《重新定义公司:谷歌是如何运营的》这本书除了披露了谷歌内部鲜为人知的故事,主要描绘的是在互联网发展汹涌、信息急速爆炸的时代,像谷歌这样的互联网公司如何建立和运行,并且不断优化。本书作者有三位,分别是埃里克·施密特,乔纳森·罗森博格,艾伦·格伊尔。埃里克·施密特2001年加入谷歌并担任CEO。在十年的任期内,施密特推动谷歌从一家明星创业公司,成长为全球最强大的互联网巨头。2011年1月,施密特卸任CEO,由拉里·佩奇接替。目前,施密特担任谷歌母公司alphabet的执行董事长。2016年福布斯排行榜上,他的身价达到109亿美元,排名全球第100名。乔纳森·罗森博格2002年加入谷歌,担任高级副总裁以及产品团队管理人。他协助完善了谷歌的人才招聘制度和营销流程。现任alphabet首席执行官拉里·佩齐的顾问。从本书内容上看,应该是埃里克·施密特和乔纳森·罗森博格口述或撰写,由第三位作者艾伦·格伊尔润色形成。
在这个互联网时代,有三股强大科技狂潮交汇,改变了我们绝大部分的行业。“第一,互联网让信息免费、源源不断、无处不在,也就是说,几乎所有信息都可以在网络上找到。第二,移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三,云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。”因此,在这样的环境下,公司管理也就会不可避免地受到挑战和冲击,甚至是颠覆。不管身处什么样的行业与职位,不论我们任职的是不是互联网公司,在快速发展的现今,这不得不引起深思,我们到底该如何顺应互联网时代信息革命、创意革命的潮流?什么样的组织架构和运行模式才是最有效率的?如何才能招到“创意精英”?……这些答案都可以在《重新定义公司》找到。
《重新定义公司》结构比较清晰,光从目录就可以了解本书分别从文化、战略、人才、决策、沟通、创新六大方面展开,这样的框架“旨在反映一个成功企业、新兴企业或新创企业的发展阶段,这个过程构成一个自我永续的良性循环”,而这些内容的中心就是“如何吸引和激励创意精英”。“创意精英”在《重新定义公司》一书中是一个核心概念,这个群体不同于彼得格鲁克在《已经发生的未来》中提出的“知识工作者”,是一个新的物种,是互联网时代取得成功的关键。书中花了五页的篇幅来描述什么样的人才是创意精英,总结来说,创意精英指那些能将技术知识、商业头脑与创意才思融合为一的人。老旧的管理体制是“成人监管”的环境,限制了创造力和生产力的发挥,是无法吸引、留住和指挥这样的群体的,只有变革与创新管理体制才能够发挥创意精英最大的能量。
一、如何吸引创意精英——文化与战略
文化和战略是吸引创意精英的前提条件。并且,也只有认同了公司的文化与战略,才能保证所有人的前进方向是一致的。
(一)企业文化是多数人的信条
“在考虑一份工作时,许多人首先关注的是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。接着往下数,我们或许会在“通勤用时”和“餐厅咖啡品质”这两项之间找到企业文化这一项。然而,创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效,员工必须在乎工作环境。因此,在新加入一家企业或一项事业时,文化是最应重视的因素”。企业文化一旦形成就很难去改变,因此谷歌从发展开始就重视塑造企业文化。企业文化是创始人秉承的信条,也是创意精英愿意加入并为之奋斗的目标。
2004年谷歌上市时,谢尔盖和拉里两位创始人起早了一份“创始人公开信”附在招股说明书中。十多年过去了,当初所宣扬的“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”、以及”让世界更美好“等信条依然历久弥新,渗透到了企业文化的方方面面,成了谷歌人的行事准则。例如,在一次谷歌会议上,大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变可能为谷歌带来丰厚利润,但一位工程负责人却拍桌反驳道:“这是在作恶,这事我们不能做!“最后经过讨论,做出改变的提案被否决了。谷歌“不作恶”的文化不在是字面上的或者口头上的口号,而是真切地成为了谷歌员工在决策时的道德指针。
要塑造优秀的企业文化并不是容易的事,它不能是空洞的口号,也不能只是少数人或人事、宣传等部门凭空决定的,它应该建立在企业目标与员工的价值导向之上,是大多数人信奉的,并且愿意为之奋斗的信条与准则。帮一家初创公司建立企业文化是比较容易的,但是,要改变一家正在运营的公司企业就比较苦难,因为这意味着改变员工的思维定势,需要进行“洗脑”,这就会带来阻力。不过,改变不好的企业文化的确是非常关键,也许会经历阵痛,但转型之后会有更好的结果。
(二)重视战略而非计划
