【蜡翼·笔记】其实，事情根本就没有这么复杂，关键的只有一点：要多多考虑其他人的感受，你的事业就会成功

PS：整理这本书的笔记费了不少功夫，这次我直接整合了里面的观点和细节，从大的哲学观方法观出发，最后到具体现实的一些问题的解决。 个人觉得这本书融合了中西方的思想，或者说思想本身就是客观的，中西方皆可使用。我们没有理由对一个喜欢吃麻辣烫的人提供肯德基，更不要说去做鸵鸟，去做唐吉可德。这不是我们应该做的，我们应该面对他们，承认他们，终究你会发现这其实没什么。既然任何一个地方都差不多，你又何必有这么大的怨气呢？ 如果你的怨气出在模糊和低效，你应该庆幸自己没有被泥潭拉下水，正好你也省省力气，做个兼职，多陪陪爱人孩子，享受享受生活好了~ 当然了，如果你还是接受不了，记住一句老话： 树欲静而风不止——《孔子》 另，我的原版有结构图，有标题样式,有不同颜色高亮标记，但是豆娘似乎还是喜欢清洁简单的，虽然我现在对她越来越郁闷了...... 系统科学基本分析原理 所谓体系化，它必须是建立在一个基本的共识之上，并在此基础上能够提纲挈领，逐步推导并演算出来。也就是说，体系化包括了两个基本条件：第一是公理，第二是人类思想中共有的逻辑思维模式。 公理是确定知识体系范围的概念。于是我们注意到了人类知识体系所具有的两大缺陷： 1）公理是无法证明的，它只是凭我们日常经验得出来的结论。 2）体系中的所有结论与现象，都只是公理的进一步推导及演算，非独学者或专门性质的专家，任何动物只要有兴趣，都可以完成这一项工作。正因为知识的这种普遍性，一旦我们否认“公理”的正确性，整体知识体系就会崩溃于瞬息之间。 人类的知识体系是建立在逻辑与推导的基础上的， 是经得起无数次重复的，差别只在于构成体系的公理不同。只要公理确定，任何人运用逻辑知识推导下去，都会得出同样一套知识。 所以说，对公理的确定是所有知识体系的开端。 我们这个世界也好， 我们自身也好， 我们的组织形态也好， 远没有达到理想的完美状态，总是体现为两面性：一面是组织系统所提倡的，得到系统公认的原则与规则，而另一面，则是潜在起作用的，包括组织内部的习惯、习俗、传统等。这后者同样包括了组织系统长期运行以来所形成的对新成员的认同标准及原则； 恰恰是后者决定了一个成员在组织系统中的稳定程度。组织系统不仅呈现出两面性，而且这两面性同等重要，在不同的情况下还会相互转化：在某种程度下的潜规则，在另一种情况下却成为大行其道的显规则。 所谓的潜规则，是组织系统的领导者用来提高对组织系统控制程度的基本规范。此一规范可用下述方式加以表述： 1）只有组织系统的领导者才知道他对系统没有丝毫控制能力。 2）领导者采用减少系统粘联变量的方式来提升控制力。 3）系统粘联变量的减少为组织系统的成员增加了不稳定的函数。 4）减少系统的粘联变量是与企业的目标不相干的事情，所以这种准则就成了不为人知的潜规则。 在较大规模的企业中，任人唯亲，重用亲信，拉帮结派，结党营私，是减少组织系统粘联变量的最佳方式。所以，泥潭心理文化背景下的企业效能，与领导者对企业的控制，就构成了一个矛盾。 正是正负两个方面的力量构成了社会博弈的均衡。孤阴不生，孤阳不长。只侧重一个方面的了解，所形成的知识结构是残缺不全的。 智商(IQ)是认识并掌握显性规则的能力。只是决定我们会不会做，能不能做。 情商(EQ)是认识并掌握隐性规则的能力。它能告诉我们该不该做，什么时候做才会做得最好。 掌握了显性规则，固然可以提高我们的能力。而掌握了隐性规则，才有可能真正提高我们的能力，取得工作效果。情商(EQ)对于我们来说是如此的重要，它决定着我们在企业中的稳定程度与晋升可能。仅就此而言，我们不能不认同古老文化所带给我们的震撼。 职场内部的权力斗争从来都是隐形的。早在博奕论理论被发明的三千年前，我们在文化中所获得的智慧就是勾心斗角，相互猜度。不是我们喜欢这些负面因素，而是因为这种负面因素对我们造成了困扰。为了生存，还不得不求助于这些手段。你不可能在与风车搏斗中取得胜利，但是你可以利用风车来替你发电。不过面对问题的时候，只有一个办法有时候比完全没有办法更糟糕。因为你的行动所带来的后果有可能比现在的情形更为严重。（树欲静而风不止）坏的决策是企业最可怕的事情，如果不能确定后果的话，最好的选择就是不做出决策 群体并不代表着智慧、不代表着力量，更不代表着正确。群体是这样一种怪物，它们受着非理性的冲动所左右，其智商不过是一个七八岁的孩子。 群体心理五大特征： 1）群体的冲动、易变和急燥。所有刺激因素都对群体有支配作用，并且它的反应会不停的发生变化。群体最大的特点是永远也不会深思熟虑，更容易的受到一些短期目标的蛊惑而冲动行事。 2）群体易受暗示和轻信。群体受暗示所左右，它把头脑中产生的幻觉当做现实，这些幻觉对组成群体的每一只动物来说都是一样的。 群体中有教养的动物和无知的动物没有任何区别。 3）群体情绪的夸张与单纯，群体不允许怀疑和不确定，他们的感情总是走极端。 4）群体的专横、偏执和保守。群体面对强权时卑躬屈膝，对变化和进步本能的持敌视态度。 5）群体是目的至上主义者，他们将虚幻的目标置于高处，用高尚的目的掩饰自己手段的邪恶，评判是非的价值标准带有强烈的主观色彩，否定客观现实。 综上所述，群体的行为举止像是一个七八岁的小男孩，但性格却突出的表现为一个受歇斯底里症状折腾的病态妇人 西方世界是从残暴的海盗行径开始，为了建立起现在他们推行的商业文化花费了近两百个年头，从人性出发，我看不出我们有什么理由会超越这一阶段。西方世界的思维方式：下达的命令一定要明确，信息传递不容含糊。而这一条，在我们这里是绝对行不通的，会搞死的！