第1章 营销竞争是切割之争 而非产品之争很多人自认为拥有最好的产品，觉得笑到最后的人非己莫属，其实这只是幻想！ 营销是产品在消费者心智中认知的较量，问题是如何快速低成本达成认知？这是营销竞争的本质所在：切割！ 为什么有些产品与他们的对手没有什么区别，这些企业却能高速成长？这些成功的企业在营销方面究竟做了什么？ 相比之下，那些失败的营销和成功的营销之间究竟有什么不同？ 中国企业近20年的营销实践表明：中国企业的整体营销成本居全球之前列，失败的多，成功的少！ 中国近20年的经济发展是以西方跨国企业品牌全方位崛起，中国品牌全方位弱化为其基本特征的。 营销——中国企业管理者不得不痛苦面对、苦苦探索却又屡屡不得要领的课题！ 中国企业为此付出了沉重的代价！ 为什么那么多管理理论远水不解近渴？ 为什么管理理论越来越多，中国企业和中国品牌跨掉的速度却越来越快？ 营销的本质究竟是什么？ 总体相对弱势的中国企业和西方跨国企业如何竞争？ 如何快速高效建立中国企业的品牌？ 第1章营销竞争是切割之争而非产品之争切割营销切割营销第1篇营销是切割之争我们需要透过绚丽多彩的营销表象，看清营销的本质！这是营销决策者引导企业走向成功的必备素质。 如果我们把纷繁复杂的各项营销具体活动看成一棵树的众多枝枝叶叶，那么，我们必须拨开这些枝叶看清这棵营销之树的根在哪儿？ 知根才能知底，知底才能知面。看清树根，我们就很容易弄明白树的延展方向了。 越本质的东西越能让人进步，很多问题只有在“本”上下力气才有质的突破。 越本质的东西越简单！ 无论营销的过程多么繁琐，它的本质一定非常简单！如果一个事物的本质很复杂，那它就一定不是这个事物的本质。所以，一个事物的本质一定是其最简单、最精华的部分。 营销竞争的根究竟是什么？ 是广告之争吗？ 中国每年广告总投入超过1 000亿元，这个数字还在不断攀升，可是绝大多数都以失败告终！ 下面我们来看一下竞争性行业的一些企业的广告运作及其结果！ 一个在中国电视上投放9 000万元广告的药品，这个企业一年下来只实现销售回款7 000万元，亏损之惨重可想而知。 一个在北京市场投放广告高达1 000万元的饮料，销售回款只有200万元。 中国一个著名的白酒企业在中国一个著名的电视台投放3 000万元的广告费，寄希望在其广泛的网络和良好的品牌基础上推广一个新产品，结果这种酒只卖了不到2 000万元。 有一次，一个电视台广告部的主管跟我讲，有一个中国牛奶企业很有魄力，在他的电视台每月投放的广告费高达3 000多万元。我问：“是中国那几个大品牌吗？”他说是个新品牌。于是我就跟他讲：“你做点好事，让他不要再投了，投了也是白投。” 他反驳我说：“这个企业家很有魄力”。我说：“有魄力是一回事情，按没按照营销的基本规则做事是另外一回事。”我告诉那位广告部领导：“这个企业如果这样做的话，它的广告投入不会超过3个月。”他不相信。 我为什么判断这个企业支撑不了三个月呢？ 对于一种新品牌牛奶上市，消费者购买时会在头脑中产生几个疑问：这是哪儿产的牛奶？结果它是山西产的。消费者就会有一个困惑，一个生产“黑”的东西的地方（煤和醋）怎么会生产出好的白色牛奶来呢？假设消费者对产地认知这一关越过去了，消费者会接着问：你的牛奶和别的企业有什么不同？于是他的广告告诉我们：这是海洋生物牛奶。 消费者就会接着问：你那个地方有海洋吗？没有！ 消费者还要接着问：如果你那儿没有海洋，那你那个地方是高科技的生物技术地区吗？结果山西也不是。 所以消费者接受这瓶来自山西的海洋生物牛奶的可能性有几成呢？ 每个月几千万元的广告投入不可谓力度不大。但这个企业的营销结果被我不幸而言中，连第三个月的广告也不投了。广告没有继续投放的原因是企业的回款无法支撑广告的继续投入。 这个雄心勃勃运作全国性品牌的企业，消费者已经很难在中国的市场上看到它的产品了。 很多的人和很多的企业还将营销和广告等同，这实在是一个不断伤害我们中国企业的重大的误区！ 我们在给世界500强之一的法国百吉福集团进行奶酪营销咨询服务时，这个企业的老总告诉我们：他们在全球几乎是不打电视广告的。 为什么呢？因为他们认为：一个大打广告的企业，其营销执行力一定是比较弱的。 当企业在电视上大打广告的时候，销售人拜访经销商、下游网络和终端的积极性就会相对弱化。他们就会想：反正你有广告拉着，我着什么急！企业的决策人员对市场的敏感度和责任心就会下降。他们会过多地依赖广告，认为广告是调动消费者的主要工具，而忽视产品的设计、生产的品质等方面的问题。这个具有130多年的世界性企业的成功经验是值得我们思考的。 事实上，世界上成功的企业很大一部分是不打电视广告的，他们不也照样成为世界500强或者著名的企业！ 广告是营销之树上的花朵，而不是营销之根。人们往往被花朵绚烂的颜色所迷惑，而将它当成一切！ 营销之争是产品之争吗？ 在我跟很多企业家接触过程中，发觉他们往往有一句口头禅：我的产品质量是同行业中最好的，所以应该卖得更好。 在很多人的心目中：营销的竞争是产品之间好和不好的竞争。这实在是一个重大的误区。 每年成千上万的人因为没有理解这一点而被绊倒。比如，中国1 700个老字号产品不可谓不好，但是卖得怎么样？ 我们来看看其中一些产品今天的命运：王麻子剪刀曾经是中国最好的剪刀之一，今天却沦落到破产的境地。步瀛斋的布鞋曾经是中国达官贵人们亲睐的品牌，60层布纳的鞋底在几百年中赢得了广泛的赞誉。可是，今天如果你想买一双这样的鞋，你只能在北京的一些犄角旮旯的小店里才能找到。一双具有几百年文化积淀的传统的中国鞋在年轻的耐克面前不堪一击！ 中国市场上的耐克鞋是哪儿生产的？几乎全部是广东一带的中国企业生产的。 中国人在中国土地上生产的给中国人穿的鞋，一经外国人运作就成了国际名牌。而高品质的步瀛斋布鞋今天却没有被中国人广泛认知，成了杂牌。 即使是最成功的可口可乐也犯过同样的错误。 当百事可乐通过有效的营销切割获得成长时，可口可乐的饮料主管认为：饮料的营销之争是产品的口味之战。于是可口可乐推出了更甜的可乐，并展开了20万份问卷的市场调查。结果表明：人们对新可乐的口味评价高于百事可乐和原来的可口可乐（现在被称为经典的可口可乐），后来这个故事的结局人所共知，新可口可乐的营销遭到失败。人们对新可乐毫无兴趣，尽管事实上新可乐的口味好过原配方可乐。目前的结果是不好喝的可乐，也就是经典的可口可乐是今天卖得最好的可乐。
