领导力沉思录[试读]
目录(1)
目录 英文目录 詹姆斯·马奇序 彼得·圣吉序:为世界的领导力 导论在大师指引下沉思领导力 一、从读《沉思录》到沉思 二、中国现在最需要领导力 三、领导力大师的"梦之队" 四、对领导力的两点共识 五、领导力的八项修炼 六、领导力的文化差异 第一单元成为领导者 第一章领导者做正确的事--本尼斯论领导力 一、独特的领导力大师本尼斯 二、本尼斯再造自己的领导力之旅 三、领导者做的四件事 四、领导者的四种品质 五、如何成为领导者 第二章慷慨的领导者--与本尼斯对话 一、人谓大师,自称通才 二、老人家,新计划 三、新熔炉,老顿悟 四、五种领导力品质 五、慷慨的领导 六、舒尔茨:尊重的例... 查看全部[ 目录(1) ]
目录(2)
第二单元发挥领导力 第三章领导力的五大实践--库泽斯与波斯纳论领导力 一、五大实践和十项行为 二、领导者的四大品质 第四章领导力是每个人的事--与库泽斯对话 一、普通人的领导力 二、领导力是关于运动 三、经理人必须是领导者 四、领导者要被人喜欢 五、领导者也是追随者 六、亚洲人有更长远的眼光 七、领导者谦卑吗? 八、领导者是老师也是学习者 九、写作领导力更容易吗? 第三单元变革 第五章领导就是变革--科特论领导力 一、领导与管理的不同 二、领导变革八步走 三、"目睹-感受-改变" 第六章故事是变革的力量--与科特对话 一、换种方式讲变革 二、故事是变革的重要工具 三、经理人... 查看全部[ 目录(2) ]
目录(3)
第四单元适应性变革 第七章领导是发动适应性变革--海菲兹论领导力 一、从医学和音乐的角度思考领导力 二、领导力是解决适应性问题 三、领导力的五项战略原则 四、领导者如何自我管理 五、领导者面对的四种危险 六、领导者应对危险的策略 第八章动员人们解决难题--与海菲兹对话 一、当体制层次上的医生 二、结果和产出决定领导力 三、权威不是领导力 四、管理不是领导力 五、鼓舞不是领导力 六、愿景需要准确 第五单元第五级领导力 第九章"从平庸到卓越"的领导力--柯林斯论领导力 一、第五级领导者的特征 二、第五级领导者的修炼 第十章第五级不仅是领导力--与柯林斯对话 一、发现第五级领导者... 查看全部[ 目录(3) ]
目录(4)
第六单元真诚领导力 第十一章真诚领导者打造真诚公司--乔治论领导力 一、真诚领导者 二、真诚公司 三、成为真诚领导者 第十二章真诚才是领导者的特征--与乔治对话 一、领导和教导紧密相连 二、领导者的起点是使命和价值观 三、人生故事决定领导力 四、人生故事是熔炉加顿悟 五、领导者的共性是真诚 六、纳德利不是真诚领导者 七、钟彬娴是领导者的样板 八、企业的目的始于服务顾客 九、中国没有清晰的商业伦理 第七单元领导学习型组织 第十三章领导者的三种角色--圣吉论领导力 一、组织学习的七种障碍 二、学习型组织的五项修炼 三、领导者的三种类型 四、领导者的三种角色 第十四章学习是人性之心--与圣吉对话 一... 查看全部[ 目录(4) ]
目录(5)
第九单元以故事来领导 第十七章领导者讲故事--加德纳论领导力 一、从多元智力到领导力 二、加德纳的领导力关键词 三、为什么会产生领导活动 四、未来领导者和有效领导者的特征 五、领导者通过故事领导 六、不同心智有不同故事观 七、三种领导力故事 八、改变心智的七个要素 第十八章故事中要有一面镜子--与加德纳对话 一、从认知的角度看领导力 二、最主要的故事是叙事 三、爱因斯坦也是领导者 四、故事要让听众与之认同 五、领导者要知道我是谁 六、领导者激励"卓越工作" 七、面向未来的五种心智 第十单元领导力与人生 第十九章领导力的基本难题--马奇论领导力 一、不要夸大领导力 二、&qu... 查看全部[ 目录(5) ]
序
【标题】詹姆斯·马奇序 领导力是这样一个主题:读者为其意义而吸引,作者为其暧昧而困惑。除了少数人持有异议,几乎每个人都同意领导力的重要性。然而,以此为主题的大多数著述看来都缺乏深入的理解。有时候,这些作品也能启迪灵感,通常也很严肃认真,而且都富有热情;但是对于其主张,它们一般没有提供什么有说服力的证据,只是不停地做出一些同义反复的结论,其实没有什么意义。 领导力的研究能够从刘澜撰述的这本书中获益。他在对这类研究的局限性有清醒认识的前提下,突出呈现了对这个艰深的主题的研究中的一些脱颖而出的努力。在这个过程中,他展示了在领导力写作者中,也许还因此包括了在领导者中,存在的重要文化差异。这些文化差异植... 查看全部[ 序 ]
我们这个时代的领导力挑战
【小标题】我们这个时代的领导力挑战 例如,各地的企业都在追求创新。但是这要求组织中上上下下的领导者要意愿承担风险,把大胆新颖的主意付诸实践,从中学习。成功的创新来自在技术、市场、战略以及运营等多个层次上的学习的协同作用,最终才能培育出广泛传播和经久不息的新思考和新实践。这样的变革不可能仅仅来自于高层的驱动。 更进一步说,越来越急需的创新将是重新塑造超越个别组织的更大型的系统的创新:在价值链的层面,在产业的层面,在城市的层面,在经济区域的层面,最终是在社会的层面。我们需要学习打造在经济福祉之外还产生社会和生态福祉的价值链,而不是为了盲目追求利润和金融资本而掠夺自然资本和社会资本。我们需要发展更绿... 查看全部[ 我们这个时代的领导力挑战 ]
重新认识中国的智慧传统
【小标题】重新认识中国的智慧传统 这可以看做是重新思考领导力的一个信号,因为从攫取型转变为再生型经济体系在行为和预期上所要求的转变远远超出了政府政策和新技术之所及。新的政府协定很重要,但是政府常常许下自己无法兑现的诺言。新技术也必不可少,但是许多大有前途的技术因为缺乏需求和必要的制度创新而从来没有得到实施。真正的解决方案,最终将要求心的转变。解决方案将要求在内在的欲望和外在的行动之间取得一种新的和谐。核心挑战在于改变我们的生活方式。 面对这个挑战,我相信大多数关于领导力的惯性思维会一筹莫展。它们会失败,是因为它们过于专注在高层的领导力。它们会失败,是因为它们过于着迷于商业绩效,因而成为支撑惯常... 查看全部[ 重新认识中国的智慧传统 ]
做一个有影响力的人(1)
杨壮序:做一个有影响力的人 刘澜的《领导沉思录》是一本难得的好书。十位西方领导力大师通过对话形式,从不同的学科、背景、经历和视角对核心领导力概念、领导学理论和领导者的行为进行了详细的描述和论证,为我们提供了一份深刻的、多元的、丰盛的领导力精神大餐。作者在书中也对十位大师的观点从八个方面进行了总结和归纳,并提出了自己的观点,对国人正确理解领导力的内涵有很大的启迪和帮助。此书在西方金融危机持续深入、世界经济遭受到巨大损失的状况下出版更具有鲜明的时代意义。金融危机产生的根本原因就是领导力在全方位的失灵,从政府监管到企业风险防范。危机同时充分暴露了人性的贪婪和制度的脆弱。《领导沉思录》的出版对反思我们... 查看全部[ 做一个有影响力的人(1) ]
做一个有影响力的人(2)
3)品格魅力。领导力就是品格魅力。影响力的基础来源于领导者本身的品格和素质。西点军校领导力的经验说明,追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉,也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气(courage)、尽职尽责、决策能力(abilitytomakedecisions)、诚信(integrity)、坚忍不拔的意志(hardiness)、换位思维(empathy)、适应性(adaptability),、高恢复力(highresilience)等等是西点军人四年中坚持的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程,也是人品不断完善的过程。强调领导者的品格魅力实际上... 查看全部[ 做一个有影响力的人(2) ]
领导者沉思,而不是读《沉思录》
【标题】导论:在大师指引下沉思领导力 【小标题】一、从读《沉思录》到沉思 2008年10月,在哈佛大学教育学院,我跟著名心理学家霍华德·加德纳,还有"学习型组织"代言人彼得·圣吉,三个人在对话。这是一位来自中国的管理思考者与两位世界级大师的对话:在《华尔街日报》最新推出的管理大师排行榜上,加德纳排名第五,圣吉排名第十一。 【小小标题】领导者沉思,而不是读《沉思录》 加德纳激动地说起他读到的一则新闻:温家宝总理在读马可·奥勒留的《沉思录》。他说:"就算在这座楼里,大概都没有几个人听说过这本书。这就好像听说小布什总统在读孔子的《论语》。"我说,《沉思录》现在... 查看全部[ 领导者沉思,而不是读《沉思录》 ]
