序言:
当下商业时代大环境分析:
1. 市场结构:供给大于需求,属于买方市场
2. 消费趋势:用户需求多元化,满足用户需求难度不断提高
3. 技术发展:互联网、移动技术等信息技术可以提供了解、满足用户需求的支持
精益创业的cycle:定义目标客户-小范围实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长
创业的三个阶段:
1. 想法变成产品
2. 对正确的产品重点投入,以用户为中心,用最小成本在最短时间内找到最优价值的认知
3. 爆发式增长
第一篇 愿景:创新者无处不在、创业即管理、经证实的认知
第一章 开端
1. 精益创业的根基就是建立跨组织跨部门的团队,兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大理想以及雄心壮志
2. 企业将愿景,具体化为战略,包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法以及谁是顾客的设想,然后落实到实实在在的产品上。产品才是战略的最终结果。愿景是虚的,战略是从虚到实,产品是实的。
3. 大企业中的创新者也是创业者
4. 精益创业就是使用“开发-测量-认知”的反馈循环来驾驭创新企业或者事业
第二章 定义
1. 广义的产品定义:把普通人转变为顾客的所有价值来源,顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品
2. 培养创业企业家是高层管理层的职责,开辟一个“自由岛”让他们尽情发挥
3. 精益创业的定义:一个在极端不确定情况下的开发新产品和新服务的组织
第三章 学习
1. 学习就是“经证实的认知”,必须从真正顾客那里收集到的实证数据为基础,对顾客的真实需要进行探索,让企业愿景和顾客接受度相匹配,这并非向顾客自以为需要的东西让步,因为用户也不真正知道他们想要什么;
2. 我们需要想尽办法使用最小成本获得一样的认知,使用“开发-测量-认知”的反馈循环,每次都要有系统有步骤的找到要开发的产品
3. 为此,开发一个低质量的早期原型,从第一天起就向顾客收费,以及用低收入目标作为驱动责任的方法,每次都要问自己,这是需要开发的产品吗,我们能建立一项可持续的业务吗
4. 在精益创业的模式中,新创企业要做到每件事情,包括每种产品、没项功能、每次营销活动都被视作一次实验,用来获取“经证实的认知”。需要从定量、定性的两方面考虑如何获得认知
第四章 实验
1. 在一个清晰的前提下,预测将要发生的事情,接着再用实证法进行验证;新创企业就是由其愿景为指引,每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务
1. zappos为了验证其早期的商业模式,没有建立物流和采购,允许下订单后再采购商品发货
2. 最开始,我们要做的就是将愿景分解成一个个独立的部分,进行价值假设和增长假设
1. 价值假设就是衡量顾客使用产品或服务是否实现了其价值,可以采用焦点小组的方式来test客户
2. 增长假设就是测试产品如何获得增长,可以采用先锋用户测试的方式,他们对错误更容易谅解,而且渴望提供反馈意见。使用“贵宾式最小化可行产品”(Concierge minimum viable product)进行UAT测试
3. 在我们弄明白如何销售和制作产品之前,不值得投入任何工程开发的时间
4. 对早期产品进行测试,虽然产品肯定有缺陷,但是我们能确认用户对产品的态度和产品的价值,说明我们的方向是否正确
5. 成功不是实现一项产品功能,而是学会解决顾客的问题
6. 要跳脱出以往的思路,不要把信心寄托在调查完备的计划上,因为计划是只在长期稳定运营记录的情况下才管用
第二篇 驾驭
本篇就是讲述如何将“开发-测量-认知”这一循环总时长缩短到最短:
首先我们要找到哪些假设是需要测试的,最终的两个假设就是 价值假设 和 增长假设
然后用一个“最小化的可行产品”(minimum viable product)尽快进入“开发”阶段,花最少力气最短时间来经历一次“开发-测量-认知”循环,必须将此产品推送给潜在顾客
然后在测量阶段进行“创新核算”,定义“可执行指标”,以准确、客观评估创业核算
最后决定“转型”
整个过程是:
1,先确定需要知道什么
2,用创新核算方法确定需要评估什么
3,是否获得了经证实的认知
4,最后确定需要开发什么产品来进行实验
5,获取评估
第五章 飞跃
新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题
1. 早期努力的目标就是尽早验证这些假设,早期假设一般是基于经验和常识,需要经过顾客验证,可以使用“现地现物(到顾客现场自己查看)”、使用”顾客典型“等方法完成经证实的认知
第六章 测试
1. ”最小化可行产品“并不是回答产品设计或技术方面的问题,而是以验证基本的商业假设为目标;需要寻找早期使用者,他们可以用自己的想象来填补产品的不足,因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人
2. ”最小化可行产品“到底多小,需要来自判断,原则是不管某项工作中当时看起来多么重要,只要在开启认知流程所需之外,都是浪费的,要放弃一切对所需要的认知没有帮助的一切额外工作
1. 早期开发团队着眼于为早期先锋用户提供贵宾式最小化产品,并为其提供专属服务,从而识别产品功能
3. 我想到对于咨询顾问,对所服务的用户也可以采取最小化可行产品进行交付test
第七章 衡量
1. 公司的增长来源于:单一客户获利率、获得新顾客的成本、以及现有顾客的重复购买率
2. 使用创新核算方法,三步走:
1. 确认数据基线:从增长角度定义指标,保证指标可执行、易使用、可审查,例如转化率、注册和试用率,建议先选择最冒险的假设来测试,找不到降低这些风险的方法,其他都扯淡
