以具体情形而定。 观察：一般是发表一个对当前情形或者人们行为的陈述。例如："等一等，现在气氛很紧张。而在老王发言之前，好像大家都还好好的。"观察帮助大家看清形势，不至于使大家感到很受威胁。 提问：在观察之后可以提问。"老王说的话中有什么大家不喜欢的吗？"你也许不知道答案，也许只是想让其他人自己得出答案。如果大家觉得你明知故问，也可能会激起负面情绪。 阐释：如果怕提问激起负面情绪，可以在观察之后直接阐释。"我不认为老王刚才提到的问题是真正的问题所在。"阐释的风险是给人一种你置身局外或者高高在上的感觉。 行动：行动除了取得直接结果之外，也是在传递信息。比如有人气愤地离开会场，直接的结果是他不再参与下面的会议，但是发送的信息可能是"我认为你们在浪费时间，没有解决真正的问题"。 【小小标题】策略五：保持镇静 前面提到的策略要发挥作用，都以领导者自己能够保持镇静为前提。领导者的压力是巨大的，如果不能保持镇静，如果对自己的能力或者方向产生怀疑，如果踌躇不决或者匆忙行动，那就会前功尽弃。领导者有以下一些做法来保持镇静。 一，承受愤怒。你要求人们做出变革和牺牲，自然要有承受不满的心理准备。"在某种意义上，发挥领导力可以被理解为以人们能够接受的速度让他们失望。"更艰难的是，你往往要承受朋友和盟友的愤怒。你要做的是尊重他们的痛苦，捍卫你的观点而非个人。 二，让问题成熟。领导者往往领先于群众。但是，如果你领先太多，提出的问题是他们根本没有认识到的，完全没有做好准备的，你会发现你和问题都会靠边站。只有人们普遍觉得有处理一个问题的紧迫感时，问题就成熟了。有四个因素，决定一个问题是否成熟：需要动员的人们，还在考虑哪些需要处理的其他问题？ 问题对人们有多大的影响？人们需要学习的东西有多少？高层人物对这个问题怎么说？领导者可以从这四个方面推动问题成熟。 三，专注于问题。也就是说，要和"工作逃避"做斗争。海菲兹和林斯基在《火线领导力》中说："在一个重要的意义上，这本书的主题就是对可能危及你和你的位置的'工作逃避'机制保持敏感，而且与之斗争。"