在大师的指引下沉思领导力
【小小标题】在大师的指引下沉思领导力 领导力是什么?对这个问题,没有容易的答案。正如管理学界的学术大师詹姆斯·马奇在为本书所写的序言中说:"领导力是这样一个主题:读者为其意义而吸引,作者为其暧昧而困惑。"然而有少数作者,他们在很大程度上走出了困惑,其思想的光芒照亮了领导力的暧昧之处。这些作者,往往被我们称作大师。这本书,就是十位世界级的领导力大师指引我们对领导力进行沉思。 所谓领导力大师,一是在领导力的领域卓有成就,是为"大";二是其思想体系自成一家,可以传授,是为"师"。可以说,这十位大师的高度和深度,基本代表了当代西方领导力研究的... 查看全部[ 在大师的指引下沉思领导力 ]
中国现在没有企业家
【小小标题】中国现在没有企业家 中国制造的竞争力问题和形象危机,也是一个集体失败,也是在多个层次上的领导力的失败。这当然包括身居高位的企业领导者。2005年,国学大师南怀瑾就对圣吉说:中国现在没有企业家,都在乱搞,在投机取巧。 南怀瑾说:"企业这个定义,以中文来讲,做一件事业,做一个工作,前途有无限的希望,对社会是有贡献的,而且是永久的,不是做了几十年就没有了,一代一代相传,那个才叫企业。现在没有这个企业的观念,只要开个公司,做个生意,怎么去赚钱,就叫做企业,根本就是错误。"圣吉其实深深懂得这个道理。他在为欧洲管理大师阿里·德赫斯的《长寿公司》作序时特意指出,"生... 查看全部[ 中国现在没有企业家 ]
温总理的"震中"领导力
【小小标题】温总理的"震中"领导力 在2008年的中国,也有领导力的闪光之处。在四川大地震后,温总理在第一时间赶到现场,亲自指挥。我当时写过一篇题为《温总理的"震中"领导力》的博客,认为温总理当时的领导力实践,体现了领导力大师本尼斯提出的领导力的四项策略的前三项:以愿景唤起注意,以沟通赋予意义,以定位换取信任。另外,温总理说自己每天都读《沉思录》,这也体现了本尼斯谈到的领导力的第四项策略:自我管理。 我们需要这样的领导力,我们需要培养这样的领导力,从政界到企业界,从高层到基层,从总理到总经理,从县长到工长。一方面,人人都要领导力,人人都需要培养领导力;另... 查看全部[ 温总理的"震中"领导力 ]
对领导力的两点共识
【小标题】四、对领导力的两点共识 这十位领导力大师就像十位武林高手,尽管南拳北腿,各自擅长的功夫不同,但是就像武林高手对武术是什么的看法会基本相同一样,关于领导力是什么,大师们有两点共识。 【小小标题】领导力是活动,不是职位 首先,领导力是一种活动,不是职位。也就是说,不管你有没有职位或下属,只要你进行了领导活动,就是发挥了领导力,就是成为了领导者。即使你有职位和下属,如果你没有发挥领导力,你也不是领导者。 库泽斯说:"在生活中的各个领域,我们都可以发现领导力。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力,有人被选为队长,或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力,志愿者在领导一个项目,或... 查看全部[ 对领导力的两点共识 ]
领导力的八项修炼
【小标题】五、领导力的八项修炼 领导力是怎么炼成的?大师们同样形成了许多共识。我把这些共识概括为领导力的八项修炼:一,密切联系群众;二,从失败中学习;三,沉思,或者说反思;四,系统思考;五,讲述并体现故事;六,当老师;七,认识自己;八,成为自己。 【小小标题】修炼一:密切联系群众 本尼斯指出,领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此,领导者不仅从追随者那里吸引注意力,也对他们付出自己的注意力。或者换一种说法:领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系,要密切联系群众。 领导者在这种关系中培养信任。库泽斯和波斯纳说:"领导是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。当... 查看全部[ 领导力的八项修炼 ]
从失败中学习
【小小标题】修炼二:从失败中学习 领导者善于从经验中学习,哪怕是失败的经验。本尼斯和其合著者在《极客与怪杰》中写道:"他们不畏惧失败。实际上,他们重新构造失败,把它看做一种宝贵的教育形式。""我们发现,领导者和非领导者的一个关键区别,就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说,逆境的用处是真正甜蜜的。" 领导者不畏惧失败,敢于尝试。库泽斯和波斯纳指出:"人生是领导者的实验室,模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试,失败,学习。尝试,失败,学习。尝试,失败,学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习,也从失败中... 查看全部[ 从失败中学习 ]
沉思,或者说反思
【小小标题】修炼三:沉思,或者说反思 只有对过去的经验进行反思,领导者才能从逆境和其他的经历中学习。本尼斯说,"反思是领导者从过去中学习的主要方式。" 以下这些都是本尼斯列举的反思方式:回头看,回头想,做梦,写日记,说出来,看上周的比赛,征求意见,闭关静修,甚至于讲笑话--因为"通过笑话这种方式,可以理解和接受曾经发生的事情"。反思是有意识的学习。通过反思,我们发现真相,懂得过去的经历的意义,并因此对经验有了一个解答:你应该采取什么行动。 反思是对自己的反省,往往以向自己提问的方式进行。本尼斯说,这是与自己展开苏格拉底式的对话,在正确的时候问自己正确的问... 查看全部[ 沉思,或者说反思 ]
系统思考
【小小标题】修炼四:系统思考 管理者解决问题,领导者思考问题。本尼斯指出,领导和管理一个关键区分是:领导追求"知道为什么",管理追求"知道怎么做"。领导者发现问题,界定组织新的方向和愿景;管理者解决问题,问题和解决方法都是已知的。 领导者把现实作为思考的出发点,直面残酷的现实。人们或者因为过去的成功带来的自满,或者因为对未来的不确定性的恐惧,当然,也可能因为缺乏必要的洞察力,常常看不见或者假装看不见残酷的现实。 柯林斯指出,许多人认为领导始于设立愿景,却忽略了愿景的起点是现实。海菲兹同样强调愿景要准确:"愿景必须同时包括两者:对现实的拷问和对梦... 查看全部[ 系统思考 ]
讲述并体现故事
【小小标题】修炼五:讲述并体现故事 研究领导力的学者越来越重视故事的作用。科特发现:"大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造,尤其是对于那些涉及我们情感的事物。""故事长驻大脑,因此带来变化,或者说有机会影响行为。"所以,科特提倡使用故事来发动变革。为了传播自己关于变革领导力的思想,科特还跟人合著了一个企鹅搬家的寓言故事《冰山在融化》。 蒂奇更进一步,指出领导者要讲故事。领导者不仅要有思想,不仅要能够传播自己的思想,而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。蒂奇说:"创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的... 查看全部[ 讲述并体现故事 ]
当老师
【小小标题】修炼六:当老师 曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO的乔治,从商界退休之后成为了哈佛商学院教授。他说:"我认为领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人,帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业--比如美敦力,现在有38,000员工--需要培养很多领导者,在公司上下有数以百计的领导者,才能让公司成功。这就要求你教导他人,帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导者,比你自己当领导者更为重要。" 这也是蒂奇强调"教导型组织"的原因。他说:领导者教的可能是简单的事情,比如这周应该优先做什么工作,也可能是复杂的事情,比如如何做出正确决... 查看全部[ 当老师 ]