写这些管理学著作的动物，都是在西方发达的商业文化背景浸染下的专家学者，他们有限的想象力根本无法想象得出泥潭国度里所发生的这种怪事，对于这类事情对企业架构的影响，更是缺乏哪怕是一点点稍带几分理性的认知。 解决问题的思维模式表 1）定义问题:我们遇到的问题是什么 2）设计概念:解决问题的主要概念是什么 3）提出解决方案:制定出完善的问题解决方案 4）执行解决方案:解决问题 5）化解风险:方案的跟踪与反馈 引证及推论 明确了泥潭管理哲学体系的目标、对象、目的及作用，我们就会发现：泥潭管理哲学与经典管理学最大的区别在于所设定的公理不同。泥潭管理哲学的思想体系所确定的公理是以组织系统的粘联机制为依据的，即：使企业保持一致性关系的是企业成员之间的相互关系，而不是成员本身。 在经过对理论基础详细引证之后， 我们推演出目前的泥潭管理哲学， 也就是组织系统学。泥潭文化心理与开放的商业文化的区别在于，前者对权力顶礼膜拜，对政治家的阴谋手段推祟备至。而后者，却是在长达几百年的商业竞争之中，学会了相互宽容，相互尊重，诚实守信，因为诚实守信可以确保博奕者双方各自的利益。 泥潭管理哲学、也就是组织系统学、或者是黑色管理学有3个基本原则是需要我们进一步明确的： 1）在管理学上，没有“正确的做法”与“错误的做法”之分，只有有效的办法与无效甚至负效的办法。 2）从事理学的角度上来说，只有“相对的做法” ，而没有“绝对的做法” 3）从泥潭管理哲学的视角来看，解决问题的方法是不具有道德评估价值的。 泥潭文化的五大特点： 1) 祟尚权力，否定个体的能力与价值（权力分配下的社会体系表现为动物们对政治的过度狂热，他们更愿意在现实中演练各种政治技术，以满足自己的政治意愿。） 2) 随意更改游戏规则，一切以权力者的喜好为转移 3) 个体安全感匮乏 4) 拉帮结派成为个体自我保护的唯一手段 5) 诚信者会首先遭遇淘汰（劣币驱逐良币） 成功企业的管理者，都是潜规则学大师，同时也是泥潭学专家。他们总是能够巧妙地通过娴熟的人际关系化解泥潭对组织所带来的负面作用， 同时更能够利用泥潭现象的成因及机理，使其成为推动企业发展的有效助力。泥潭现象是组织系统中必然的规律。规律是客观的，没有好坏之分，只有一个认识并利用的过程。潜规则是永恒的，无论你是否认它的存在也好，还是你能够娴熟地运用它也好，都不会对它有什么影响。潜规则与自然规律之间最大的不同，是它总是与参与者的思维形成互动。换句话说，有多少个参与者，潜规则就有多少种表现形式。这是因为，对潜规则的认识受限于我们的思维思想，而恰恰我们的思想是最有可能犯错误的。当我们缺乏对潜规则最基本的认知思想，就会把企业中非常正常的事情涂抹上一层不公平的色彩，从而影响我们的心情，进而影响我们在现实中的工作能力。 组织系统的特性 组织系统的规律是一个客观的存在，是一门“显学” 。但这一门学问在我们这里仍未得到确认。通常情形下，我们把组织系统的规律所体现出来的情况视为“潜规则” 。这就是说，所谓的“潜规则” ，只是不为组织系统成员所承认的客观规律。 组织系统的客观规律，体现为决定组织系统运转的并不是目标，而是组织成员之间的相互关系。任何一个组织系统都是因为一个目标的存在而聚合起来的。但组织系统一旦进入运行阶段，就与设置这个组织系统的具体目标无关了。同样的道理，当一个组织系统面临存活的问题时，被牺牲掉的总是促使组织系统聚合起来的目标。在这个意义上说，组织目标是依附于组织而存在的。 “潜规则”或者称为泥潭现象，只是一个客观的存在，一个期待着我们研究、思考、挖掘并认识的全新的世界。 每一种社会系统都是动物们为了实现某一目标而组织起来的， 但社会组织与目标的实现没有任何关系。权力才是组织得以存在的凝结剂，而合作不是。把社会系统联结在一起的粘结剂本质上是心理的，而不是生态的。社会系统的稳定全靠人的态度、观念、信念、动机、习惯和期望。这类系统表现出来的各种各样的相互关系。在相互关系中的个别单位的稳定性可能是很低的。一个组织可能经历了很大的波折而仍然生存下来。使系统保持一致性的，是各种事物之间的相互关系，而不是事物本身。 控制，是保证一个组织正常运行的前提。控制，是控制者所掌握的权力的基本保证。控制，就意味着权力。失去控制，就意味着失去权力。想要解决问题，一定要在自己的控制范围之内，要解决这个问题的话，还是从系统内部着手。是人，就一定会有缺陷。没有谁是完美的。所以，你要想解决问题的话，就看你是怎么认识这个问题了。权力是这个组织系统的关键要素所在，而企业是一个系统，内部各要素之间彼此牵连错合，牵一发而动全身，所以对这个问题的涉及，只是一个必然的事情。合作仅是所有关系中的一种，而且是最不重要的关系。组织系统中提高个体单位稳定性的最有效的方式，莫过于降低其它成员的稳定性。管理者必须这样做，因为：总有些员工是需要用来喂熊的。如果你不愿意牺牲自己，或者你认为可能的牺牲对你来说毫无价值，那么，你就要必须明白这个事实：使组织得以存在并正常运转的关键是组织成员的利益关系，而是不组织目标。 当领导者对组织系统的控制程度达到百分之五十，就是组织效率最高的时候。你感觉自己对组织系统的控制程度不足，事实上正是纠错机制限制了你。过强的控制力量未必是一件好事情，我们必须把组织系统的领导者设想为一个带有缺陷的、 正常的人。 事实正是这样， 你的时代也证明了这一点。在纠错机制彻底失效的情况下，领导者的管理更多是以非理性的一面影响组织系统的目标，表面上的高效率与高速度，实际上却是负效的。所以，衡量一个优秀管理者的基本指标，必须以系统自身的纠错机制为主。 企业的发展， 就是一个领导者力图对企业实行全面控制而与组织成员及各子系统试图打破控制的博弈过程。控制，是企业唯一需要研究的课题，所有的一切，都是围绕着“控制”而展开的。控制是企业管理的核心。