事实上，会议的正式部分已退居次席，有几次娱兴节目实在太多了，以致我们忘了进入正式的议程。星期五早晨７点钟左右，我们召集员工做“暖身操”，即召开股东大会的先期会议。我们喊口号，唱歌，起哄，向退休者致敬。我们召来那些销售额占商店整个销售额百分比最高的部门的经理，表扬那些取得全公司范围最高销售额的部门经理。我们也叫来获得最佳驾驶纪录从而赢得安全奖的卡车司机，向他们表示敬意。我们向店面陈设最富创意，以及在业务竞赛中获胜的员工鼓掌致谢。相对于股东而言，我们更看重那些尽心尽职、年复一年地不断创造惊人的投资回报的员工。xml version='1.0' encoding='%SOUP-ENCODING%' 后来，我和海伦邀请所有出席会议的员工——大约2500人——到我们家举行野餐会，食物由沃尔玛餐馆提供。这给海伦带来很大压力；没有多少主妇能忍受那么多人穿梭往来于自家的庭院和房子中，但我认为这么做是很有意义的，后来我和海伦都十分乐意这么做。这使我们有机会与许多员工聊天，而在别的正式场合也许根本就没有这种可能。他们多半都是各个商店的负责人，被推选来参加会议的。虽然人又多又杂，我仍有机会来询问他们：“伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样？”或“你们密苏里州布兰森商店的经理怎么样？”不用多少时间，我就可以从他们的热情程度了解到某个商店的经营状况，如果我听到某些不好的消息，就可能在随后的一两个星期内去巡视一下。整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像，而未参加会议的员工也将分享这一切。当然，我们将在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。 我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所作出的一切。 以我们所创立的利润分享合伙制为基础的、具有自己独特个性的强大的企业文化，给我们带来极大的竞争优势。但像我们这样的文化也会产生自己的问题。最主要的一点是拒绝变化。当人们形成一种办事方式，并毫不怀疑它是最佳方式时，他们就会形成一种倾向，认为事情就应当一直这么做。因此我为自己制定了一个目标，就是要确保不断地变化成为沃尔玛文化的一个不可缺少的部分。在公司发展的每一时刻，我都强行实施变革——有时只是为了求变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化的最大特点就是它的果断的革故鼎新能力。 在对付竞争时我们的变革做得很出色，但在与公司文化有关的事务方面，有时就不那么出色了。例如，在早期，我们所有老商店的经理对我们雇用大学生抱有强烈的偏见，因为他们认为大学生不会努力工作。然而，我们雇用的最早的大学生中的3个——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯、科隆·沃什伯恩——至今仍和我们在一起，而且事实上是我们最亮的明星。 但是，他们在刚进公司时，日子的确很不好受。 比尔·菲尔兹，沃尔玛商品和销售执行副总经理： 我进公司５天后，就负责在俄克拉何马州的艾达贝尔开分店。我们只有13天左右的筹备时间,这至今仍是开分店的最快记录。第一周我工作了约125个小时。第二周情况就更糟了。后来萨姆碰到我——因为我从小在本顿维尔长大，所以萨姆认识我——就问是谁雇用我的。我对他说是费罗尔德·阿伦。他说：“你认为自己将来是块生意人的料儿吗？”单是他说话的这种语气就已使我觉得难以忍受，真想辞职。随后，唐·惠特克又走了过来，神情古怪地盯着我，似乎我身上有异味，并问：“到底是谁雇用你的？”那时，有大学文凭在公司中似乎并没什么好处。我们必须向那些老家伙们证明自身的实力。 显然，如果我们想发展，就得吸收大学文化程度的人。但刚开始时，我们对他们抱有偏见。而现在，随着更复杂需求的出现——技术、金融、营销、法律诸方面——我们对更高级人才的需求也日益迫切。所有这些都要求我们的思维方式作出某些根本性的变化，对一系列问题进行反思，如我们自身的素质，雇用何种人才最适合沃尔玛公司未来发展的需要，以及对在职人员应做些什么等等。这正是我和海伦在史密斯堡的阿肯色州大学建立沃尔顿研究院的原因。在这里，我们的经理可以获得一些他们早先可能没有的教育机会。而且，我们公司也应当尽一切力量来帮助员工获得大学学位。我们需要这些员工尽可能获得最佳的培训。这为他们的职业生涯开创了新机会，也给整个公司带来益处。 传统上，我们的态度是，如果你想成为沃尔玛公司的经理，就必须随时接受公司的差遣。如果你接到公司的电话通知，要你到xml version='1.0' encoding='%SOUP-ENCODING%'500英里以外去开一家新商店，你就不应该提出任何疑问。你得立即收拾行李上路，过一段时间你才能再考虑卖掉房子和搬家的事。或许当时这么做是必要的，或许做得有些过于严厉。不过，现在这么做就不合适了。原因有以下几条：第一，随着公司规模的日益扩大，我们需要用更多方法来与当地社区保持联系，而最好的方法之一就是雇用当地人，在当地培养经理，让他们有机会在本地区发展事业。其次，老办法使我们公司中聪明能干的女性处于不利地位，因为她们不像许多男性主管那样可以自由地东搬西迁。现在，我才发现我们使许多女性错失了发展的良机。我必须承认，是海伦和我的女儿 艾丽斯帮助我意识到这一问题。 从前，零售商对女性的看法与对大学生的看法相同，甚至有过之而无不及。除了认为女性不能自由调动外，他们还认为女性只适宜于店员的工作，因为经理们通常要干许多体力活儿——卸货和搬运库房货物，必要时还得拖地板和擦门窗。如今，该行业的一个事实已经被大家意识到，女性也能成为出色的零售商。因此，我们应当尽一切可能招募和吸引妇女。 沃尔玛文化吸引人的另一个方面就是生活方式，但这又是个在我们成功以后就一直困扰着我的问题。事实上，我们公司中的许多人赚了很多钱，我们中已经涌现出大量百万富翁。在我们自我炫耀的时候，我真觉得受不了。也许这不管我的事，但我还是尽量劝他们在住房、汽车和生活方式方面不要过于奢侈。正如我曾经说过的，我不认为本顿维尔的生活方式应当与其他多数中等收入的地区有太大差别。我经常不得不费力地劝阻那些靠持有沃尔玛公司的股份赚钱，但却没有亲身体验其中之艰辛的人。不时会有人做一些浮夸的举动来卖弄自己，而我就会在星期六早晨的会议上直言不讳地加以严厉批评。 在不少情况下，那些我行我素、对自己的举止不加收敛的人就得离开公司。 我从小便认识到每一分钱的价值。我不认为豪门巨宅和漂亮汽车就是沃尔玛文化的含义所在。赚钱是美妙的事，我也很乐意看到大家年纪轻轻就能享受游山玩水的悠闲生活。但如果你过分沉湎于优裕的生活，那么或许是该转变一下方向了，因为你已经脱离了你应该非常关心的事：服务于顾客。