认识自己
【小小标题】修炼七:认识自己 认识你自己,是来自两千多年前的古希腊的箴言。德鲁克认为,自我管理首先来自于认识自己。要问自己:我的长处是什么?我的学习方式是什么?我的做事方式是什么?我的价值观是什么? 跟德鲁克一样,本尼斯说:成为领导者首先要认识自己,这"意味着把你是谁和你想成为谁,跟周围的世界认为你是谁和想要你成为谁区分开来"。有人很早就开始了这一过程,有人也许刚刚开始,但是开始得早或者晚影响不大,因为在本尼斯看来,自我认识和自我塑造是终生的过程。 本尼斯的名著《成为领导者》一书的中心假设就是:领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指:第一,他们知道自己是谁,知道自己的长处... 查看全部[ 认识自己 ]
成为自己
【小小标题】修炼八:成为自己 本尼斯说:"归根到底,成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单,也就是那么困难。"本尼斯倡导自己塑造自己,成为自己的作者。"那么,成为领导者,你必须成为你自己,成为你自己生活的塑造者。"在很大程度上,我们是社会的产物,家庭、朋友、学校和社会告诉我们该如何行事,"但是,人们是在自己决定如何行事的那一刻开始成为领导者的。" 成为自己首先要知道方向在哪里,要有目的感。乔治说:领导者首先要问自己:"为了什么目的领导?"许多相当领导的人没有想过目的,他们想到的只是领导一个组织带来的权力、特权... 查看全部[ 成为自己 ]
领导力的文化差异
【小标题】六、领导力的文化差异 【小小标题】放之四海而皆准? 古人说:"东方有圣人,西方有圣人,此心同,此理同。"这些西方领导力大师的思想,有许多的确是普遍成立的道理,也契合中国的文化传统和领导实践。领导力在本质层面的东西,在东西方并无根本的不同。这大概也是一些领导力大师,大胆宣称自己的发现是放之四海而皆准的原因吧。 最典型的一个例子,就是在《极客和怪杰》中,本尼斯及其合作者在界定了四种领导力品质后断言:"一旦我们界定了这些基本的领导力品质,我们就意识到:这些是在一切的文化和情境下的领导力品质。它们就是支撑和定义领导者的特质,不仅是在我们所处的数字时代,而且是在每... 查看全部[ 领导力的文化差异 ]
双环理论
【小小标题】双环理论 在我和柯林斯的对话中,也谈到了文化差异,谈到柯林斯的思想是否适用于中国。柯林斯说他相信是适用的,相应他的发现是超越产业和环境的人性的因素。 在对话的最后,他要求问我一个问题:"我很好奇你怎么看待自己的角色。令我印象深刻的是,你是有影响力的思想的传教士和翻译者。"我说对,首先我是一个信使,传递来自德鲁克、本尼斯、他以及其他大师的思想。我承认他的思想中有对中国适用的部分。 但是我说:"文化仍然起重要作用。比如,你说苏格拉底是最伟大的老师,在中国我们认为孔子是最伟大的老师,他们的教法有所不同。"我还说,很可能中国的企业和企业领导者会采取一... 查看全部[ 双环理论 ]
领导者做正确的事
【以下介绍+图片建议另外单独排一页】 沃伦·本尼斯 沃伦·本尼斯(WarrenBennis)是全球最知名的领导力大师之一,被《福布斯》杂志称为"领导力大师们的院长",现任南加州大学商学院教授及领导力学院创始主席。他撰写和编辑了近30本著作,其中《领导者》和《成为领导者》有超过20种语言的译本。他担任过四任美国总统的顾问委员会成员,并为许多财富500强公司担任顾问。他在20世纪70年代长期担任辛辛那提大学校长,是极少数具有亲自领导大型组织经验的领导力大师之一。生于1925年的本尼斯仍然没有退休,直到2009年还在主讲一门领导力课程。 领导者做正确的事 --本尼斯论领导力 如果... 查看全部[ 领导者做正确的事 ]
独特的领导力大师本尼斯
【小标题】一、独特的领导力大师本尼斯 作为领导力大师,本尼斯有四个独特之处。 第一,有人称他为唯一具有领导大型组织的经验的领导力大师。这是指他1971-1978年担任辛辛那提大学校长的经历。如果我们把领导力大师的范围局限在学术界,那么这句话基本上是对的。但是如果我们宽泛地使用大师这个词,就像比尔·盖茨往往也被当做管理大师一样,那么这句话有可以商榷之处。但是,如果把"唯一"换做"少有",那就绝对没错。而且,来自实务界的领导力大师,比如杰克·韦尔奇,还有包括在本书中的比尔·乔治,从来没有接近过本尼斯思想的广度和高度。 第二,他是大器晚成的领导力大师。尽管本尼... 查看全部[ 独特的领导力大师本尼斯 ]
本尼斯再造自己的领导力之旅(1)
【小标题】二、本尼斯再造自己的领导力之旅 在很大程度上,是本尼斯的经历成就了他的思想。本尼斯的人生经历,像他的领导力思想一样丰富多彩、引人入胜。因此,我们先进入本尼斯的"创作出来的人生"。本尼斯借用哈佛商学院教授亚伯拉罕o泽尔兹尼克的说法,区分了"原生者"和"再生者"两种领导者。原生者被环境所决定,而再生者再造了自己。本尼斯自认是再生者中的一员,他为自己书写了新的人生。 【小小标题】童年:1925-1947 两个比自己大10岁的双胞胎哥哥,每天工作18个小时的父亲,喜欢看杂耍表演和打麻将的母亲--本尼斯的童年是孤独的。他没有好朋友,不... 查看全部[ 本尼斯再造自己的领导力之旅(1) ]
本尼斯再造自己的领导力之旅(2)
【小小标题】榜样:1947-1951 离开军队,本尼斯来到了激进的安蒂奥克学院求学。"军队教给了我组织有方的价值。在安蒂奥克,我则学会了有见解。"然而,安蒂奥克对本尼斯最大的影响,则是1948年来到的新校长道格拉斯·麦格雷戈。本尼斯说:"如果说贝辛格上尉挽救了我的生命,那么确定无疑是麦格雷戈塑造了我的人生。" 麦格雷戈来自麻省理工学院,在那里他创建了工业心理学系。他在安蒂奥克当了6年校长,然后回到麻省理工学院任教。在这段时间,麦格雷戈在组织行为、人际关系和人事管理这些领域完成了奠基性工作。本尼斯在安蒂奥克的最后一年,在麦格雷戈指导下学习"上下级... 查看全部[ 本尼斯再造自己的领导力之旅(2) ]
本尼斯再造自己的领导力之旅(3)
1977年,本尼斯应邀到哈佛大学教育学院发表演讲,演讲很顺利,本尼斯自我感觉很好,直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题:"沃伦,你热爱当辛辛那提大学的校长吗?"本尼斯被这个问题击中了。"我不知道在回答之前过了多少秒。房间一时如此安静,我甚至能听见自己的心跳。终于,我抬头看着保罗,犹豫地说:'我不知道。'实际上,在那一刻我知道了答案,只是还没有告诉我自己。" 事实是:本尼斯不热爱。为了模仿他的导师,他想"当"一个大学校长,但是他不想"做"一个大学校长。后来他总结说:"如果关于领导者我只有一个发现,... 查看全部[ 本尼斯再造自己的领导力之旅(3) ]
领导者做的四件事(1)
【小标题】三、领导者做的四件事 《领导者》一书奠定了本尼斯作为领导力大师的声誉。该书基于对90名美国领导者的研究,其中60人为商业领导者,30人为非商业领域的领导者。在商业领导者中,有约一半为财富200强公司领导者,另一半为中小企业的领导者。《领导者》一书主要的思想贡献,是指出了领导者做什么。 在这本书中,本尼斯提出了领导力的四项策略。他有时也把这四项策略,称为领导者的四种胜任力,或者四种特质,或者四种技能。本尼斯关于"领导者做正确的事,管理者正确地做事"的论断,通过这本书的巨大影响而广为流传。什么是领导者做的正确的事?实际上本尼斯说的这四项策略,就是领导者做的四件事情。 ... 查看全部[ 领导者做的四件事(1) ]
领导者做的四件事(2)