计划是为了控制而制定的。事实上在企业中有一个很常见的现象，就是当企业的计划工作做得最差的时候，往往是企业发展最快的时候，而当企业的计划工作行之有效，企业的发展也就受到了制约。有些时候恰恰相反，并不是计划工作限制了企业的发展，而是因为“控制”出现了问题。为了解决失控的现象，企业不得不求助于计划的完善。控制就意味着权力。因此， “争权夺利”的现象，恰恰证明了企业的活力。 除了纠错机制会使领导者的控制程度下降之外， 企业内部的各要素也会对领导者的控制提出挑战。 权力虽然是无形的，但它作为一种客观存在，有着其必然的要件。一般说来，权力的要件包括以下6个方面： 1）信息：控制信息就意味着权力 2）架构：权力不是凭空存在的，必须依托于组织架构而存在。 3）目标：具体在公司的部门，目标就分解为具体的职能。 4）程序：程序限定了权力，程序也标志着权力。 5）成员：权力是社会关系的一种，不是孤立存在的。 6）技术：能够实现目标的技术（这是在现在出现越来越多的因素） 通常情况下，权力也就是对组织系统的控制能力，表现为以上六个要素的函数：组织系统控制程度=F(信息、目标、程序、框架、组织成员、技术) .但在实际情况中，由于组织是一个系统，内部诸要素之间勾连错合，彼此互为函数。通过对组织系统控制程度的函数解析，我们发现了一个有趣的问题，那就是组织系统的管理不是直线的，通常表现为一种非线性函数。 由于组织系统所依循的规律是非线性的，无穷小的变量甚至有可能引发无穷大的结果，这就导致了组织系统运行的不可预测性。同样的因素，在不同的组织系统中所起的作用是不同的，经验更多的被视为对系统自身性能的直觉把握。这种直觉的把握是缘于对系统粘联机制的洞察与了解，在此观念下的“顺其自然”往往会收到意想不到的成效。 从组成权力的五个基本要件上，我们就可以分析出获得权力的基本途径： 1）通过扰乱信息流来掌握权力。 2）通过改变组织架构获得权力。 3）通过改变目标获得权力。 4）通过改变程序、秩序或纪律获得权力。 5）通过改变组织成员获得权力。 无论权力斗争表现为多少种形态，总脱离不了上述中的种种组合，更多的时候，权力的斗争体现为多种手段的组合运用。这在现实生活中也已是习以为常。 那么，在权力的斗争中，胜负又是什么来决定的呢？ 权力斗争的胜负，取决于斗争的双方驾驭权力技术的手段是否灵活娴熟。 权力技术娴熟者，就会一帆风顺，平步青云，蹬上管理者的顶峰；技术拙劣者，只能居于权力的下层；而不谙权力技术的动物，则只能停留在最底层，除了抱怨与牢骚，却对现状的改变无能为力。 高明的领导者，不仅会抓住机会，还会为自己创造机会。组织系统内部控制权力的争夺是无所不用其极的，再微小的细节，都会在实操中体现出其不可思议的价值与作用。本事再大的人，在权力面前，在组织面前，都是弱势，对任何形式的不公，只能是逆来顺受而没有丝毫的反抗能力。 组织中的每一个成员都在力图实现“自我价值” ，没有谁愿意为了其他动物的“自我价值”而无偿地牺牲。组织系统内部各成员博弈的结果，就是使组织系统维持在一种动态的平衡状态下而非完美的状态下。这就意味着控制的目标是绝对的，但控制的结果却是相对的。现实的管理与控制过程，实质上是一个各方力量博弈的均衡结果，是一个妥协的过程。但值得一提的是：这个妥协的过程是一个动态的、不稳定的平衡，随时都会被打破。 注意职场男女关系，否则在经过几次接触之后，你会产生一种期待，期待对方再一次找你，同时也在绞尽脑汁创造见面的机会。你会陷入一种感觉：很温馨、很快乐、充满了新奇与幸福的体验。而咳嗽和爱情，都是遮掩不住的。 组织粘联机制研究与分析 组织系统联结机制的表现规律，系统学的角度上来说，呈现出以下8个特点： 1）组织不是系统内各成员叠加之后的总和，而是一个系统的整体。 这就意味着组织内部成员是不可分割的，是组织系统内相互联结的一个个结点，其表现出来的关系也不是像多个无关系的个体那样简单。更多的时候，他们是呈现一种既相互争斗又相互协作的矛盾对立统一关系。 2）组织系统内部的各成员子系统分开放的与闭合的两种形态。 前者如资源部、业务部等，后者如研发部。闭合系统中的个体稳定性远高于开放系统中的个体，但这种自我的闭合，却是备受组织指责的问题。 3）所有的组织内部的子系统，都需要有一条与外界严格区隔的“分界线” 。 这条分界线的清晰与否，决定着子系统的领导者对子系统的控制程度。分界线越清晰，则领导者的控制程度越高。但当分界线过于明确的时候，子系统就会走向闭合，最终可能会遭受到组织的强力排斥，并被打破闭合。反之，分界线越模糊，领导者的控制程度越低，当分界线模糊到一定程度的时候，领导者就会丧失对子系统的控制能力。 4）闭合的子系统受由不断增加的熵值所支配，表现为低效率、低效能。 因此，组织系统领导者总是力图降低子系统的闭合度，降低系统中每一个成员的稳定程度。而系统成员的稳定程度与系统的效能成反比，系统成员越是惶惶不可终日，朝不保夕，系统运行时所产生的效能与价值就越高。 5）成功的系统的一个重要标志，是其产出物远高于投入物。 对一个组织系统而言是这样，对组织系统内部的子系统而言，也是这样。区别在于，一个组织系统是从“外界”获得投入的，而子系统却只能是从系统内部获得投入。这就决定了所有子系统的扩张都是非理性的，是有害于组织系统自身的。 6）反馈是组织系统内部各子系统得以存在的理由。 一旦失去这个理由，子系统的动态平衡也就丧失了。 7）虽然存在着判若分明的界限，但子系统与子系统之间，是相互叠加错合的。 这种叠加错合构成了组织系统强大的生命力，但同时也引发了子系统与子系统之间的资源争夺。消弭了子系统之间的争斗，组织系统自身的生命也就失去了。 8）衡量子系统的价值指标是“结果”而非方法。 