乔布斯不是一个人在战斗——iphone的ecosystem

 用了三天的时间，读完了《一只iphone的全球之旅》。给我最大震撼的，是一条以iphone 为代表的令人惊叹的全球产业分工，全世界成千上万家企业、数千万产业链从业者默默耕耘，为世人提供炫目的、令人赞叹的iphone。





  在震撼之余，也有思考。苹果公司如何就能控制住这一条漫长复杂的产业链？如何让世界上这么多人为iphone这一产品而疯狂？

  按照以科特勒为代表的经典营销学观点，iphone这一产品在满足顾客“需求”上做的并非合乎理论。iphone的设计者与生产者似乎犯了上世纪初期与汽车大王福特一样的错误——顾客只需要一种相同颜色、型号、规格的T型车——全世界货架上的iphone都长的一样，虽然做工精良、外形酷炫，但是缺少针对顾客“需求”的不同功能、型号，更有甚者，顾客需要变更手机的颜色都要提前预定甚。然而，正是这种与营销理论相背离的产品，却在世界范围内掀起了抢购的狂潮，成为了人们心中时尚的代名词。苹果公司的秘诀究竟是什么呢？

  人们往往会将苹果公司的成功与乔布斯传奇的一生联系起来。正是乔布斯的王者归来，力挽狂澜，扶大厦之将倾，才使得苹果公司卷土重来，一举改变手机行业几十年来的竞争格局。我不否认，乔帮主对于挽救苹果立有汗马功劳，也不否认正是乔布斯那类似偏执狂的追求完美的性格为苹果公司注入了灵魂。然而，彼得德鲁克曾经说过，卓有成效的公司恰恰是没有传奇性的，它们的管理与经营看上去相当平淡，但也正是凭借这些看上去平淡的行为，管理关键要素才能落到实处。

  本书描写的一个个与整个iphone价值链密切相关案例故事，还原了一个苹果缔造的产业王国，而苹果无疑是这一王国的霸主。苹果的制胜之道，就是运用自身在长期研发与经营过程中所积累起来的核心竞争优势，整合并控制一条相关的产业链，改变产业竞争的基本态势，引领行业的发展潮流。

   一、苹果的核心优势

   苹果的核心优势，主要体现在研发技术、设计和平台上，这也是苹果能够在产业链中保持强势地位的基础。

   （1）核心部件的研发。虽然对于一些重要的零部件，苹果公司会外包给注入日本、韩国等企业进行生产，但是，苹果对这些核心零部件的设计，都拥有自主的产权。苹果公司通过对研发环节长期的投入，在技术上保持了长久的优势。以iphone的处理器为例，苹果公司通过购买ARM手机处理器的芯片技术，获得处理器的基本构造与电路等技术。接着，苹果公司的芯片自主研发团队会根据苹果产品的要求研发出符合iphone技术规格的处理器。在整个研发过程中，苹果公司大约投入10亿美元的研发费用，这对于一般的消费电子厂商来说是难以承受的。正是由于掌握了行业内最尖端的处理器研发技术，使得苹果公司不仅对于处理器代工厂商拥有了绝对的支配能力，更是使得自身产品在保持高性能的前提下获得足够的续航能力，在技术上就走在了其他厂商的前列。

  （2）主体产品的设计。苹果公司的产品设计，贯彻了乔布斯“做海盗不做海军”的理念——做与众不同的产品，不在乎别人的看法。这使得苹果公司能够打破常规，生产出全新概念的产品，保证产品“不立文字，直指人心”。乔布斯本人对产品设计环节高度重视，他本人每周至少会出入设计间5次，挑选首席设计师伊夫的有趣设计并给出意见。他秉承自己直指人心的设计理念，并不断向设计人员灌输自己的设计理念与去想，使得苹果公司的设计团队看起来更像是一个狂热的宗教。除此之外，苹果公司对产品设计的高度保密措施，也使得产品在问世前保持高度的神秘感，并在发布会上产生轰动效应。

  （3）平台。平台的优势，主要体现在苹果公司天才的经营模式——iphone+app store上。智能手机作为一个移动通信的终端设备，功能已经越来越像一个小型的电脑，而电脑的软件与硬件对其功能与用户体验都有着至关重要的影响。传统的终端设备厂商往往倾向于将软件内置于裸机之中，认为“顾客想要的软件就是我们安装的软件”，使得其机内的软件与顾客的需求严重脱节。并且，由于代码的保密，使得第三方难以开发出新的软件满足客户扩展多元化手机功能的需求，严重减弱了客户使用手机的乐趣。苹果的iphone+app store的经营模式，将软件开发的应用开发包（SDK）公布给第三方开发者，并运行app store这一应用平台。第三方软件开发者可以利用开发包开发专属于iphone的应用软件，在通过苹果公司对软件的在线审核之后，就可以发布到app store中供广大iphone用户下载，下载软件的收益有苹果公司与开发者三七分成。这一做法极大地调动了第三发软件开发者的积极性，使得iphone的功能通过软件的大量开发而无限扩展，这不仅增加了用户使用手机的乐趣，还为顾客交流使用心得提供了一个平台，增加了顾客的粘度，深化了与顾客的联系。此外，利益的共享与平台的封闭性使得公司于软件开发机构结成了一个天然的利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，共同为扩展iphone的功能而努力。

