企业再造[试读]

虽然《企业再造》的再版看起来不过是一个出版现象，但它的含义远不止于此：这次再版在全世界掀起了一次新的浪潮。这本书能够取得如此巨大的成功，我们感到非常欣慰。但坦率来讲，如此成功——这本书能够有上百万册的销量，被译成三十多种语言，甚至还成了20世纪90年代最畅销的经管类图书等等——这些还是大大超出了我们的设想的。这本书的成功甚至还带动了一个小型书系产业的发展，一系列包含“再造”字样的图书如雨后春笋般涌现出来——有些书我们甚至捉摸不透到底在谈论怎样的话题。这本书也给词典中添入了一个新词条，要知道，我们最初开始谈论并就有关“再造”这一话题撰写文章的时候，每次都要先做一番解释，并给出这个词的定义；甚至是... 查看全部[ 1 ]

那么，企业“再造”又究竟为什么会在一些人当中受到贬斥与非议呢？我们可以非常确切地说，这是那些急于求成的企业以及社会历史学家所“发挥”的作用。当“再造”甫一出现的时候，媒体和众多企业都对它抱以过分的热情，但所谓物极必反，今天这种心理的反作用仍然影响着人们对“再造”进行客观评价。20世纪90年代初期，几乎很少见到哪本企业杂志不以“改革”作为封面话题的。而与之相应，几乎所有的企业都开始过类似“再造”的尝试。这足以说明，他们当时对改革的狂热近乎歇斯底里了。整个２０世纪８０年代，美国公司一直在执着地探索能够永久改善公司经营的方法，但他们最终一无所获。他们所尝试过的方法要么无法奏效，要么所发挥的积极效果转... 查看全部[ 2 ]

比如以IBM来说，20世纪90年代中期的时候它对大多数主要流程进行了“再造”，但近期它再次进行了调整，将各个流程“电子网络化”从而适应电子商务的需要。《商业周刊》在其所发布的第一份特别电子商务报告中，就曾经对因特网和“再造”的关系进行了定义：它将电子商务的实现称为“电子‘再造’”。因特网要求企业找到新的工作方式，而“再造”正是帮助企业实现这一目标的方式。 第一波“再造”的特点就是它打破了传统企业的部门职能界限，从而能够使企业更加专注于创造真正客户价值的跨职能终端对终端的企业流程。而新一波“再造”则基于因特网的“再造”，它打破了一直以来企业相对隔离的状况。流程不再只是各个企业内部的事情。无论是产... 查看全部[ 3 ]

在美国，没有一家公司的管理层不说(至少为了向公众宣传也会说)希望本公司办成这样的一家企业： 它的灵活性足以对不断变化的市场条件迅速作出调整，它的让利潜力足以对付任何对手在价格上的竞争，它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保持领先，它的奉献精神足以保证提供给客户的产品质量和服务尽善尽美。 既然管理层希望公司简单精干、信息敏捷、行动灵活、反应快速、竞争力强、富于创新、效率高、处处以客户为对象，为客户设想，并能赢利，那么，为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、效率低下、漠视客户需要并屡屡亏损呢?答案在于要弄清楚这些公司是怎样工作的，这样工作的原因又是... 查看全部[ 危机的阴影常在1 ]

◆ 甚至当某一项工作会对整个公司的盈亏产生重大影响时，有些公司也往往没有人对此项工作负总责。例如，政府批准一种重要的新药可以生产、上市的前提条件之一是，要求制药公司事先提供30名不同的病人、每人连续7天服用该药的后果的临床研究资料。为了取得这种资料，一家医药公司花了2年的时间。该公司的一位科学家研究、考虑并确定要收集哪几种数据，花了4个月。其中，实际设计这项研究工作的方案只花了２个星期，而请别的科学家审议这项方案却花了14个星期。其次，为了进行该新药的试验，就需要有能识别患有有关疾病的病人并能实际掌握试用该新药的医生，为了聘请到这样的医生而安排会见和实际会见应聘人员，又花了２个月。为了取得所有... 查看全部[ 危机的阴影常在2 ]