因此子系统之间或子系统内部的运作技术是不具有道德评价依据的。这就是说，以道德的原则力图约束子系统之间或子系统内部的攻讦，是违背组织系统自身客观规律的。 综上所述．组织系统自身的规律，在很多情况下呈现出一种“必要的恶” ，它违背动物与生俱来的自由天性．却成为维系组织系统功能实现的基本条件。 所有的组织系统．正常状态下都呈现出明显的“官僚主义”态势。这里还要注意：任何一个子系统一旦设立，就成为拥有自己独特意志的生态共同体，内部的攻讦无论是何等激烈，但在涉及到系统生死存亡的大原则上，却能够同心协力地进行自我保护。这就意味着无论这家子公司的效能多么低下，撤消其指令都难以得到如期的贯彻和执行。 控制结论： 1）百分之分百的控制程度与百分之百的放权同样是不可取的。前者，即使是在最极端的监狱管理或奴隶社会也是一个无法达到的极限值。而后者，则意味着无法预估的风险与失控。 2）最有效的管理是在承认组织系统所具有的运行规律前提下，求得一个近似值。 3）企业的管理应该是以结果为依据的。只问结果，不问过程，这虽然是大家都能够接受的一个共识，但在实际控制中，管理者往往会疏忽了这一点。 4）组织系统是一个具有自我学习能力的生态系统，所以，“控制”也总是随着企业的不同阶段而变化。 社会组织系统与自然界的生物群体组织一样，个体的价值或生命在其中被忽略，群体的意志占据了主体。这是社会组织系统粘联在一起的基本规范。 社会组织系统的特点： 1）个体的价值，在社会组织中是依据社会地位而决定的，与个体的能力无关。 2）组织分配体系同样不取决于个体的能力或贡献，仍然是由个体在组织系统中的地位所决定。 这就是说，在组织系统中，成员的地位决定一切。 3）能力只是决定个体在系统中地位的非充要条件。与能力同等重要甚至更为重要的另一个条件是资历。当系统面临调整之时，淘汰或排斥掉的，往往是真正有能力的个体。为了稳固自己的地位，系统领导者对成员的要求是：能力乘以资历恒等于常数。 这就决定了能力越弱的成员，因其对组织系统领导者的威胁也越小，所以存活的概然率反而更高；越是有能力的成员，稳定程度就越差。 由于地位决定了组织成员的命运，这就决定了组织系统内部面临着残酷的竞争。 组织系统内部成员竞争呈现规律： 1）非公开性。即使是最公开、最透明，其竞争态势呈现良性的组织，也不愿意承认自己的组织系统内部存在着斗争，而宁愿选择一个和缓的词语：竞争。这是因为，组织的建立是以对抗外界为主要目的。一旦内部出现混乱，系统熵值增大，组织系统内部的每一个成员都会感受到来自于外界的强大威胁。在这种情况下，每一个成员都会自觉地约束自己，强迫自己接受组织规范，即使是承受了不公正也拒绝承认。 2）组织系统内部的竞争程度与组织系统的社会形象成反比。越是否认系统内存在斗争的组织，其竞争就越激烈。只有当组织肯承认其内部存在着分歧之时，才表明组织的分歧程度趋于降低。 组织系统内部的竞争越激烈，组织成员的危机意识就越强烈，但当组织内部的竞争趋于和缓的时候，恰恰是其创新能力遭到最强烈压制的时候，在这种情况下，富于前瞻性的领导者都会刻意营造紧张气氛，激化内部的竞争，以便强化组织系统的生命力。 3）个体成员的稳定程度与组织系统的熵值成正比。组织系统内部竞争越激烈，个体成员的稳定性越差，组织系统的生命力就越强大，熵值就越低。个体成员的稳定性越差，成员之间为了谋求地位的稳固性而付出的努力就越大，创新意识也越强。 4）最完美的组织系统是最不具竞争力的组织系统。当组织内部的竞争趋于和缓的时候，正是组织的生命力下降到了最低值的时候。当组织系统内部的成员能够完全达成一致意见的时候， 则表明了组织系统内部已经趋于稳定，其创新与发展的意识将难以再出现。 5）一切组织均存在着内部斗争。 总而言之，企业的社会形象越好，内部越竞争激烈、潜规则风行，因此而难以进入，即使进入也难以立足。 系统粘联机制类似动物的基因，其内在构成决定了系统的成长速度与状态。 而控制力类似后天的教育。 良好的教育有可能让一只动物成长为社会的栋梁，但同样的教育却有可能只获得负面收益。粘联组织系统使其不至于崩溃的动因是组织成员之间的相互关系。这种关系相互钩织牵连，形成了组织最明显的特色。从广义上来讲，这种关系有三种，即组织系统成员之间的政治关系、经济关系、文化关系。 政治关系 这种关系构成了组织系统内部的基本派别。有的是天然形成的，有的则是组织成员之间刻意打造的，但就普遍意义而言，由于组织系统成员在其本质上是自由的，所以这种政治关系主要表现为5种： 1）绝对对立：这是最现实的、也是最为常见到的一种关系。这种对立甚至有时候超越了组织系统的功能约束，不存在任何妥协与缓和的余地。 2）相对对立：即对立又依附。观念上，我们更多地认同这一点。事实上，这种情况极为罕见。对立的双方，如果有一方认同这种关系，就会显得“政治上不成熟” ，而被信奉绝对对立的对手击败。 3）合作：期望之中的理想状态。但这种合作嵌合于组织系统的运行环节中，很难构成一种长期的生态。因为这与组织成员与生俱来的冲突欲望不相容。 4）孤立或静止：表现为一种实质上的不合作，成为组织系统中稳定性最差的游离状态的分子。这种分子不断衍生并不断遭到清洗与淘汰。 5）依附：以不容置疑的方式，依附于一方，这种状态最常见。虽然它违背了动物本能，却是使组织成员强化自我稳定状态的最有效办法。但这种状态也不是绝对的，并受组织系统内 部中各种对立关系所左右。 经济关系 这种经济关系体现在以下五个方面: 1）生产上的彼此依赖。社会化大生产的要求，个体成员的努力已经无法实现自给自足，必须使自己成为社会生产中的一个环节才得以生存。 2）生产上的彼此制约。