公司都会制作商业计划或者年度计划,但是本书却说“如果你有商业计划,那你的计划一定是错误的”。这是因为,“无论经过怎样的深思熟虑,一定在某些方面存在硬伤”。环境变化、计划无常,但是计划的依据——战略是应该岿然不动的,这也是吸引人才加入的基础。2002年,谷歌从商业计划中提炼出了公司的战略:“用基于技术洞见的创新方式解决重大难题,优化规模而非收入,让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……"时至今日,这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。
例如,“谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的,而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是:在为广告排序时,应该以广告信息对用户的价值作为标准,而不是看广告商们愿意出多少广告费”。以技术洞见,而非商业因素来支撑产品,这样就更容易打造成功的产品。对于传统商品来说,比如洗发水、啤酒等,也许只要做好商业推广、销售渠道等环节,不论产品是否足够优秀都能够取得一定的成绩,但是在互联网时代,如果你的产品缺少解决技术洞见,无法找准用户“痛点”,那么就会注定失败。
二、如何找到创意精英——招聘
在谷歌看来,招聘是公司运作中的最重要一环。“对于管理者而言,工作中最重要的事情是招聘人才”。谷歌招聘采用的并不是传统的由用人部门掌握决定权利的招聘模式,而是类似美国大学的模式,即通过同事评估、招聘委员会决定来进行。招聘的目的是尽可能吸引最优秀的人才,即便没有相匹配的空缺职位,因为“创意精英比具体职位更重要,公司比经理人更重要”。一旦招到了许多优秀人才,这具有“羊群效应”,“优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入”。当然,“羊群效应”也是双刃剑,如果找到了不能令人满意的员工,这会带来非常恶劣的影响,这就要求在招聘时遵循“宁缺毋滥”的环境法则,将质量放在首位。如果招聘到了低绩效的员工,就需要反思招聘方式,他们是如何进入到公司的,同时对招聘的方式进行完善。
《重新定义公司》为公司招聘提供了许多招聘准则和想法:
1.雇佣学习型动物:招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识,而要重视他们尚未开发的潜力。在把学习型动物招入公司之后,请让他们继续学习!为每位员工创造不断学习新东西的机会,即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触,然后,鼓励他们把所学的东西付诸实践。真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己,因此,这样的要求对他们而言并不苛刻。
2.机场测试:是否愿意因飞机延误与应聘者一起在机场呆上几个小时。测试的是应聘者是否有趣。
3.客观评价人才:摒弃性别、种族、肤色等因素的偏见,建立以事实为准的客官方式来评判人才。
4.加大光圈甄别人才:有洞见的管理者会把“光圈”调大,将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。
5.全员出动招募人才:每位员工都能够参与物色新人。
6.重视面试:通过面试,可以对应聘者有真正的了解。要想进行成功的面试,就需要具备面试技巧和充分的面试前准备。谷歌在招聘时评判人才共有四大板块,分别是“谷歌范儿”(Googleyness),一般认知能力、职位相关知识以及领导经验。所谓谷歌范儿,包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。
在谷歌管理者看来,一旦优秀的人才进入到了公司,就应该给他们丰厚的回报。同时,要留住创意精英,就必须给他们挑战性的任务,保持工作趣味性。谷歌“鼓励岗位间的人员流动,尽可能减小流动带来的难度,并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项”。
三、如何留住创意精英——决策、沟通与创新
《重新定义公司》的后面三章展现的是公司招募团队后动态的运作方式,及如何形成决策、如何进行沟通,以及如何通过创新维持成功。作者是通过一个个的点来描绘这样的图谱的,而将零散的点串起来的就是“创意精英”这条主线。例如,在决策时,领导者应该鼓励每个创意精英发表观点,而非在会议一开始就声明立场;在沟通中,“祷文不会因为重复而失色”,领导者要习惯于苦口婆心、诲人不倦;在创新上,要鼓励创意精英往大处想,拉里佩齐说:“把想法放大10倍。”这样的思维方式赋予了创意精英更多自由,解开了羁绊,激发了创意,并且巨大的挑战往往也是吸引以及留住创意精英的强大磁场。可以看出,谷歌在运作的各个环节都是以“人才”为本,人才至上,真正践行了“人才是公司最宝贵的资源”。
(一)如何制定决策?