  二、苹果公司对产业链的整合。

  借助自身在长期经营发展中所积累的核心优势，苹果公司保证了自身对产业链上下游企业的优势主导地位。运用这一优势地位，苹果公司对整条产业链进行了深度、规范的整合与管理，与大大小小的企业，构成了一个庞大的产业集群并在市场竞争中占据了较为有利的位置与态势。

  随着产业分工的不断深化，一家手机生产企业不在包揽一款产品从研发、设计到生产的全部过程。OEM与ODM等新兴名词的出现，标志着企业为了集中精力设计更好的产品并减低生产成本提高生产效率而将制造环节外包给其他代工机构。伴随着全球化进程的不断加剧与专业分工的进一步细化，一个产品的每一项部件甚至原料——大至iphone的显示屏小至屏幕玻璃上的特殊涂料——都转移到了专业的工厂中生产。这些各色的工厂拥有者生产该部件的关键技术与工艺流程，能够最大限度地保证部件的质量与生产效率，降低品牌企业的生产成本，优化了整个产业链的流程与效率。这些企业为iphone的生产做出了不可磨灭的贡献，诸如宸鸿（TPK）、鸿海精密（富士康）、三星、东芝这一类的公司，对iphone的关键部件生产、组装都起到了至关重要的作用，为了应付苹果的巨额订单，所有企业都经历了艰苦卓绝的努力，尝尽了常人难以想象的辛酸，怪不得在iphone的发布会上，宸鸿的老总会当众失声痛哭。

  然而，在与这些专业化的厂商合作的过程中，如何保证这些厂商按照苹果公司的生产计划、工艺要求生产各零部件并进行组装，如何保证处于世界各地的企业的沟通与协同，如何对这些厂商进行监督与控制，成为了有效整合产业链并将实验室中的iphone样机投入规模化生产的关键。对此，苹果公司有着一整套科学合理的供应链管理流程与管理制度。新任公司CEO库克就是一个供应链管理专家，他的工作就是维持着这样一个高度深化的产业集群的高效运转。首先，公司掌握了尖端的核心技术与巨大的市场需求保证了公司在与供应商的谈判中处于一个主动的、强势地位。所有的供应商都必须按照苹果公司的供应商管理制度而进行运转，供应商的生产必须完全按照苹果的要求进行。甚至于生产过程的成本，苹果公司都要进行严密的核算并严格监督厂家执行。例如，苹果公司会对下游的代工组装厂商富士康提供一个详细的成本核算清单，清单中甚至包括了组装iphone的用工成本，富士康的用工成本必须严格控制在苹果设定的范围之内。因此，为了控制生产成本，满足苹果公司的要求，富士康只有降低招聘员工的费用，导致员工待遇的严重下滑，这也可以看到富士康去年连续跳楼事件的根源。其次，苹果公司会根据供应商制度而对整个产业链上的合作伙伴进行严格的监督与控制。有时，为了保证产品的机密性，苹果会对各环节供应商进行定期的安全检查，防止某些技术的外泄；有时，公司甚至会包下某个供应商未来几年内的所有的产能，从而使得苹果能够保持对某一关键零部件的控制欲垄断，防止竞争对手生产类似的产品。

  苹果公司对价值链的整合，甚至会延伸到产业链的另一端通信行业。苹果通常倾向于与某一国家处于第二地位通信运营商（如中国联通）合作，让其销售自己的产品。公司抓住了运营商想运用移动终端改变自己在行业中的劣势地位这一心理，与运营商合作推广产品。当然，运营商必须接受苹果公司一些苛刻的条款。列如，联通公司于苹果签订过一些包销协议，向苹果缴纳一笔保证金，保证每年销售X台产品，如果没有完成协议，则无法收回保证金。又如，联通公司需要对购买iphone的用户提供一笔补贴。苹果以3000元的价格向联通销售裸机，而联通销售iphone的价格又通过补贴的形式而低于其他渠道上的售价。

  总结

  正如作者在最后总结道，乔布斯不是一个人在战斗，他的背后有一个强大的Ecosystem。乔布斯式的创新帮助苹果打下江山，而苹果的这个Ecosystem则帮助苹果守住江山。苹果的成功不是乔布斯一个人缔造的，而是整个产业链上上千万的从业人员默默无闻的辛勤耕耘的结果。

  中国在这条产业链中，主要出于利润较低的一端，基本扮演着为他人打工的角色。未来的中国，加快产业升级，加速技术的创新与经营管理经验的积累，提升企业在产业链中的地位，摆脱打工者的决色，同时，注重国内市场的变化，从重视出口的重商主义政策转移到重视国内市场的需求，利用代工期间积累的技术、人才与经验，整合国内相关产业的产业链，改变国内市场竞争的格局，使自己处于竞争的优势态势，才是中国企业在国际竞争中生存正道。