在工业化社会大生产的过程中，任何一个成员的工作都不是孤立的，上一个环节的效率与速度，直接影响到下一个环节；下一个环节的状态，会对再下一个环节的分配模式起决定作用。 3）分配上的相互争夺。社会物质财富分配体系的形成，决定了个体成员必须进入组织系统，才有资格分享物质文明成果。直观上来说，这种分配应该是理性的。但相反，越是在一个动态的社会组织系统中，其分配越是呈现出非理性的一面。例如在产业上的倾斜。企业为了培养人才而不得不对贡献不足的员工提供超额付出，等等。 4）分配妥协的达成。分配不是寻求公平，而是在政治生态下的一种妥协。更多的时候，我们把这种妥协视为公平与效率的平衡。 5）组织系统内部的经济关系表现为一种协作资格的确认。这是组织系统运行中的政治、文化与经济体系的交织之处。 文化关系 文化披着华丽的外衣，解释起来复杂无比。但实质上，文化只是表现为一种认同。 所谓的“文化冲突” ，也就是“我们从来不这么干”的较为文雅的说法。而“你不适应本公司的文化”的意思是说： “你的干法跟我们不一样。 ” 宗教组织系统的粘联机制是以共同的文化心理为基础， 并在此之上构成整个社会政治经济的运行机制。其运行机理呈现一种封闭的、生生不息的循环状态，所以才会使得宗教组织得以千百年来绵延不息。宗教性组织系统之所以能够生生不息。就在于其内在粘联机制系数达到最大值，使得系统自身成为一种超稳定结构，能够超越历史的制约绵延不绝。 泥潭心理文化背景下的组织系统粘联变量，约在 10 个左右。这些变量包括： 1）从业经验：他是否从事过这方面的工作? 2）道德品质：他的为人如何?他是否是一个骗子? 3）政治诉求：他是否对社会怀有偏见? 4）合作意识：他能否与大家很好地合作? 5）忠诚程度：他是否忠于职守? 6）文化背景：他的学习与成长经历。 7）经济条件：经济条件对个体的思维模式起着很重要的导向。 8）刻苦精神：他是否具有足够的事业心? 9）交友偏好：家人及友人对他的性格有着决定性的影响。 10）能力智慧：这是考评一个个体是否具有创新能力的关键因素 我们通过这些变量可以发现：在泥潭心理文化背景下，组织系统领导者对组织成员的控制趋近于零。这与我们的日常经验似乎不相匹配，然而，这却是一个现实。 这个现实，得到了组织系统内部无所不在的潜规则的证明。同时我们可以看到：企业内部的管理更多是协调组织成员之间的关系， 而对于管理技术与管理思想的应用方面的需求，反倒是一个不重要的问题。 我们这种文化的最大特点，就是道德的模糊性。而道德本身是一个不稳定的因素，是用来限制本性的，是功利的反函数。 道德变量的值也因为不同的目标对象而不同。不仅是数值大小的不同，而是正负变量的关系。这就是说，作为变量的道德不仅是不确定的，而且具有两重性。同样的行为，在此一时期是“不道德”的，而在另外一个时期却又是非常道德的。所有造成损害的行为，都是打着道德的旗号来进行的， 而维护利益， 就变得微妙起来， 正常的行动甚至有可能会被视为一种 “极不道德”的可耻行径。 我们基于现有文化心理背景下的组织系统规律研究，力求将秘而不宣的人本性博弈所导致的种种均衡局势凸显出来。而我们所研究的规律，是基于社会组织系统形态的。说得更清楚些，是超越了道德评价的人与生俱来的本性。 本性就是本性，是一个客观存在，我们可以用道德来约束它，但对此视而不见，采取鸵鸟态度的做法，却是极其愚蠢的。我们说规律是客观的，这就意味着我们不能强迫对客观规律进行道德评价，然而，当我们与“规律”相遭遇的时候，仍然难以消除内心中的喜恶情绪（正如对作用力与反作用力的存在，施力者和受力者会做出截然相反的评价）。我们可以不抱任何期望地确信，这种规律与现象，还将持续更长的时期，直到我们这个社会建立起良好的商业文明为止。对我们更为重要的，还是掌握潜在的组织系统运行的基本规律。只有把握住这一点，我们才会真正做到与时俱进，推陈出新，创造性地化解障碍并引领组织走向富于前景的未来。 管理，就是对人的管理。要让部属认同你的权威，你就必须表现出强烈的征服欲望，表现出急切的侵略性与蛮不讲理的一面。只有当你的征服欲望压制住部属的自由意志的时候，管理才会真正有效率。在这种情况下， “管理”就是“蛮不讲理”。或者你若能在其他人心中激起一种急切的需求，并能引导这种需求，你便能无往不利。通过改变问题的定义，拓宽问题的领域，引导人们进入一个庞大得几乎摸不到边沿的全新市场领域。 一旦争执开始，情况就会向着不依青蛙意志为转移的方向发展，误解、歧义、失语、口不择言，远比友善的态度更能左右讨论的方向。大家本意只是想把这个项目拆分开，每家都能够分到让自己满意的配额，可是一吵起来，相互攻击、互揭老底、揭对方的伤疤的情况就出现了，而且愈演愈烈。 当本质暴露出来之后，所有披着道德外衣的堂皇理由都不复存在了，剩下来的，只有赤裸裸的利益关系。 组织系统子系统研究 组织系统的子系统是依据控制功能而划分的，与组织的目标职能无关。任何一个组织部落中我们也能够发现这些子系统运行的迹象，正是“控制”的力量使得组织系统得以存在并延续。相反，无论多么伟大的目标，失去了控制力就再也无从谈起。 组织系统中的子系统构成有7大特点：层级性、完备性、非职能性、隐形性、可识别性、决定性和泥潭性。 组织系统的子系统要件： 1）核心子系统：核心子系统并不是权力中心。与我们想像的正相反，构成系统核心要义的往往是一些空洞的、虚幻的、毫无实际意义的东西，而且核心内容越是空洞虚幻，组织的生命力就越是强大，而核心内容越是现实越是实际，组织的生存能力就越弱。 2）层级(权力)子系统：层级越多控制力度越强大，但组织的竞争能力也就不可避免地遭到削弱。 但是在组织的竞争能力与自己的控制之间，任何人的选择无一例外的是后者。 3）派别子系统：恰恰是派别子系统才促成了组织系统不断更新与强大。 