尽管在1776年斯密首次将其思想公布于世之时，美国制成品在本国国内市场上占的份额并不大，但随着时间的推移，在将斯密的组织原理应用于企业组织这方面，美国的公司发展成为世界上的佼佼者。1776年时，美国全国人口仅390万人，而且由于道路差、交通工具少，彼此隔阂。当时全国最大的城市费拉德尔菲亚(即费城)，正在蓬勃发展、壮大，居民也仅4.5万人。 可是，在以后的半个世纪中，美国人口爆炸般地激增，国内市场也相应扩大。例如，尽管费城的人口在此期间翻了两番，但纽约市却发展到拥有31．3万人，成了美国最大的城市。全国各地还迅速出现了制造业。 美国之所以出现这种发展变化，部分原因在于货物运输的方式有了革新。在1... 查看全部[ 危机的阴影常在3 ]

当时的经济环境是，无论在美国国内或国外，对商品和劳务的需求旺盛不衰。先是由于经历了经济大萧条，然后又是由于经历了第二次世界大战，人们普遍感到物资匮乏，商品紧缺，因此，不管是哪一家公司，只要能供应人们所需要的商品，他们都乐意购买。当时，人们对高质量的商品和服务的需求还很小。拥有一套住房可住，拥有一辆汽车可乘，拥有一台冰箱可用，无论如何，总比没有要好。 在上世纪50和60年代，公司的主管人在经营上主要关心的是生产能力，也就是，要使生产能力跟不断扩大的需求同步增长。一家公司如果使其生产能力增长得过多过快，就有可能由于在新的生产能力上投入过多、回报过慢而得不偿失；但如果在新的生产能力上投入过少过慢，公... 查看全部[ 危机的阴影常在4 ]

当美国市场上涌现出推销价廉物美的商品的竞争者(其中许多系日本厂商)时，顾客对商品的期望值便大幅度上升了。接着，日本厂商给美国市场带来了种种新产品，而美国的制造商还来不及生产甚至还没有想到过要为市场生产这些新产品。更有甚者，日本厂商提供了传统公司无法与之比拟的全方位服务。这一切就使商品的批量生产发展成为批量生产加上物美、价廉、挑选性大和服务周到。 在服务业方面，消费者由于知道自己的需求能够得到满足，因而所抱的希望更大，提出的要求更高。可是，精密复杂而又容易掌握使用的数据库技术可以使各种服务的供应者和零售商不仅能做到跟踪客户的基本信息，而且还能及时了解他们的爱好和需要，从而为竞争打下新的基础。 在... 查看全部[ 危机的阴影常在5 ]

新开办的公司既没有组织机构上的包袱，又没有自己历史的束缚，可以赶在现有的公司收回过去支出的开发费用之前，把新一代的产品或服务推向市场。企业不再能靠自己的规模庞大而可以固若金汤。今天，每一家已成立的公司都需要设立观察人员，注视新的动向，也就是注视市场上出现了哪些新的品牌，哪些品牌虽然出现了一些时候，但仍在根据其创办人的原则行销。根据这个定义，太阳微系统公司(Sun Microsystems)仍是一家在初创阶段的企业，沃尔玛公司(WalMart）也属于这种情况。太阳微系统公司所革新的工作站，改变了世界每一家电脑制造商的历史进程。沃尔玛公司重建了零售业务。 这些新开办的公司不因循守旧，墨守成规。反... 查看全部[ 危机的阴影常在6 ]

有些人认为： 公司通过改变经营策略，就能摆脱困境；公司 应该出售某一个分支机构，收购另一个分支机构，改换市场，介 入不同的行业；公司还应该通过举债收购(LBO)的方式，在资产 上玩花招或者实行资产重组。不过，这种思路会使公司不去对 公司的实际工作作出根本的变革。它还反映出对企业日常经营 的高度漠视。公司并不是各种资产的组合，而是若干人结合在 一起工作，进行投资，从事制造、销售和提供服务等活动。如果 他们在所经营的业务中没有获得成功，原因在于公司的人员没 有做好他们应该做好的创新、制造、销售和服务等活动。玩世不 恭的企业界巨头也许因有了高级管理人员，可以为不必万事亲躬 而感到高兴，然而，这并不是... 查看全部[ 危机的阴影常在7 ]

