我原先的工作方法并不够好。
2003年,我和妻子有了第一个孩子。在我休假结束恢复工作后,我希望我的工作时间跟与家人共度的时间一样有意义。我非常认真地审视了我的工作习惯,然后发现我并没有把精力用在最重要的工作上。
于是我开始优化我的工作习惯。我看了不少关于工作效率的书,还制作了表格来记录我在不同情况下的工作效率对比,例如早上运动与中午运动,或是喝咖啡与喝茶,哪种做法会让自己工作更有效率。其中有一个月,我尝试了五种不同类型的任务清单。没错,这些分析都很怪异。不过渐渐地,我变得越来越专注,越来越有条理。
后来在2007年,我得到了在谷歌工作的机会。在那里,我发现了最适合流程狂人的公司文化。谷歌鼓励员工进行试验,不仅在产品研发方面,在个人工作方法,以及团队做事方式上也是如此。
我开始关注如何改进团队流程(是的,又成了怪人)。我首先尝试的是如何与工程师团队进行头脑风暴专题讨论会。团队头脑风暴乐趣多多,因为每个人都会踊跃提出自己的想法。在会议室待上几个小时后,我们会写满一大摞便利贴,而且每个人都像打了鸡血一样情绪激昂。
但是有一天,就在头脑风暴进行到一半时,一位工程师打断了这个过程。他问道:“你怎么知道头脑风暴会有用?”我不知道该怎么回答。事实令人尴尬:我只是调查过参与者是否喜欢这种讨论形式,却从来没有评估过实际的效果。
接下来我审查了我组织过的每一场头脑风暴的成果,然后我注意到了一个问题。真正付诸实践并且获得成功的想法并不是来自大喊大叫的头脑风暴,最棒的点子是从别的地方来的。但到底是哪儿呢?
那些更棒的点子来自于个体依然用过去习惯的方式思考创意时——坐在办公桌前时,在咖啡店等咖啡时,洗澡时。这些由人们独自想出的点子更胜一筹。当讨论会的狂热劲头散去,头脑风暴产生的点子其实并没有那么特别。
也许是因为讨论会上没有时间去深入思考。也许是因为头脑风暴最后只是在纸上随手画,没有产生更实际的东西。对这个问题思考得越多,我就发现我的方法存在的不足越多。
我将头脑风暴与我在谷歌的日常工作进行了对比。我工作最有效率的时刻是在面对难度大且时间紧的双重挑战时。
其中一个这样的项目发生在2009年。一位名叫彼得·巴尔西杰(Peter Balsiger)的谷歌邮箱(Gmail)工程师提出了自动整理邮件的想法。我很喜欢这个想法,也就是后来为人所知的“智能收件箱(Priority Inbox)”,于是就借调了另外一名工程师安妮·陈(Annie Chen)与我们一起做这个项目。安妮同意了,不过只答应给我们的项目一个月的时间。如果我们在这个时间期限内不能证明这个想法切实可行的话,她就要转去做别的项目了。我知道一个月绝对不够用,但是安妮是一位非常优秀的工程师,因此我决定接受她的条件,放手一搏。
我们把一个月以周为单位分成了四个时间段。每一周的开始,我们都会提出一套新的设计方案。彼得和安妮负责制作产品原型,然后在一周的最后,我们会拿这套原型去找几百人进行测试。
在第四周结束的时候,我们想出了一套人们能够看懂,并且愿意使用的方案。安妮留了下来,领导智能收件箱开发团队。而且不知怎么的,我们只用了平常所需时间的一小部分就完成了设计工作。
几个月后,我去斯德哥尔摩见了两位谷歌同事瑟奇·拉切贝尔(Serge Lachapelle)和麦克尔·德鲁格(Mikael Drugge)。我们打算研发一款能在网络浏览器中运行的视频会议软件。我只能在那里待几天,所以我们尽可能快地讨论了我们的想法。在我即将离开的时候,我们已经做出了一个能够运行的原型。我们把它发给同事,然后开始用它来举行会议。几个月后,全公司都在使用这个软件了。后来,这个网页应用程序经过优化改进后上线了,它就是谷歌环聊(Google Hangouts)。
我发现在上面这两个项目中,我的工作效率都远远超过了日常工作和所有的头脑风暴讨论会。这之间有什么不同呢?
首先,个体有时间单独思考自己的想法,而不是像头脑风暴中那样在群体中大声陈述自己的观点。但是单独思考的时间并不长,近在咫尺的最后期限逼着我集中精力。我不能思考太多细节,也不能做其他重要性更低的工作,而在日常工作中我经常那么做。
另外一个重要元素是人。工程师、产品经理和设计师都在同一个房间,每个人都在解决问题中自己所负责的环节,同时又准备好随时解答其他人的疑问。
我重新思考了团队讨论会的形式。如果我把这些神奇的元素——专注于个人工作,制作原型的时间,无法避免的最后期限加进来,会怎么样呢?我决定把它叫做设计“冲刺”(Design “Sprint”)。
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书名: Sprint
作者:
出版社: Simon & Schuster
副标题: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days
出版年: 2016-3-8
页数: 288
定价: $28.00
装帧: 平装
ISBN: 9781501140808