我们无法想像一个不存在内部斗争与争执的社会组织形态会是一个什么样子，它甚至缺乏最基本的生物学上的理论支持。组织系统的竞争力越强，产生的熵值也越高。表现在组织形态上，就是内部斗争越激烈，系统的竞争力量越强大。这是因为通过系统内部实战胜出的优胜者具有更高的智慧与更强大的力量。 甄别子系统与谣言子系统更多的时候是隐形的，不可见的，不可辨别的，甚至连子系统的控制者都不会承认它的存在，最多不过只是承认系统偶尔会体现出这种功能而已。 4）甄别子系统： 当对组织系统的运行机理一无所知的员工突然遭受到忠诚考验，甄别子系统启动，以两难的问题来对组织成员进行观测的时候，被观测者就会感觉到自己落入了陷阱之中而无所适从（一些缺乏合法性的组织体系之中，如秘密结社内部，甄别子系统反而是有形的，并以公开的形式运转着，如骷髅党，兄弟会）。 5）谣言子系统：谣言是一种能量，一种信息，一旦被制造出来就会获得自己的独立意志，从此不依制造者的意愿而自行其是。 与我们的直觉相反，组织内部的基层成员总是对谣言退避三舍；而组织的高层，层次越高就越是热哀于制造及传播谣言。 在一些极端情况下， 组织系统的整体运作都是围绕谣言来进行的，这是因为谣言的功能在起作用。对于组织系统的基层员工而言，谣言具有极强的杀伤力，哪怕只是耳闻都有可能遭到信任的危机。事实上，谣言是企业管理最肮脏的利器，一如马桶，臭不可闻却不可或缺。 企业内部的谣言有两种，绝对谣言及相对谣言。前者是真正意义上的谣言，后者只是不准确的资讯，或是情报的一个侧面。老板们最热衷于传播相对谣言，传播的标准一是依据对己有利的原则，二是依据对竞争者有害的原则。而且这个传播过程往往是通过公开的形式，把资讯经过精心裁剪之后使其扭曲变形，再发布出来。如果以资讯的可靠性、有效性、全面性及准确性来衡量，企业每天在会议上得到的，八成以上都是谣言。 6）效忠子系统： 与忠诚不同。效忠是一个动词，这就决定了该子系统的动态性。在企业内部，效忠子系统的运转同样有效。与行政组织相区别的是：企业内部的效忠子系统更需要依附于利益目标的支持。效忠是组织成员自觉的表现。由于管理跨距的存在，就必然导致了效忠机制的运行与企业现有的管理流程发生冲突。（通俗点就是企业的员工如何让最高领导者知道自己的成绩而又不引发直接主管的恼火） 7）监督子系统：监督子系统在几乎所有的组织体系中都呈显性运作，但我们这里提到的是潜在的、只服务于控制力的监督体系。很多时候，组织成员都会自觉地成为监督子系统（向老板打小报告）的一部分。出于成本化的考虑，通常情况下监督子系统是随着效忠子系统的运行而启动的， 因为通过监督其他成员的行为成本远比其他形式的付出更为低廉，所以效忠子系统的运行总是体现出强烈的监督特色。 8）惩罚子系统：对组织系统的规律缺乏认知是我们遭到惩罚的最主要原因。如果你真的遭到了组织的责罚，那么，唯一的理由就是你违背了组织系统运行的客观规律。因为组织系统规律的客观性所决定的，不会依哪个人（从员工到老板）的意志为转移。 所谓组织系统运行规律，也就是我们一而再、再而三提起的潜规则。正因为我们不了解潜规则的运行机制，这种思想上的浅薄和无知带给我们更多的恐惧。在具体工作中我们总是提心吊胆，生恐工作出了岔子而遭到责罚。 9）奖励子系统：（盖有非常之人，乃有非常之事，有非常之事，乃有非常之功）明白奖励子系统与惩罚子系统分割开来自行运作的奥妙。事实上，组织系统并不支持奖励惩罚合一这一看起来非常理性的分工。 无论是“因人成事” ，还是“因事成人” ，都是奖励子系统的表现形式。前者是为忠诚度最高的员工提供操作的平台，为达成此目的甚至不惜改变组织系统的目标；后者则是将最容易出成绩的位置奖励给亲信员工，提升其在组织系统内部的影响力。 10）缺陷子系统：任何一个社会组织系统都有一个“缺陷数据库” ，里边记录着每一个组织成员的主要缺陷。这座数据库刻录在老板的脑子里。老板需要了解员工的缺陷，更甚于需要了解每一个员工的长处。在组织系统中，“用人所长”是地地道道的谎言。我们说这句话是谎言，不是指其虚假性，而是指其片面性。组织中的人的性格及能力缺陷所对组织系统带来的危害是难以估量的。所以，所有的老板对于员工的缺陷从来不敢掉以轻心。事实上，很多表现极为出色的员工得不到晋升，正是因为他表现得过于优秀，老板无法确定其缺陷所在，更无法对这种必然存在还却没有发现的缺陷所可能引发的灾难性后果做出评估。 在这种情况下， 组织系统就会运用缺陷技术测试优秀员工的反应，多半情况下，优秀的员工就会因此而丧失前程。此外，缺陷管理在强化组织领导者的控制力方面上有着更现实的作用。突出的情况是用工作能力差而服从意识强的员工来牵制工作能力强而服从意识不足的员工。 并不是每个组织系统中都完整地存在着这十个子系统， 也不是在每个子系统中奖励子系统与惩罚子系统截然分开，但实际上，控制力至少要体现在这十个方面才能起作用，而奖励子系统与惩罚子系统的分工更是导致系统运行变得扑朔迷离的主要原因。 组织系统隐形运行机制分析 十大隐形子系统并不是呈并列形态的，而是有主有次有先后的。 这就是我们社会组织形态的原始面貌，现在我们明白组织系统的推进力量何在了。与我们想像的完全不一样，奖惩机制并不是组织系统的推动力，这就是为什么企业在艰苦时期一帆风顺，而到了利益分配的时候反倒会惹来意想不到的麻烦的原因。事实上，奖惩机制只是一个基准的方向，真正推动组织系统运行的，是强大的控制力量与纷争不息的内部竞争。 子系统是一种呈现出强烈量子特色的离散现象，其泥潭的特性决定了它的测不准特性。而子系统与组织的部门设置是完全不同的两个概念。 不同的部门只是组织的一部分， 而任何一个子系统都有可能涵盖整个组织，甚至有的子系统突破了时空的阻隔。