今天，就大多数美国公司而言，对整个流程无人负责的状态比比皆是。实际上，公司中甚至几乎没有人注意到流程问题。有没有一家公司指定一名副总经理负责执行订单，直至向顾客交货的全过程?大概没有。负责开发新产品的是谁?科研与开发部门、营销部门、财务部门、制造部门等等都与新产品开发有关，但没有一名人员对新产品开发的全过程负责。 今天的公司由各职能部门或中间机构、直属分支机构等组成。它们全都是根据一个流程的一个个狭隘片段设置的。审核顾客信用的工作人员属于信贷处，而信贷处又很可能是财务部门的组成部分。从库存中提货是由仓库的工人执行的，而后者也许会向制造部门的副总经理报告情况。另一方面，运输工作属于总务部门。参与... 查看全部[ 危机的阴影常在8 ]

如果有人要我们给企业再造下一个简短的定义，我们会说，它的含义就是“重新开始”。它的意义并不在于对现有的事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做一些渐进式的变革。再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。它意味着提出这样的问题：“假定我已经了解了情况，又具备了现代的技术条件，而今天要我重建这家公司的话，那么，公司看起来应该是什么样的呢?”再造一家公司意味着要把旧的制度扔在一边，重新开始。它含有这样的意思： 回到出发点，开辟一条做好企... 查看全部[ 再造——通往变革之路1 ]

我们为了具体说明上述三种公司之间的区别，有时作以下的比喻： 第一种情况的公司犹如驾车碰了壁，受了伤，躺在地上，情况危急；第二种情况的公司好比正在驾车高速行驶，但已经看到前面的路上有某种东西，而且显得愈来愈近。它也许是墙壁!第三种情况的公司好比在一个晴朗的下午驾车外出，一望无际，看不到前面有任何障碍物。多么风和日丽啊!但还是决定停下车来，为其竞争对手——别的小伙子设置障碍。 关键词： 流程 第四个关键词是流程(Process)。尽管这个词在我们所下的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是... 查看全部[ 再造——通往变革之路2 ]

一名通才怎么能取代4名专门人员呢?原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的(但不易被察觉出问题的)假定： 每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此，需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。但事实上，这个假定是错误的，因为大多数的融资申请是简单明了的，不复杂、不难办的。原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。这种流程的设计是过了分的。国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现，这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，例如： 从数据库中找出信用等级，把有关的数字填入格式内，从文件材料中找出有关的条款，等等。只要配备... 查看全部[ 再造——通往变革之路3 ]

福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账款的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名,而仅仅是125名。 福特汽车公司新的采购流程是： 采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中贮存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。只有两种可能性： 相符或不... 查看全部[ 再造——通往变革之路4 ]

例3： 柯达公司 再造的另一个例子是柯达公司(Kodak)为迎接竞争挑战而建立的新产品开发流程。1987年，柯达公司的老对手富士（Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同富士照相机抗衡的产品，要花70个星期的时间。时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公... 查看全部[ 再造——通往变革之路5 ]

创造性地运用信息技术 上述公司之所以有可能打破常规，建立起新模式的流程，是由于借助了现代信息技术。它起了催化剂的作用，使各种组织能以跟以往根本不同的方式方法进行工作。 不应误解再造 那些通过道听途说而了解“再造”的人，以及那些刚刚开始知道“再造”这一概念的人往往会匆忙作出结论：“再造”跟人们已经熟悉的改善企业经营的其他计划大致相同，如此而已。他们会说：“噢，我懂了。再造不过是紧缩机构和人员的别名而已。”他们或者把再造跟改变结构或经营上的其他一些短期性的补救性措施等同起来。实际情况完全不是这样。再造根本不同于上述其他任何一种改善企业经营的计划，也根本不同于任何补救性措施，即使两者有某种共同的前提... 查看全部[ 再造——通往变革之路6 ]