1.要用数据来决策,而最了解数据的人是那些工作在第一线的员工,而非管理层。
2.领导者要鼓励每个人发表观点,不要在会议一开始就声明立场。
3.决策者要为决策设立最后期限,进行决策工作要按最后期限完成。但是,“不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前,都要保持灵活变通”。
4.如果决策足够重要,应该每天开会。这样可以让大家明白决策的重要性,也可以节省重复上次会议内容的时间。
5.在最有潜力的人群中选择可以接班的创意精英,并在职业发展上帮助他们。
(二)如何进行沟通?
1.心态开放:公开公司重要信息,让员工了解公司的工作。同时,“谷歌的OKR(objectives and key results,目标与关键成果)考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标(也就是需要达成的战略目标)以及关键成果(用以衡量达成目标的进度)构成的。每个季度,每位员工都需要更新自己的OKR,并在公司内发布,好让大家快速了解彼此的工作重点”。
2.营造一个让大家敢于向领导提出难题和反对意见的环境。
3.“祷文不会因为重复而失色”,领导者要习惯于苦口婆心、诲人不倦。
4.以旅行报告作为会议的开场,这样会让会议增色不少,大家也会更加踊跃发言。
5.自我评价:至少一年一次针对自己表现写一份评估,然后对照检视自己,之后把这份评估发给员工,主动要求大家指出你的不足。
(三)如何进行创新?
1.了解环境:在决定是否要实践某个想法的时候,Google[x]团队会用到一张简单的维恩图。第一,这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二,这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进,而是想另辟蹊径。第三,将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性,且在不久的将来可以实现。
2.聚焦用户:要让企业获得持续的成功,除了依靠产品质量以外别无他法。因此,我们的产品战略,就是聚集用户。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样:“为终端用户服务是谷歌业务的核心,是我们的第一要务。”
3.往大处想:这样的思维方式赋予了创意精英更多自由,解开了羁绊,激发了创意。并且巨大的挑战往往也是吸引以及留住创意精英的强大磁场。
4.70/20/10原则:将70/20/10作为谷歌的资源配置原则,即将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投在全新产品上。
5.20%时间限制:允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻(Google News)、谷歌地图(Google Map)上的交通信息等,全都是20%时间的产物。但是,许多人都对这个概念有误解:该制度的重点在于自由,而不在时间长短。
6.不惧失败:管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。
21世纪信息革命加速了时代的发展与变革,信息的不断膨胀、产品的迅速迭代,快速的变化带来了不确定性与挑战。不论身处什么行业,什么类型的公司,也不论是否是创业者,《重新定义公司》这本书都让我们瞥见了谷歌成功背后的些许奥妙。伟大的公司都有着独特基因,虽然不可复制,但是如果能将它作为一面镜子,对照出改进的方向与运作的方法,那边是真正地实现了这本书的价值。
《重新定义公司》读后感——如何打造创意精英的乐园?
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