意义不等同于沟通。意义不只是关于事实,也不只是关于知道。意义更接近于思考,因为思考让人关注方向。本尼斯指出,这是领导和管理的关键区分:领导追求"知道为什么",管理追求"知道怎么做"。领导者发现问题,界定组织新的方向和愿景;管理者解决问题,问题和解决方法都是已知的。 【小小标题】第三件事:通过定位管理信任 本尼斯说:"信任是让组织得以运行的润滑剂。"他引用了一项研究,指出人们宁愿跟随他们信任的人,即使他们不同意他的观点,也不愿跟随他们认同其观点,但是经常变来变去的人。本尼斯总结说:"定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。&qu... 查看全部[ 领导者做的四件事(2) ]
领导者做的四件事(3)
信任他人的能力,即使风险很高。 走自己的路,不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。 管理自己的第二个方面是沃伦达因素:"专注于积极的目标的能力,把精力倾注在任务上的能力,而非向后看、为过去的事件寻找借口",也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败,而看做学习的机会,成长的必经步骤,因此他们勇于承担风险,勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习,因为任何学习都要经历一定程度的"失败"。 本尼斯把它叫做沃伦达因素,是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔·沃伦达在一次表演中失利,从高空摔下身亡。他的妻子回忆说:在这次表演前三个月,沃伦达脑子想到的都... 查看全部[ 领导者做的四件事(3) ]
领导者的四种品质(1)
【小标题】四、领导者的四种品质 在2002年出版的《极客与怪杰》中,本尼斯与他的合著者罗伯特·托马斯本意是要发现在1970年之后和1925年之前这两个迥然不同的时代出生的两代领导人的不同。年轻的一代被他们称为"极客"(geeks),年长的一代被称为"怪杰"(geezers)。他们访谈了这两个年龄段的43名领导者,结果令他们惊讶:尽管这两代领导人之间有所不同,但是他们的相同之处远远超过不同之处。 作为领导者,他们都体现了四种品质:适应能力,能够以共享的愿景融合他人,独特的声音,以及操守。本尼斯和托马斯大胆地断言:"一旦我们界定了这些基本的领导力品... 查看全部[ 领导者的四种品质(1) ]
领导者的四种品质(2)
"他爬起来,看着周围的人乱跑,稳稳站住,用各种各样他曾经听到的脏话开骂,让他们回来……羞辱他们,让他们回来做应该做的事情。"他们重新组队,度过了那个夜晚,许多人最终都安全回家。这些人的余生都忠诚与杜鲁门,在自己的巨大恐惧中拒绝后退的他们的领导者。 麦卡洛认为,杜鲁门在那个夜晚有两个重大的自我发现:一,他有彻底的肉体上的勇气。二,他是个不错的领导者。麦卡洛说:"战争就是熔炉。" 第四,好奇心。本尼斯和托马斯说:"我们发现,我们的每一个持续扮演着领导角色的怪杰,都有一种压倒一切的品质:赤子之心。"他们所使用的英文词neoteny是一个动物... 查看全部[ 领导者的四种品质(2) ]
领导者的四种品质(3)
【小小标题】第三种品质:独特的声音 关于独特的声音,本尼斯和托马斯在《极客与怪杰》说:"卓有成效的领导者知道他们代表什么。就是这么简单。"后来,本尼斯做了更清楚的阐述:"就声音而言,我指许多事物--一个目的,自信,对自我的认知,还有因为丹尼尔·戈尔曼而被我们叫做情商的一整套的格式塔的能力。"简单地说,领导者首先要了解自己,了解自己所代表的目的、价值观和原则,对此充满自信,并能够清晰、流畅、有说服力地对他人沟通。 本尼斯举了阿尔·戈尔的例子,指出他输掉2000年美国总统大选的一个原因就是他缺乏声音:"我们这些了解戈尔的人都佩服他的聪明,他的正直,... 查看全部[ 领导者的四种品质(3) ]
如何成为领导者(1)
【小标题】五、如何成为领导者 在1989年初次出版的《成为领导者》中,本尼斯以当代美国社会中的28名领导者(其中约1/3来自商界,其余来自学界、非盈利组织等)作为"主人公",指引了成为领导者的路径。在《领导者》之后,《成为领导者》再次大获成功。该书在2003年再版,并在2009年出版了20周年纪念版。 《成为领导者》一书的中心假设是:领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指:第一,他们知道自己是谁,知道自己的长处和短处,以及如何取长补短。第二,他们知道自己想要什么,知道如何对别人沟通自己想要什么,以获得别人的合作和支持。第三,他们知道如何实现自己的目标。 因此,成为领导者的... 查看全部[ 如何成为领导者(1) ]
如何成为领导者(2)
【小小标题】认识世界 要成为真正的领导人,除了认识自己,还要认识世界。而认识世界,就是从经验中学习。本尼斯引用了一些研究,以及他访谈的领导人的经历,对通过哪些经验来认识世界提供了以下的建议。 第一,持续进行拓宽眼界的教育。本尼斯反对领导者把目光局限在狭窄的商业领域或者自己的专业领域。他引用了另一位管理大师查尔斯·汉迪的例子。汉迪上过麻省理工学院斯隆管理学院,之后对本尼斯说自己学到的最主要的心得,就是自己不需要去上。 本尼斯建议领导者到大学里学习文学、哲学和历史的课程。本尼斯身体力行,曾经和自己的两个孩子一起到剑桥大学进修三周。他的孩子分别学习"莎士比亚喜剧"和"达... 查看全部[ 如何成为领导者(2) ]
如何成为领导者(3)
【小小标题】表达你自己 由浅入深,本尼斯介绍了表达自己的许多方式。 一,反思和解答。"反思是领导者从过去中学习的主要方式。"实际上,本尼斯说,"反思也许是我们学习的关键方式。"以下这些都是反思的方式:回头看,回头想,做梦,写日记,说出来,看上周的比赛,征求意见,闭关静修,甚至于讲笑话--因为"通过笑话这种方式,可以理解和接受曾经发生的事情"。反思是有意识的学习。通过反思,我们发现真相,懂得过去的经历的意义,并因此对经验有了一个解答:你应该采取什么行动。 二,眼界和观点。对经验进行反思,并对内心的冲突有了一个解答之后,你就开始发展出你自... 查看全部[ 如何成为领导者(3) ]
如何成为领导者(4)
本尼斯这样总结: 1.反思引向解答。 2.解答引向眼界。 3.眼界引向观点。 4.观点引向测试。 5.测试引向渴望。 6.渴望引向精通。 7.精通引向战略性思考。 8.战略性思考引向完整的自我表达。 9.对完整的自我表达的综合=领导力。 【小小标题】在领导中学习 领导者边干边学。本尼斯指出,"领导者的一项主要才艺,就是利用他或者她的经验从而在职位上成长的能力。"本尼斯主要谈到了三项应该在职位上利用的能力。 第一,向上司学习。不管是坏的上司,还是难以相处的上司,你都可以向他们学习。坏的上司教你不该做什么,而难以相处的上司教给你的东西更为复杂,因为这样的上司既可以是自高自大、挑... 查看全部[ 如何成为领导者(4) ]
如何成为领导者(5)
【小小标题】领导者与管理者 最后,我想指出一个有趣的问题:为什么本尼斯鼓励人们"成为领导者"而非"成为管理者"?因为,本尼斯对领导和管理的区分中,隐含着领导比管理"更好"、"更高"的看法。 领导者做正确的事,管理者正确地做事,这是本尼斯对领导和管理所做的区分。从这句话本身看不出领导与管理孰高孰低,但是,本尼斯对领导者和管理者的区分不仅于此。 下面是本尼斯给出的一个领导者和管理者的不同的清单: 管理者处理,领导者创新。 管理者是复制品,领导者是原作。 管理者维持,领导者发展。 管理者关注系统与架构,领导者关注人。 管... 查看全部[ 如何成为领导者(5) ]
人谓大师,自称通才
慷慨的领导者 --与本尼斯对话 【小标题】一、人谓大师,自称通才 刘澜:你怎么看待"大师"(guru)这个称呼? 本尼斯:它被滥用了。我听到有人说过:人们使用"大师"这个词是因为不知道怎么拼写-- 刘澜:江湖骗子(charlatan)。 本尼斯:你也听说过。我想,这是有些人拒绝被称为"大师"的原因。被称作大师本来是很高的赞美,这个词在印度教里的本意是说你指示了光亮。但是它被用得太随意了。 刘澜:你刚才说查尔斯·汉迪自认为是哲学家。 本尼斯:实际上他就是。如果你问查尔斯:"你喜欢被叫做管理大师吗?"我能猜到他会怎么回... 查看全部[ 人谓大师,自称通才 ]
老人家,新计划