到现在，应该可以看清楚，再造后的业务流程跟传统的业务流程看起来有很大的不同。可是，更确切地说，再造后的业务流程在外表上究竟有什么特征呢? 这个问题是无法简单回答的，因为再造后的业务流程有多种不同的形式。尽管如此，我们还是能就再造后的业务流程的特征作详细的阐述。 我们曾经观察并参与了几十家公司的改革项目。与此同时，我们注意到上述公司种种不同的业务流程之间有着惊人的相似之处。这些相似之处超越了工业部门的不同行业，甚至超越了特定流程的本身。一家汽车制造公司的业务流程在经过再造之后的行之有效的东西，对一家保险公司或一家零售商来说，也有某种适用之处。 经历过再造的企业出现问题是很正常的现象，原因在于一家... 查看全部[ 对业务流程的反思1 ]

业务流程中的各步骤按照自然顺序进行 再造业务流程可以摆脱直线顺序的僵硬做法，可以在工作中运用自然顺序取代人为的直线顺序。过去，在常规的工作流程中，一般的情况是，第一个人在把工作交给下一个人去完成下一道任务之前，必须先完成自己担任的第一道任务。但是，要是在实际上，第二道任务能够跟第一道任务同时进行的话，那又怎样呢?把各种任务分成先后，一个接一个地排成直线，这是人为的强加的顺序。这种顺序使工作的进度缓慢。 在再造后的工作流程中，根据实际情况的需要来安排各项工作的顺序。例如，一家制造厂商从接受客户的购货订单到把供应的设备安装好，共有五个步骤。第一步是确定客户的需要；第二步，根据这种需要定出企业内部的... 查看全部[ 对业务流程的反思2 ]

业务流程中的各步骤按照自然顺序进行 再造业务流程可以摆脱直线顺序的僵硬做法，可以在工作中运用自然顺序取代人为的直线顺序。过去，在常规的工作流程中，一般的情况是，第一个人在把工作交给下一个人去完成下一道任务之前，必须先完成自己担任的第一道任务。但是，要是在实际上，第二道任务能够跟第一道任务同时进行的话，那又怎样呢?把各种任务分成先后，一个接一个地排成直线，这是人为的强加的顺序。这种顺序使工作的进度缓慢。 在再造后的工作流程中，根据实际情况的需要来安排各项工作的顺序。例如，一家制造厂商从接受客户的购货订单到把供应的设备安装好，共有五个步骤。第一步是确定客户的需要；第二步，根据这种需要定出企业内部的... 查看全部[ 对业务流程的反思3 ]

福特汽车公司原有的应付账款流程同供应商的接触点有三个： 在采购部门是通过购货订单，在收货点是通过收货凭证，在应付账款部门是通过发票。三个接触点意味着存在着三者不一致的大量可能性： 购货订单有可能同收货凭证不一致，也可能同发票不一致，其中之一都有可能同其他的凭证不一致。福特汽车公司通过取消发票，把对外接触点从三个减少到两个，从而将不一致的可能性减少了三分之二。其结果，应付账款部门原先要做的检查和调整工作成了不必要。这就意味着应付账款部门的组织机构有可能大大压缩。 沃尔玛商店在普罗克特—甘布尔公司的配合下，对其帮宝适（Pampers）尿片的库存管理工作进行了再造。这也具体地说明了上述问题及其他问题... 查看全部[ 对业务流程的反思4 ]

普遍实行集中运作和分散运作相结合 企业在再造其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的 优点和分散的优点二者结合起来。我们将在第五章讲到惠普公 司时涉及这一课题。该公司实行标准的采购制度和共享数据 库，使它有可能把集中的优点和分散的优点二者结合起来。 信息技术使企业愈来愈可能这样来运作，似乎公司下属的 各个单位是完全自治的，与此同时，该组织仍然享有由集中产生 的规模经济的好处。例如，公司给地区销售代表配备笔记本电 脑，通过无线调制—解调器同中心办公室或公司总部保持联系。 这就可以向销售人员提供最新的信息。与此同时，将控制的内 容装入软件，可以供销售人员在拟订销售合同时参考，防止他提 出的价格不合... 查看全部[ 对业务流程的反思5 ]

