【小标题】五、领导者面对的四种危险 领导适应性变革是个危险的工作，是在冒险。在《没有容易答案的领导力》的最后一章，海菲兹强调了领导者面对的危险，并建议了一些应对措施。但是，这个问题显然非常重要，因此，海菲兹和自己的同事马蒂·林斯基合作，围绕这个话题另外写了一本书《火线领导力》。 领导是危险的活动。适应性问题和技术性问题的一个主要区别是：适应性问题往往要求遇到问题的人改变自己的习惯、态度和价值观。面对适应性问题，领导者要带领自己和组织中的人们做出适应性改变。而人们抗拒改变，因为人们恐惧不确定的未来，因为人们不愿改变对过去的忠诚，因为人们不愿承受需要付出的损失。因此，领导活动会遭遇阻力，领导者会遭遇种种危险，像马丁·路德·金、肯尼迪总统这样的领导人甚至付出了生命的代价。 海菲兹和林斯基指出，在企业等组织中的领导人，一般会遇到四种危险。在我看来，这就是四种"反领导"。 【小小标题】危险一：边缘化 边缘化有多种方式，可能是把你的一些责任分给他人，可能是让你专门分管某些问题，也可能是所谓的"明升暗降"，把你"提拔"到某一个闲职或者名誉职务上。所有这些方式的共同点，就是"边缘化"--把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。 【小小标题】危险二：转移视线 社群和组织有许多方式，有意地或下意识地让你失去焦点：有时是扩大你的议事日程，包括把你提拔到一个有更多责任和权力的位置上；有时是用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁·路德·金就犯过这样的错误：在越南战争的反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，但他的主要支持者--南方黑人却并不支持这样做，因此妨碍了民权运动本身的进展。 【小小标题】危险三：人身攻击 这也是屡试不爽的一种"反领导"活动。这些攻击的目的，就是要把大家的注意力，从你提出的问题本身，转移到你个人的品格、风格上来，甚至只要是大家的注意力转移到了这个攻击本身，攻击就算起到了作用。 比如，很可能有人批评过你的沟通方式：你太粗暴或者太温柔，太爱说或者太不爱说，太热情或者太冷漠。通常，别人这样批评你的时候，往往是因为他们不喜欢你的话的内容。而他们发现，跟直接挑战你所说的内容相比，挑战你的风格更有效。当然，每个人在沟通方式上都有提高的余地，但是问题的关键不在于此：对方的目的不是希望你改善沟通方式，而是转移大家的注意力。 人身攻击最极端的例子是暗杀行为。其他形式的身体攻击相比之下更为常见，也是非常引人注目的人身攻击。比如1999年世界贸易组织在西雅图开会期间，示威抗议者和警察之间发生的身体冲突，使得冲突本身成为关注的焦点，而示威抗议者想要大家关注的问题却因此消失在新闻中了。 【小小标题】危险四：诱惑 许多"反领导"活动中都包含有诱惑的成分。使你失去目的感的诱惑，往往是这样一个项目：它对你有特别的吸引力，而且很可能取得成功。最常见的诱惑就是想要获得"自己人"的首肯。在实现适应性变革的过程中，你最忠实的支持者往往也需要做出妥协和牺牲，这又往往与他们的预期不符，你需要管理他们的失望，而不是牺牲变革去满足他们的预期。