【小标题】二、老人家,新计划 刘澜:我知道你在写诗。你会像詹姆斯·马奇一样出版诗集吗? 本尼斯:1979年我在伦敦住院时发表过一些诗歌。我还想写一个戏剧。不过我想跟你谈谈现在我脑子里正在想的三本书。我还没有开始写任何一本,实际上还没有开始具体计划。 其中一本,我的出版商想叫《沃伦·本尼斯读本》。但是我不认为这将是最终的书名。 刘澜:像是《沃伦·本尼斯精选》? 本尼斯:我还不肯定。因为做这本书有两种方式。一种很简单,就是把我自己最喜欢的作品收集到一起。 刘澜:我以为你在《管理梦想》里已经这么做了。 本尼斯:《管理梦想》收集了其中一些,但是之后又有了很多。我想再做一次。 另一种方式是做成一个领导力... 查看全部[ 老人家,新计划 ]
新熔炉,老顿悟
【小标题】三、新熔炉,老顿悟 刘澜:比尔·乔治在《真北》一书中谈到熔炉与顿悟。他跟我说是从你这里学来的。但是我觉得你好像对你自己的熔炉和顿悟着墨不多。 本尼斯:这倒是真的,在我的书里唯一谈到的自己的熔炉,是在大萧条时期的成长经历。但是如果我们持续学习,就会持续经历熔炉。熔炉不止一个。例如,最激动人心也是最艰难的熔炉是变老。这令人害怕,又令人兴奋。你没有准备。你怎么为变老做准备呢?这是一次历险,我尽力明智以待,从中学习。 刘澜:保罗·伊尔维萨克问你的那个问题算是你的一次顿悟,是这样吗? 本尼斯:我在哈佛做一次讲演的时候,保罗问我:"你真的热爱它吗?"这是我的一个转折点,我意识... 查看全部[ 新熔炉,老顿悟 ]
慷慨的领导
【小标题】五、慷慨的领导 刘澜:很多管理大师都给自己最喜欢的领导类型取了名字,比如比尔·乔治的"真诚领导者",吉姆·柯林斯的"第五级领导",还有罗伯特·格林利夫的"仆人式领导"。你有没有给自己最喜欢的领导类型取一个名字? 本尼斯:这个问题很有趣。为了有所不同,我会说我认为慷慨是我作品的一个独特标志。我很重视认可和欣赏,而我认为在大多数的组织中都缺失了这些。我喜欢认可。 有个人每4个月到我们的公寓--离这有1哩半--来对汽车做例行检修。他检查、擦亮、清洁汽车,要花两到三个小时。他刚开始做这份工作的时候,我在他做完后,上车,准备出发去南加... 查看全部[ 慷慨的领导 ]
舒尔茨:尊重的例子
【小标题】六、舒尔茨:尊重的例子 刘澜:星巴克的董事长霍华德·舒尔茨说从你这里得到过建议。我很好奇:你给过他什么建议? 本尼斯:我在一个会议上认识霍华德,成为了朋友。他人很好,也很容易相处。我给你举个例子,大概是10年前的事情。我在办公室里接到他的电话:"沃伦,我要问你个问题。你有几分钟时间吗?" 我说:"只有几分钟,因为我5分钟后有堂课。"所以这个电话打了不到五分钟。 "我遇到一个从没遇过的问题。我想做出一个重大决定,但是我的手下都一致反对。我不知道该怎么办。" 我说:"霍华德,在过去你的直觉和本能反应是不是都很好?&qu... 查看全部[ 舒尔茨:尊重的例子 ]
本尼斯自己:学习的例子
【小标题】八、本尼斯自己:学习的例子 刘澜:你认为你当大学校长的日子是失败吗? 本尼斯:(笑)我没想到你会问这么多个人问题。你以为你是谁--沃伦·本尼斯? 刘澜:你不仅是领导力大师,也是领导者。你被认为是少数真正具有领导大型组织经验的领导力大师。 本尼斯:不,我不认为是失败,尽管有时我在讲故事的时候把自己说成失败。但是出于好几个原因,我不认为自己是失败。 一个原因是我不认为如果没有那段经历,我还能够写作现在这些东西。我不觉得心里打鼓。我谈论领导力时充满自信。我能够充满权威地谈论,不仅因为我是个写手,更因为我有领导一个复杂的大学的11年的经验。因此我不只是通过我的头脑谈论,而且是通过我的经验谈论... 查看全部[ 本尼斯自己:学习的例子 ]
领导者与追随者(1)
【小标题】十一、领导者与追随者 刘澜:你曾经说过你的书《领导者》应该叫《追随者》,《成为领导者》应该叫-- 本尼斯:《成为追随者》。 刘澜:那么可以说领导者和追随者是同一个硬币的两面吗? 本尼斯:我和大卫·希南合著了一本书,叫《共同领导者》。 刘澜:是关于当二把手的。 本尼斯:对。我们一开始想叫《配角》,出版商说:"上帝,你开什么玩笑?"他说:"如果你把《成为领导者》改为《成为追随者》会怎么样?你认为在美国会卖出去一本吗?"追随者一直是被忽略的领域,不过现在情形有所好转。我很久以前就这主题也写过一点东西。 但是我不确定它们是同一个硬币的两面。一般说来,造... 查看全部[ 领导者与追随者(1) ]
领导者与追随者(2)
领导力沉思题之三:你的"熔炉"是什么? 本尼斯和托马斯发现:领导者在成长过程中,都体验过一段"熔炉"般的经历:"熔炉是一些地方,或者一些经历,一个人从中提炼出意义,使得一个人获得对自己的新的定义,或者新的能力,使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。"《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉--他的父亲在大萧条时期失业的那一天。 熔炉可以是逆境、失败,也可以使其他各种各样的生活经历。本尼斯和托马斯所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉:有人是学习登山的经历,有人是对空手道的掌握,有人是入狱,有人是失去亲人,有人是融入一种陌生的文化。这些经... 查看全部[ 领导者与追随者(2) ]
领导力的五大实践
领导力 吉姆·库泽斯 吉姆·库泽斯(JimKouzes,也译詹姆斯·库泽斯)和巴里·波斯纳(BarryPosner)合著的《领导力挑战》(中译本名为《领导力》)是影响力最大的领导力专著之一。库泽斯现任加州大学圣克拉拉分校商学院领导力教授,曾经被《华尔街日报》列为"美国高管教育者12人"之一。库泽斯在1988-1999年历任汤姆·彼得斯公司的总裁、CEO和董事长,之前担任过圣克拉拉分校高管发展中心的负责人。 第二单元领导力 吉姆·库泽斯 吉姆·库泽斯(JimKouzes,也译詹姆斯·库泽斯)和巴里·波斯纳(BarryPosner)合著的《领导力挑战》(中译本名为《领导力》)是... 查看全部[ 领导力的五大实践 ]
五大实践和十项行为(1)
【小标题】一、五大实践和十项行为 库泽斯和波斯纳的调查是针对"普通人"的:各行各业的有过领导活动经验的普通人。他们问这样一个问题:在你最佳的领导经验中,你做了什么?根据对这些成千上万的经验的总结,库泽斯和波斯纳得出了模范领导力的五大实践:以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心。 【小小标题】五大实践之一:以身作则 尽管自从《领导力挑战》出版以来,五大实践的内容没有变动过,但是其顺序变动过。在早期的版本中位置靠后的"以身作则",从第三版开始被放到了最前面,更加突出了其重要性。 以身作则之所以重要,是因为领导他人所需要的权力和尊重,是领导者通过以身... 查看全部[ 五大实践和十项行为(1) ]
五大实践和十项行为(2)
【小小标题】五大实践之三:挑战现状 在库泽斯和波斯纳搜集到的每一个领导力案例中,都包含了某种挑战:有时是一种创新的产品,有时是一项大胆的立法案,有时是开办一家新工厂或者新企业。所有的案例,都包含某种对现状的挑战。也就是说,没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。领导者的第三大实践,就是挑战现状。 领导者的第五项行为,是寻找机遇,主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者乐于进入未知地带的先锋,他们寻找创新、增长和改善的机遇。然而,他们通常不是新产品的原创者,创新往往来自他们的倾听,来自顾客、经销商、实验室的研发人员或者一线员工。领导者放眼于自身之外,以及自己的组织之外,寻找新的产品、服务和流程。 ... 查看全部[ 五大实践和十项行为(2) ]
五大实践和十项行为(3)
【小小标题】五大实践之五:激励人心 成就伟业是困难的,人们容易精疲力竭,灰心丧气,半途而废。要让追随者继续前进,领导者就要从事第五大实践:激励人心。 领导者的第九项行为,是认可贡献,对个别的卓越行为表示欣赏。这种认可既可以在两个人之间进行,也可以当着许多人进行。这种认可既可以是戏剧化的举措,也可以是简单的行动。 领导者的第十项行为,是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。库泽斯和波斯纳指出:激励是严肃的事。尽管认可和庆祝有很多好玩和游戏的成分,但是认可和庆祝不是为了好玩,也不是粉饰虚假的同事情谊的仪式。领导者通过认可和庆祝,将奖励和绩效生动地联系在一起。领导者奖励符合价值观的行为。而真心真意的庆祝和... 查看全部[ 五大实践和十项行为(3) ]