我们已经一再指出，再造需要对公司的业务流程彻底地重新设计。不过，再造尽管从流程的重新设计开始，但并不以重新设计告终。企业业务流程的重大变化也是对一个组织的其他许多部分和许多方面而言的，实际上，也就是对其每一个部分和方面而言的。 当对业务流程进行再造之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择，作出决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再起像监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户的需要，而较少注意上司的态度。工作态度和价值观也随着出现新的刺激而发生变化。实际上，企业... 查看全部[ 工作的新天地1 ]

企业再造后，职位的工作发生了怎样的变化，还可从国际商用机器信用公司的例子中清楚看出。它原有的几种工作分别由专门的人员承担，每人承担一种操作。新设的综合办事员每人承担几种操作。他们是通才。他们的工作是多方面的。 柯达公司再造其新产品设计流程后，情况又是怎样呢?一名镜头设计人员过去往往只是刻板地以狭隘的目光盯住在镜头设计上，而现在是以照相机为整体，并以此为背景来看待镜头设计。这就意味着他或她的工作不可避免地对整个设计工作的其他方面产生影响，同时，他或她自己的设计工作也受到其他人的工作和意见的影响。镜头的设计不再是仅仅限于一名设计人员的工作。这项工作成了多方面的工作。 有时候，对工作流程进行再造还打... 查看全部[ 工作的新天地2 ]

职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育 如果说，在再造后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做该做的事。那么，工作人员就需要接受足够多的教育，才能认清该干什么。传统的公司通常强调对雇员的职业培训——教会雇员怎样去完成一种特定的工作或怎样去对付一种特定的情况，等等。但再造后的公司强调的重点是从职业培训转变为学校教育——或者雇用受过学校教育的人。职业培训只是提高技能，教会雇员“怎样”干一种工作。学校教育加强雇员的洞察力，提高雇员的理解力和判断力，教雇员懂得“为什么”。 高露洁公司(Colgate　Palmolive)的一家分公司叫希尔斯宠物用品公司(Hills... 查看全部[ 工作的新天地3 ]

价值观发生变化——从维护型转变为开拓型 再造不仅需要公司的结构布局，而且还需要公司的企业文化发生重大变革。再造要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是为头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。例如，施乐公司不仅对雇员这样说，他们的薪水是顾客给的，而且把二者明确联系起来。该公司现在将每一个部门经理的大部分奖金根据顾客的满意程度来发放。过去，当经理们的奖金只取决于各自部门的工作完成得如何时，经理们在差错责任，管理权限，分享资源等方面不断地明争暗斗。现在，随着经理们将注意力集中到尽最大可能使顾客满意时，内部的争吵全都消失了。 一个企业的管理制度——工作人员的报酬是... 查看全部[ 工作的新天地4 ]

组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次 /整个业务流程成为流程小组的工作后，对流程的管理便成了该小组工作的组成部分。过去往往要由管理人员们会晤、开会以及要由更上级的管理人员作出的决定和部门与部门之间的问题，现在由本小组在正常工作的进程中作出决定和予以解决。把有关工作的决定向下传达给实际工作人员，原先是管理人员的传统作用，现在这种作用消失了。企业不再需要这么多的管理“粘合剂”把工作粘合起来。本来需要用许多人马把分割开来的流程重新粘合在一起，业务流程再造后，就不再需要这么多人马了。管理层次减少了，管理人员也减少了。在传统的公司内，组织结构是一个重要问题，要花极大的精力去解决。什么原因?因为组织... 查看全部[ 工作的新天地5 ]

同样，要招聘能担任多方面的职务的、并能将他们组成流程执行小组的人员，要能对他们的工作成绩进行评估和付给报酬，就必须要有适当的管理制度。换句话说，由业务流程设计所决定的职位和结构，又导致菱形图的第三端——一家公司必须具有某种管理制度。 管理制度规定了怎样给工作人员支付报酬，怎样评估他们的工作成绩，等等。它对雇员的价值观和信念的形成起了重要 作用。我们所说的价值观和信念，是指公司内的工作人员认为重要并密切关注的问题和事情。 最后，一个公司内占统治地位的价值观和信念必须有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种购货订单的执行流程尽管设计得能又快又准确地运行，但除非实际工作人员认为速度和准确性很重要，否... 查看全部[ 工作的新天地6 ]