如谣言子系统，不仅在空间上覆盖的广度上远比组织本身更广，甚至在时间的深度上也超越了组织。 所以，子系统之间是相互重叠的，而组织的部门是在物理空间上分隔的。并且，子系统的重叠还体现在另一个方面，即一个子系统同时体现出另一个子系统的功能。 子系统运作的基本形态，仍然是以“事件”为基本单元的，并且呈现出以下状态： 1）只有当多次重复的事件发生之时，才会引发子系统的启动机制。 2）对于组织来说，重复发生的偶然事件，意味着一种必然的原因。 3）对偶发事件的防范，是组织机制的成因。 4）化解危局，就必须从其成因入手，也就是导入或消除不稳定的偶然性变量，改变函数的性质。 5）泥潭是一种量子现象，直线式思维只会强化泥潭的效果，只能寻求非线性思维模式，降低泥潭出现在控制中心的盖然性。 我们称之为谣言子系统，而不说是宣传子系统，这是因为组织的宣传究其本质，是在制造对组织有利的各种各样的谣言。完整的、全面的信息披露是极为罕见的事情。即使是有这种情况发生， 也会因为受到传播系统的干扰而导致信号失真。 完整的、 全面的信息经过切割、误读、有意曲解、断章取义等各环节的加工，最终以谣言的产品上市。正是基于这样一个现实，所以组织的谣言子系统义不容辞地担当起曲解信息的工作，事先对信息进行纯粹的利益考量之下的裁剪，并以显规则的形式确定此项工作的权限，除非组织系统自身，任何对信息的发布都是要受到严格限制的。 所以说，谣言的本质是信息。是推动组织系统运转的最基本能量。 谣言有两种：绝对的谣言和相对的谣言。 1）绝对的谣言：意即真正意义上的谣言，包括无中生有的诽谤，捕风捉影的传闻，以及毫无根据、不着边际的臆测。 组织系统从来不拒绝谣言，但对谣言的传播方式有着极为严格的要求。 绝对的谣言只适宜在最隐秘的氛围中传播，违背这条规则者，会遭受到组织系统最严厉的惩罚。 绝对的谣言有两种：攻击性谣言和煽动性谣言。 a.攻击性谣言主要是用来攻击对手。 对手的范畴包括了同一组织系统中的成员和与本组织系统处于竞争状态中的成员。 攻击同一组织系统中的成员有2种表现方式： 1.攻击对手与异性有着超乎同事的亲密关系，我们将其称之为性关系谣言。 2.攻击对手对组织的忠诚程度，我们称之为忠诚谣言。 性关系谣言和忠诚谣言都不适合于用来对其他组织系统进行攻击。 攻击本组织系统处于竞争状态中的组织，我们称之为形象谣言，这是唯一能对竞争组织形成杀伤效果的。在一些特殊情况下，形象攻击也可以与谣言脱钩，直接用来攻击同一组织系统中的对手。 b.煽动性谣言一般以不适合提到的事实为基础，为觊觎权力者最常使用，主要用来击溃组织系统的现有秩序，以便浑水摸鱼。 2）相对的谣言也有两种：真相谣言和假相谣言 a.真相谣言是指正确的但却遭遇组织严格禁止传播的信息 b.假相谣言是指错误的信息但却得到组织推崇并不遗余力传播的信息 性关系谣言是组织系统中最令人感兴趣的，也是最被经常使用的。因为此类谣言的真假判断尤其之难，所以传言一旦出现就难以消除。但是企业内部最具杀伤力的谣言是形象谣言， 忠诚度谣言只有对有发展的员工才会造成伤害。 十大经典泥潭化解技术解析 1）你是忠于职守，还是忠于老板或上司? 一定要将自己最为公正的理念袒呈给大家：企业中的每一只动物，和企业的利益都保持着息息相关的一致性。尽管这个解答才真正是具有欺骗性的，但是，也正因为此，这个解释才具有了有效性。 2）上司或老板暗中询问你同事的动向 从管理者对企业控制的角度，阐明我们的看法，同时抓住这个机会，塞进自己的私货， 从此成为企业的隐形管理者， 成为老板或上司的管理助手， 借机推行自己的理念，实现自己在企业中的价值。 3）上司或老板吩咐你做一件明显触犯法律的事情 关于这个问题的真正定义有两个，特殊情况下也许不会少于两个。 一是老板对你的忠诚程度产生了不信任，二是企业利益最大化的考虑。这两个问题只能整合成为一个，任何一个方式都足以帮助我们解除困境。针对不同的问题定义，我们可以考虑不同的解决方案。但事实上，虽然方案的有效性不同，但其相对性却决定了所有方案的方向都是一致的。 成本最低、 最易于操作的莫过于选择缺陷管理方案。 做法就是要将自己的弱点或者是 “把柄”交给老板，以此安抚老板焦虑不安的内心，佐证自我的忠诚。如果事情做到这一步老板仍然不肯改变主意的话，那么，我们的定义也许错了，老板所做的一切事情只是将你驱逐出企业。在这种情况下的考虑又有所不同，只是取决于你求战的勇气与攻击欲望了。 4）你发现上司对老板不忠 你必须选择一方（上司、老板），并依据你目前所掌握的证据作为筹码，让阵营重新估量你的价值。只有当你做如是思考，并主动出击谋划一个更大的、将更多的组织成员卷入进来的泥潭的时候，你的现状才会得到改变。 考虑其人所隶属的阵营，制造微小的矛盾冲突，转移大众的目标，通过这种方式向对方阵营中的管理者越级请求换部门，避开职场中的火药桶，以免被流弹所误伤。 同时用搜集到的证据作为晋身之阶， 把高层管理者的利益与自己的利益捆绑起来，以确保在未来的利益格局划分中能够分得一块大大的蛋糕。 5）两个或两个以上的主管同时吩咐你做不同的事情 这些不同性质的工作，是否是绝对孤立的?当然不是，它们是整合在企业整体利益的框架之下，整合在不同层次的主管与高管的粘联关系之中。管理层之间的粘联关系有多种：友善的，敌对的，互不相干的，扯皮捣蛋的。无论是哪一种关系，你必须明白：没有哪一项工作是独立于企业经营或管理之外的。 非此即彼的选择对你来说是不适用的，你要做一件完全是创新意义的工作。这项工作的范畴涵括了不同主管的不同需求。举一个简单的例子，主管甲期望从你这里得到员工缺勤的处理办法，主管乙吩咐你把员工的奖金方案做出来，那么好了，我们搞一个员工考勤奖励方案就是了。 