五大实践和十项行为(4)
【小小标题】眼光长远 超过70%的人选择了眼光长远作为他们最推崇的领导力品质。人们期待领导者有方向感。这是合理的期待:领导者如果期待有人自愿追随,就必须知道自己在行向何方。领导者需要看到组织的未来,而且能够把它跟追随者的希望和梦想联结到一起。 眼光长远并不是指魔法般的预言能力,而是"想象或者发现一个公司、机构、社团或者社群应该向之行进的理想的终点的能力"。尽管不要求领导者能够准确地预见遥远的未来,但是领导者必须具备想象未来的必要的知识和技能,因为人们想要知道组织的未来是什么样,想要知道自己正在向之行进的终点在哪里。眼光长远是把领导者和其他值得信任的人区分开来的最关键品质。 ... 查看全部[ 五大实践和十项行为(4) ]
领导力是每个人的事(1)
--与库泽斯对话 【小标题】一、普通人的领导力 刘澜:《领导力挑战》一书的序言里说:"这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的。"领导力跟普通人的关系是什么? 库泽斯:我们的研究建立在这样一个前提之上:领导力不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域,我们都可以发现领导力。 你可以在孩子们的游戏场上看到领导力,有人被选为队长,或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力,志愿者在领导一个项目,或者领导一个政治活动。 你可以在家里看到领导力。实际上,根据我和波斯纳所做的研究,对于18-30岁这个年龄段的人,他们选择的最重要的领导力行为榜样首先是家人,其次是老师和教练,... 查看全部[ 领导力是每个人的事(1) ]
领导力是每个人的事(2)
【小标题】三、经理人必须是领导者 刘澜:你刚才谈到了领导和管理的不同。许多人认为领导是比管理更好的事情。你怎么看? 库泽斯:管理者,或者经理人,一般有个头衔,而领导者常常没有头衔。经理人常常是任命的或者选举的,而领导者常常是自动浮现的,也可能是选举的。管理是更正式的运作,领导常常不那么正式。你看那些历史上公认的领导者,比如甘地或者马丁·路德·金,他们既非被选举的,也不是被任命的。他们就是能够领导。他们的行为方式吸引了追随者。因此,领导力不是关于头衔,而是关于行为。 管理通常指计划、组织、人事、指导、控制等,这些实践保持秩序,确保每件事都运行良好,有效率。领导是关于运动,关于去别的地方,不一定意... 查看全部[ 领导力是每个人的事(2) ]
领导力是每个人的事(3)
为什么人们要那么说呢?坦白地说,我认为那是为做不讨人喜欢的事情找一个借口。这跟做家长没有什么不同。家长需要为孩子着想,有时会做他们不喜欢的事情。他们也许会愤怒地说"我恨你,爸爸",但那只是一时冲动,很快就会过去。领导者经常要做出其他人不一定同意的决定。但是我们可以注意做的方式,使得最终他们仍然喜欢作为领导者的我们。 领导是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受,他们就更可能发挥出更高水准的绩效。当然,旧金山的加文·纽瑟姆,或者任何国家、任何公司、任何政府机构或者非盈利组织的领导人,不可能被百分之百的人们喜欢。那不可能。 刘澜:有人说恐惧也是一种重要的激励力量。 库泽斯:恐... 查看全部[ 领导力是每个人的事(3) ]
领导力是每个人的事(4)
【小标题】六、亚洲人有更长远的眼光 刘澜:根据你们的调查,中国经理人跟其他地方的经理人有什么不同吗? 库泽斯:首先,如果你看我们的数据,没有什么意味深长的不同。分数的绝对值可能有所差异,但是体现出的模式是一样的。也就是说,领导力有一些放诸四海而皆准的东西,有一些通用的可行的实践。 刘澜:在《领导力挑战》中有一张表,是不同国家的人对其所敬佩的领导者的品质的选择。这里面没有中国。不过我们可以看到亚洲和北美的差异。在得分最高的四种品质中,日本和韩国把"眼光长远"排在首位,而把"充满激情"放在最后;但是在加拿大和美国,排在首位的是"诚实正直"... 查看全部[ 领导力是每个人的事(4) ]
领导力是每个人的事(5)
【小标题】七、领导者谦卑吗? 刘澜:我们谈谈谦卑吧。《领导力挑战》一书说:"谦卑是解决领导的冲突和矛盾的唯一方法。"我有两个问题:你怎么定义谦卑?比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯这样的领导人谦卑吗? 库泽斯:我喜欢查词典了解一个词的意义,不仅仅查它的释义,还查它的词源。谦卑的词源是泥土。当我想到谦卑时,我想到的是脚踏实地。 我们想到的领导人形象常常是他们身在高处。然而,谦卑的领导人也许身居高位,但是永不忘记自己来自何方,始于何处。他们永不和一线员工失去联系,知道如果没有这些人,自己不会到达现在的位置。因此他们不会炫耀自己的财富,不会滥用自己的地位,几乎从不谈论这些。 对我来说,不... 查看全部[ 领导力是每个人的事(5) ]
领导力是每个人的事(6)
我常常说,你每天至少要实践两小时才能保持状态,要想做得更好得花更多时间。许多领导人说:我每天找不出另外两小时了,我工作已经够累了。我说:不是要你另外找出两小时,而是要你以不同的方式使用时间。 也许是这里15分钟,那里15分钟,你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说,你抽身而出,进行反思:我想要这个结果,我用这个方法做了,我做得如何?取得我想要的结果了吗?我可以怎样做得不同?在一定意义上,这也是实践。 【小标题】九、写作领导力更容易吗? 刘澜:你的波斯纳先生都有在实际的领导职务上的领导经历。你发现,做领导力的传道士和实践者有何不同? 库泽斯:我自己的领导经验使我非常"现实"... 查看全部[ 领导力是每个人的事(6) ]
领导力是每个人的事(7)
领导力沉思题之七:普通人可以有领导力吗? 库泽斯说,领导力不是为那些身处高位的人而保留的。领导力与年龄无关,与性别无关,与职务无关,而是每个人都做的事。 如果你在组织中是一个微不足道的角色,你可以怎么发挥你的领导力?如果你在组织中处于最高层,你愿意激励你的下属发挥领导力吗?你可以怎样激励他们发挥领导力? 领导力沉思题之八:领导者应该被喜欢吗? 库泽斯说,领导者应该追求被喜欢。因为根据他和波斯纳做的调查:如果人们喜欢他们的经理,他们的绩效会更高,对组织的满意度会更高。因此,如果人们喜欢你因而绩效水准会更高,你应该想要被喜欢。 而管理大师德鲁克说:"一个卓有成效的领导者不是被热爱或者被仰... 查看全部[ 领导力是每个人的事(7) ]
领导就是变革
约翰·科特 约翰·科特(JohnKotter)为变革领导力领域的世界顶尖权威,全球最知名的领导力大师之一,哈佛商学院荣誉退休教授。他的《变革的力量》、《领导变革》(中译本名为《变革》)和《变革之心》是在变革领域最有影响的著作。 领导就是变革 --科特论领导力 约翰·科特从1972年开始在哈佛商学院任教,并在1980年他33岁的时候成为正教授。在54岁的时候,这位领导力大师主动退休,说:我曾经是这个领域最年轻的教授,现在是这个领域最年轻的退休教授。 他不仅是这个领域的一个退休教授而已。实际上,他是变革领导力领域的头号权威。我对科特这样说过:"我在自己的书中引用过你。实际上,现在很难有任... 查看全部[ 领导就是变革 ]
领导与管理的不同
【小标题】一、领导与管理的不同 关于领导和管理的关系,有两种广为流行的观点。一种观点是,管理是领导的执行过程。也就是说,领导是决策过程,管理是执行过程。另一种观点正好相反,认为领导是管理的执行过程的一部分。在管理学的教科书,一般都会有管理的四大职能的说法,即计划、组织、领导、控制,就是这种观点的体现。 通过问卷调查、访谈和案例研究,科特在《变革的力量》中,明确了领导和管理的不同。他认为,管理和领导都是完整的行为体系,而不是属于对方的一个部分。 【小小标题】管理和领导都有三个过程 管理的过程分为三个部分。第一,计划和预算。为未来制定具体的目标,确定达到目标的具体步骤,并为完成计划进行资源分配。第... 查看全部[ 领导与管理的不同 ]
管理和领导缺一不可
【小小标题】管理和领导缺一不可 领导与管理的不同,说明二者可能发生冲突。强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体制,强有力的管理则可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。然而,企业要发展,领导和管理缺一不可。如果没有领导,只有强有力的管理,会带来官僚主义,为了秩序而维持秩序,这容易在大公司中出现;如果没有管理,只有强有力的领导,会形成狂热崇拜,为了变革而变革,科特举的例子包括中国的文化大革命和早期的苹果公司。 【小小标题】今天的企业更缺乏领导力 尽管领导和管理缺一不可,并非领导就是"好"的而管理就是"坏"的,然而科特指出,在当今的商业环境里,更常见的... 查看全部[ 管理和领导缺一不可 ]
组织变革的八种常见错误
【小小标题】组织变革的八种常见错误 错误一:过于自满。这是人们所犯的最大错误:当组织变革在大步迈进之时,从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受,低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈:焦虑使人们更加墨守成规,拒绝变化。 错误二:独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度,从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革,需要建立一个联盟和团队,而不能单靠某一个人或者某几个人。 错误三:缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人,然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景,无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因,并得到人们的理解和兴趣。 错... 查看全部[ 组织变革的八种常见错误 ]
领导变革的八个重要步骤
【小小标题】领导变革的八个重要步骤 针对组织变革的八种常见错误,科特设计了领导变革的八个重要步骤。前面四个是热身,如果忽略的话,后面的步骤就缺乏坚实的基础。如果忽略了第八步的后续工作,变革的成果就无法长期保持。 步骤一:增强紧迫感。即使是困境中的公司,管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了9种增强紧迫感的方式,包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等等。真正的领导者会创造虚拟的危机,而不是坐等真正危机的到来。 步骤二:组建领导团队。大的变革很难,需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子,需要考虑以下四个因素:有没有足够多的位高权重的人参加?有没有足够多的能力互补的人参加?有没有足够多的... 查看全部[ 领导变革的八个重要步骤 ]
"目睹-感受-改变"
【小标题】三、"目睹-感受-改变" 科特与丹·科恩合著的《变革之心》在2002年出版,相当于是《领导变革》一书的续集。《变革之心》的副标题"人们如何变革组织的真实故事",已经预告了科特后来对讲故事的日益浓厚的兴趣。 这本书仍然在讲变革的八个步骤,只不过更进一步,它讲的是有一种最有效的方式,可以应用到每一个步骤之中。这本书的开篇第一句话是:"本书所要传达的信息非常简单:在改变人们行为的过程中,目睹所带来的感受上的变化的作用,要远远大于分析多导致的思维上的改变。"对,这种最有效的方式就是--目睹。 科特和丹恩一共讲了三十四个"目... 查看全部[ "目睹-感受-改变" ]
故事是变革的力量
故事是变革的力量 --与科特对话 【小标题】一、换种方式讲变革 刘澜:你几年前退休的时候,我读过一篇对你的采访。那个时候你说你对讲故事非常感兴趣。 科特:对。 刘澜:显然随后你在这上面下了工夫,所以《冰山在融化》是讲故事。就在你说对讲故事感兴趣的同时,一本书在中国非常流行,书名是《谁动了我的奶酪》。那个作者为你这本书写了序言。 就在《谁动了我的奶酪》之后,市场上出现了很多讲故事的商业书,都是以一个动物或者一群动物为主角。与它们相比,你的书有什么不同? 科特:内容。 刘澜:内容?你是说寓意? 科特:首先,它包含了我们对变革已有的了解。我出版过《领导变革》,至少在北美,那是关于组织变革的头号畅销书... 查看全部[ 故事是变革的力量 ]
故事是变革的重要工具
【小标题】二、故事是变革的重要工具 刘澜:《变革之心》介绍了许多强有力的工具:一句口号,一张照片,一盘录像带,等等。我想问,故事只是这些工具之一,还是其中最强有力的? 科特:这是个好问题。这取决于你对故事的定义。 如果你用狭义的定义,比如"我告诉你在半个小时我做了什么的故事",就是说"我正在给你讲,我也可以写下来写个两到三页,是关于某件事"。这样的故事,在一定程度上是一种重要工具。 如果你用更广义的定义,比如说,你现在就在经历一个故事,这个故事就是你正和科特会面。你正在经历故事。行为榜样就是让你观看一个故事。记住,电影就是故事的录像形式,非常有效。我在演... 查看全部[ 故事是变革的重要工具 ]
怎样的故事才动人
【小标题】四、怎样的故事才动人 刘澜:关于如何讲一个好故事,你有什么建议吗? 科特:首先是内容。中心思想是什么?你讲一个故事,一定要有中心思想。你要清楚你想达到什么目的,这是其一。很明显,故事要动人,需要有趣、好玩、戏剧性,这是其一。人们需要跟其中的角色产生认同,这是其一。我想,大多数故事需要有开头、主体和结尾,我是说有一个结构……我想故事专家应该知道很多,我不是。不,我没有深入研究过。我还没有分析过故事的本质。 刘澜:在我看来,戏剧性是好故事的一个要素。我可以跟人讲我跟科特见了面,但是如果我跟人讲,科特在谈话中间为了说明某个道理,突然起身在钢琴上弹了一段,那更加令人难忘。 科特:对。 刘澜:... 查看全部[ 怎样的故事才动人 ]
《冰山在融化》的新意
【小标题】五、《冰山在融化》的新意 刘澜:我们再说说《冰山在融化》。你是说这只是新瓶装旧酒吗? 科特:也是,也不是。很大程度上,它是《领导变革》和《变革之心》。它加入了跟人物个性相关的一些新东西,用了不同的组合和载体,包括视觉要素--里面的图片不是随便加进去的。 刘澜:关于人物个性,你指什么? 科特:《领导变革》和《变革之心》两本书,都没有谈到具体能力、个性等各不相同的个人。最接近的是在谈到"建立领导团队"时,提到需要多样性的角色来赋予你做事的权力,但是相当抽象。 这本书走得更远,并不只是举例说明,而是探索了不同个性的人物在变革过程中的贡献,如何在一定的时刻、以自己的方式提... 查看全部[ 《冰山在融化》的新意 ]
"我提供两种领导力"(1)
【小标题】七、"我提供两种领导力" 刘澜:你认为自己是领导者吗? 科特:我尽力提供两种领导力。一种是思想领导力,通过我写的东西。第二种,尤其当我面对一群人的时候,我尽力提供团体领导力和个人领导力。我不仅是在对一群人演讲,而且通过我施加给他们的经历,在比喻的意义上,引导他们起立,向一个新的方向迈进。由此来说,我更是一个大众领导者,而不仅仅是思想领导者。 刘澜:你对领导力的定义是什么? 科特:说一千道一万,领导力是"动员群众成大事"。七个字,短小精悍。 领导力不是关于小事。我能让你把你的笔记本挪开四英寸,但是如果我那么做了,没有人会说我领导了你。领导力是关于... 查看全部[ "我提供两种领导力"(1) ]
"我提供两种领导力"(2)