当然，实际工作中遇到的问题远比这个例子麻烦得多。但是，无论有多么麻烦，它们总是可以整合在企业的利益框架之下的。关键的一点是要创新，而这取决于你对问题的定义准确程度有多高。 6）两个或两个以上主管同时吩咐你做一件事，但他们要求你遵循的方案或程序迥然不同 这个泥潭的问题定义在什么地方?就在于对管理者的知识管理上!我们遭遇到了什么性质的问题?是遇到了不同主管的经验与智慧的叠合与碰撞。对于一只员工来说，这是一个难得的好机会。可是，由于我们的认识没有上升到这一点上来，把一个好机会错过了不说，还凭空为自己增添了无尽的烦恼。 我们有能力整合两个无论是智慧、经验、能力还是思维的广度及深度都远远在我们之上的主管的方案吗? 当然没有。这样看上去我们走入了死胡同。但是，恰恰是在这里，所有的问题，都迎刃而解了。 既然我们没有能力、也没有资格从事主管和高管的知识管理，何不把这项工作交给他们呢?首先你要提出一份非正式的整合性方案，切记不要在这个过程中炫耀自己，要像发现新大陆那样拿着这份方案去见这些个不同的主管，并对他们天才的思想和创造力表示由衷的钦佩，造成一种事实上的错觉：这是他们的思想，是他们的创意。 7）处境糟糕的同事拿你当朋友，或是向你求助 你必须让企业明白你所站的立场是什么。 如果企业认为你所站的立场是与糟糕人一致的话，你就无可拯救了。所以，你需要明确自己的立场，向企业，向关注这一问题的领导者证明自己。 你所要做的事情就是寻找一个借口，把事件的双方相互关联，从而使你出现在这个尴尬场合的状态变得自然起来。 8）一个有背景的同事捅出了大漏子，请求你为他遮掩 “有背景”是常常受到我们所诟病的一种“不合理现象” 。事实上，背景是组织系统中所有关系粘联之中最为合理的一种， 因为组织系统是依靠组织成员的关系粘联在一起的。一个所有的组织成员都不存在背景的组织系统，因为缺乏粘联机制的支持，根本就不可能存在于我们的现实之中。只有认识到这一点，才有助于纠正我们偏激而不是务实的思维模式。正是这种再正常不过的粘联机制，构成了我们现实中的“泥潭现象” 。 这个问题的关键是当事蛙的“背景” 。有很多无关紧要的细节我们都可以忽略，只有这个“背景”我们忽略不得，因为它是构成企业良性运转的最根本契因。企业的粘联机制在起正常作用，你所要考虑的问题就是在这种机制良性运转的情形下强化你与企业的关系粘联。 遇到这种情况的时候，重要的是要从企业的利益出发，用企业的利益“大背景” ，涵括同事蛙的“小背景” ，同时更要明确企业的粘联机制，不可逆时逆势而为。所以我们所面临的，不是一个是否同意对方隐瞒请求的问题，而是如何解决“下一个问题”的问题。所谓下一个问题，也就是指背景人的工作能力取向的问题。既然她的能力取向与部门的业务标准发生了冲突，那么，借此机会建立一个能够让对方适应的方向性项目，并且我们有充足的理由将这次事件所引发的后果涵括在其中。说得简单一些，就是把她的差错作为一个弥补性项目，用她的背景及你的能力来推动。如此一来，事件被揭开了，隐瞒与否已经不会再引起企业的注意。 9）你和你的一位在同一部门的异性同事，已经确定了恋爱关系，就在这时候，你的顶头上司，却突然对你的恋人提出了同样的要求，你将何以自处? 横刀夺爱的顶头上司，犯下了职场的大忌（他将自己的感情问题，凌驾于部门工作与企业利益之上）。 你的问题是：顶头上司色令智昏，企业利益失去了保证。 方法步骤： 1）谋求恋人的支持，趁热打铁，获得支持。 2）在公司里制造舆论，让大家都知道你是一个受害者。 3）趁此机会迅速地与你的顶头上司的政敌确立统一联盟（在这个世界上，只要是一只职场动物，就免不了会有对头）。这支生力军，更是不可忽视的力量。 4）（至关重要）启用谣言子系统。带你的恋人与同盟军去见企业中的最高领导者。不要实话实说，要编造出最不着边际的谣言，指责你的顶头上司不仅是一个卑鄙的小动物，而且，他还出卖公司利益，破坏公司团结，影响公司形象……总之，凡属十恶不赦的罪名一律给你的顶头上司扣上。相信我吧，这时候他已经成了一条死狗，任你落井下石而没有任何自我辩白的余地了。 不是你死，就是我活，当职场与情场两个战场的情境重叠之时，任何形式的心慈手软，都只会让自己落入万劫不复的深渊。如果你想避免这个结局，就必须这样选择。此役，无关道德，只是为了维护公司的发展而不得不为之。一个连自己部属的恋人都要横刀夺爱的主管，对于企业，是毫无价值的。 10）老板对你寄予厚望，安排你做一件工作，不料却遭到了来自所有同事的强力狙击，你又何以自处? 老板的利益，不仅与公司的利益相一致，更与全体员工的利益相一致。发生这样的事情，说明企业正在进行一场“攻坚战” 。这场对公司来说至关紧要的战役，需要一个或一批牺牲者。由于你能攻善战，敢打敢拼，且对企业忠心耿耿，能力卓尔不凡，因此，会被老板点将，你被钦定为本次战役的牺牲品。为了企业的发展而牺牲自我，这是多么伟大的事业啊，可是我猜你肯定笑不出来。 解决方法就是：替代品。 有智慧的管理者不仅能够巧妙地化解泥潭，更重要的是，你还要会设置泥潭。 为那些极力抵抗的员工们设计一个泥潭吧，永远不要做强行推动某一个方案的事情，而是要给大家至少两个以上的选择： 一个是老板想要推行的方案， 另一个则比前一个更为苛刻。相信我，员工们会为他们自己的选择负责的，他们一直是这样做的。 泥潭的价值在于它的系统性。如果只是一个简单的方案选择，意义并不大。米粒之珠，雕虫小技，解决不了实际问题。重要的是，你要对老板所推行的方案进行修改，在里边精心设置好泥潭，利用组织系统的粘联机制原理，打破员工们铁板一块的抗拒联盟，转移视线，制造矛盾，从而确保企业的利益不会因为强大的员工联盟而遭到威胁。把员工们的不满立即从主管转移到了迟到的同事身上（例如惩罚小组而不是个人）。