科特指出:领导和管理是各自不同的过程,看起来相似,但是有根本的差异。比如,管理中的激励就和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是"激励"人们遵守标准或计划,这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括:第一,在沟通愿景时强调参与者的价值,使之有成就感;第二,让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分,使之有掌控感;第三,通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者,增强其自尊感;第四,认可和奖励参与者的成就,使之有归属感。 你的激励方式是管理式的,还是领导式的?你是否充分利用了四种领导式的激励方式? 领导力沉思题之十一:你的组织是管理不足,还是领导不足? 科特指出... 查看全部[ "我提供两种领导力"(2) ]
领导是发动适应性变革
罗纳德·海菲兹 罗纳德·海菲兹(RonaldHeifetz)现任哈佛大学肯尼迪政府学院高级讲师及公共领导力中心创始主任。海菲兹是《没有容易答案的领导力》一书的著者和《火线领导》一书的合著者。他对领导力的研究和教学享有盛誉,哈佛商学院出版社出版了研究他的领导力教学的专著《领导力是可教的》。海菲兹还是从哈佛医学院毕业的医生,以及在著名的茱莉亚音乐学院学习过的大提琴家。 --海菲兹论领导力 顶尖的领导力思想家,顶尖的领导力教师,受过世界一流训练的医生和音乐家,这就是罗纳德·海菲兹。 1983年,海菲兹开始在哈佛大学肯尼迪政府学院研究和教授领导力。十年磨一剑,他在1994出版了《没有容易答案的领导力》... 查看全部[ 领导是发动适应性变革 ]
从医学的角度思考领导力
【小小标题】从医学的角度思考领导力 作为在外科和精神病两个领域受过训练的专业医生,海菲兹把以下思考方式带进了领导力研究。 第一,以系统的观点看问题。这不仅是医生的方式,也是包括汽车修理工在内的许多专业人士的方式。比如汽车打不着火,修理工很少会认为问题出在钥匙开关那里,而会检查几英尺外的电池、线路等等。 第二,从生物学的角度,许多行为反映的是对环境的适应,最极端的一个例子就是手的进化。社会中同样有适应,就是依据我们的价值观和目的,培养组织能力和文化能力来成功地应对问题。"适应"这个词在海菲兹对领导力的定义中占有核心的位置。 第三,从服务的角度看权威。医生作为权威,是帮助病人解... 查看全部[ 从医学的角度思考领导力 ]
领导力是解决适应性问题
【小标题】二、领导力是解决适应性问题 海菲兹对领导力的定义是"动员人们实现适应性变革"。这个看起来简单的定义,反映了海菲兹对领导力的深刻的洞见。 这个定义中的"动员",指激励、组织、引导、集中注意力等,建立了这个定义跟通常的对领导力的定义的联系。对领导力的通常的看法,指对权威或者影响力的运用,通常暗示着在组织或者社会中扮演一个重要的协调的角色。 然而,这个定义的精髓之处,在于它体现了海菲兹所做的两个关键的区别。在海菲兹说:"我的领导力观点围绕两个关键的区别而组织起来:技术性问题和适应性问题的区别,领导和权威的区别。" 【小小标题】领导... 查看全部[ 领导力是解决适应性问题 ]
领导力是活动,而非职位
【小小标题】领导力是活动,而非职位 人们常常认为领导力跟权威的职位联系在一起。海菲兹强调,领导力是活动。也就是说,领导力不是你有什么头衔,而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导,总统可以领导,职员也可以领导。权威是领导力的重要资源,但是也可能成为发挥领导力的限制。 技术性问题的解决是跟权威联系在一起的。因为组织知道如何解决技术性问题,权威执行组织流程,指引该做什么和该谁去做。然而,适应性问题需要领导力,因为权威也不知道答案。如果权威假装知道答案,就变成了对领导力的限制,因为权威这时只会给出虚假的答案,浪费大家的努力,转移大家的注意力。 同样,海菲兹也反对把领导力看作是一些性格特质的组合。问题... 查看全部[ 领导力是活动,而非职位 ]
把工作交还给群众,但是注意控制节奏
【小小标题】原则四:把工作交还给群众,但是注意控制节奏 要让与问题有关的人感受到压力,并且承担起责任。许多时候,组织的失败在于人们过于指望权威提供容易的答案(而权威往往又这么做了),而面对的挑战实际上要求他们改变自己的方式。因此,领导者要对追随者的期望进行管理。 把工作还给群众,常常要求领导者像指挥家一样"指挥"冲突。适应性的工作,要求利益往往是冲突的多方的参与。领导者在界定问题的时候,需要界定:为了取得共同成果,不同的人需要做出哪些不同的改变?有哪些风险和潜在的损失? 【小小标题】原则五:保护来自非权威的领导力声音 要保护那些提出尖锐问题并因此引起不满的人,他们直指组织的... 查看全部[ 把工作交还给群众,但是注意控制节奏 ]
把冲突外部化
【小小标题】建议三:把冲突外部化 通常,领导者不管做什么,都会有人批评。这时,区分角色与自我,能够拯救领导者于水火之中。做出这一区分之后,领导者得以将冲突外部化,把别人之间的冲突"还"给别人,自己得以专注于真正需要解决的问题。 海菲兹认为,美国民权运动领袖马丁·路德·金就将民权冲突外部化了。马丁·路德·金再三强调,这不是美国白人和他之间的冲突,也不是美国白人和美国黑人之间的冲突,而不是美国价值观和美国现实之间的冲突,使公众的注意力保持在了正确的地方。 把冲突内部化会带来严重的问题。它会导致错误的诊断。它会导致把问题看作个人的问题,并做出个人化的反应。而且,它会导致"... 查看全部[ 把冲突外部化 ]
领导者面对的四种危险
【小标题】五、领导者面对的四种危险 领导适应性变革是个危险的工作,是在冒险。在《没有容易答案的领导力》的最后一章,海菲兹强调了领导者面对的危险,并建议了一些应对措施。但是,这个问题显然非常重要,因此,海菲兹和自己的同事马蒂·林斯基合作,围绕这个话题另外写了一本书《火线领导力》。 领导是危险的活动。适应性问题和技术性问题的一个主要区别是:适应性问题往往要求遇到问题的人改变自己的习惯、态度和价值观。面对适应性问题,领导者要带领自己和组织中的人们做出适应性改变。而人们抗拒改变,因为人们恐惧不确定的未来,因为人们不愿改变对过去的忠诚,因为人们不愿承受需要付出的损失。因此,领导活动会遭遇阻力,领导者会遭... 查看全部[ 领导者面对的四种危险 ]
领导者应对危险的策略(1)
【小标题】六、领导者应对危险的策略 上面提到的四种威胁,主要是来自组织,来自领导者的周遭。关于如何应对,海菲兹和林斯基提出了一些策略性的建议。其中一些建议,尽管在前面的"领导者的自我管理"中已经提到过,但是出于三个原因,还是在这里再次介绍:第一,希望保留海菲兹和林斯基的思想框架的原貌;第二,已经提过的建议,在这里谈得更加具体、更加深入,值得补充;第三,这些建议在海菲兹的两本书里重复出现,也说明了它们的重要性,我在这里重复介绍,也希望引起大家的重视。 【小小标题】策略一:"走上看台" 从参与者变成观察者又再变回参与者,是领导者需要练习掌握的技巧。你可以在开... 查看全部[ 领导者应对危险的策略(1) ]
领导者应对危险的策略(2)
四,承认他们的损失。适应性变革要求人们在价值观之间选择,或者填平价值观与行为之间的鸿沟。适应性变革要求人们放弃,带来冲突和损失。人们要求知道在为什么做出牺牲,你需要为此沟通。但是这还不够,人们还想要知道你知道他们做出了牺牲。你要告诉他们:"我知道。" 五,以身作则。你不仅要告诉他们你知道,还要以身作则,你要求别人放弃的,你自己也要放弃。 六,接受"伤亡"。适应性变革让组织整体受益,却可能让其中部分人受伤。有些人无法适应,因此掉队。你要接受他们成为"伤亡"的现实。否则,适应性变革无法取得进展。否则,犹豫不决的人会呆在原地不动,因为他们发... 查看全部[ 领导者应对危险的策略(2) ]
领导者应对危险的策略(3)
【小小标题】策略四:把工作交还给群众 领导者的习惯是把群众的问题拿过来,还给他们一个解决方案。然而,对于适应性问题,领导者不能简单交出一个解决方案。而且,领导者把适应性问题完全扛在自己的肩上是危险的,因为这样把自己变成了许多人眼里的问题,他们认为除掉你就是除掉了问题。 因此,领导者需要:一,把工作从自己的肩上放下。二,把工作交到应该属于的地方。也许是交到组织中的某一派别,也许要组织中的不同派别一起来处理。三,你的干预要简单、短暂。发挥领导力必然要求干预,但是通常的干预应该直截了当而且短暂。 领导力干预一般有四种形式:观察,提问,阐释,行动。如何干预,要以具体情形而定。 观察:一般是发表一个对当... 查看全部[ 领导者应对危险的策略(3) ]