2. 迭代产品提升数据指标,调整引擎:按照某个指标的优化为目标进行产品迭代更新,保证围绕产品或服务建立起一项可持续业务
1. 那些通过营销手段临时提高数据的办法都不能建立可持续业务
2. ”虚荣指标“:累计指标等
3. 转型或坚持:基于最小化的产品建立的最糟糕的基线,逐步优化产品数据攀升,趋近于理想状态是最好的,但是有很多企业都无法做到,所以需要决定是否转型或者坚持
第八章 转型还是坚持
1. 很多企业根据上一步的衡量数据,进入了”进退维谷“的阶段
2. 转型需要我们做出重大改变,能实现转型的次数决定新创公司的跑到,所以我们需要减少成本、筹措更多资金之外,加速每次转型,新创企业必须以较小的成本或者较短时间里,完成同等数量的经证实的认知
3. 转型的类型:
1. 放大转型:之前被视为产品的一个单独的功能,未来成为产品的全部
2. 缩小转型:与放大转型相反
3. 客户细分市场转型
4. 客户需求转型:发现了客户更需要满足的需求
5. 平台转型:
6. 商业架构转型:一般有两种商业架构:高利润低产量,低利润高产量 之间的转型
7. 价值获取转型
8. 增长引擎转型:病毒式、黏着式、付费式
9. 渠道转型
10. 技术转型
第三篇 加速
转变的原则:哪些活动创造价值,哪些浪费,我们要去除浪费,提高价值创造活动的效率
精益创业在于寻找并创建可持续业务的认知,明确:
1. 顾客真正需要什么产品
2. 为什么我们的业务会增长h
3. 我们的顾客是谁
4. 我们应该倾听哪些顾客
5. 哪些顾客意见可以忽略
6. 要把新创企业的成功机会最大化
第九章 批量
1. 流水线最后阶段才出成品,而小批量方式能尽快出成品,发现问题的点不一样
1. 丰田著名的”拉绳“请求帮助,将问题第一时间暴露
2. 所以创业也需要建立”免疫系统“
1. 有缺陷的改动立即被自动删除
2. 把问题通知到相关团队的每位成员
3. 组织该团队进行任何进一步的产品改动,防止问题因进一步的错误更加复杂化
4. 直至找到并修复造成问题的根本原因
3. 要拉动,不要推动
4. 我想到:”最小化产品“的应用范围应该很广泛,比如交付咨询报告等等都是从最小化逐步丰满起来的,产品当然也如此
第十章 成长
1. 增长的四种:
1. 口碑传播
2. 产品使用带来的衍生效应:例如奢侈品、高档品牌汽车等;使用facebook或者使用支付宝会带动周围的更多用户,例如微信的红包
3. 有资金来源的广告:获取一位新顾客的成本低于这个顾客可能带来的收入,超出部分就是利润
4. 重复购买或使用
2. 增长引擎:
1. 黏着式增长引擎:可口可乐、电商网站等等,都需要通过提高新客转化率、降低老客流失率、提高重复访问或使用次数——Yana想到:想办法让大家来、来了别走得达成交易、走了还想来、来了还想介绍别人来——这是最高状态了吧
2. 病毒式增长引擎:微信红包,一个用户至少能带来一个其他的有效用户
3. 付费是增长引擎:视频网站收取会员费用、服务型产品会员式差别服务,要不提高每位顾客的收入,要不降低获取新客的成本
3. 强烈建议新创企业每次只关注一种增长引擎,做到极致,再做其他的增长引擎,与顾客进行沟通,了解他们最希望获得那种增长引擎
第十一章 适应
1. 新创企业无法做完备的计划,无法提供完美的组织保障,于是需要建立自适应的组织机制,包括结构、人员和流程等,可以采用”五个为什么“的智慧
1. 这个方法的核心是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来了
2. 当出现一个问题后,连续询问五次为什么,以帮助找到问题的根源
2. 方法介绍:
3. 解决问题:根据问题的五个等级,不断向每一级按比例投入解决方案
4. 达成状态:当基础体系或流程投资收到效果后,危险的严重问题就会降低,团队又能加速,形成良性循环
5. 执行 五个为什么 时 :
1. 需要避免 落入指认罪状的状态,为了避免此则需要让每个受问题影响的人齐聚一堂,否则不出现的人就是被指认的人
2. 需要建立双方彼此信任和权力下放:对第一次错误要容忍,但是同样错误不允许发生第二次
3. 症状要尽量具体,从小处做起
4. 大家敢于面对 面对令人不快的真相
5. 委派一位资历高且权威的责任人主持此类会议
6. 对出现的新问题进行讨论,而不是讨论历史包袱,因为历史包袱会在新问题的解决中逐步解决掉
7. 让与会者明白这个方法的执行、原则和成功案例
6. 好的 五个为什么 会带来 学习 和 执行 两个好的产物
第十二章 创新
大型企业如何产生创新
1. 稀少但稳定的资源
2. 开发业务的独立权,不要审批流程,在小团队内完成“开发-测量-认知”
3. 与绩效挂钩的个人利益
4. 不要藏着创新,要提供必要的条件,例如提供沙盒(在此系统内测试不影响整个系统)、鼓励其他部门配合等
第十三章 杜绝浪费
第十四章 参与精益创业运动
介绍两个网站
www.theleanstartup.com
lean-startup.meetup.com
整书的读书笔记
《精益创业》热门书评
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天下大事必作于细,天下难事必作于易
198有用 3无用 锡兵在途中 2012-06-20
《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。不过,与老子惜字如金的风格不同,Eric Ries从实际操作的角度写出了一本300页厚的书,对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。背景:Eric Ries是一个硅谷的程序开发者,曾参与若干家公司的创业过程,也看到过更多团队的...
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无甚新意
41有用 10无用 Jason 2012-08-23
像此类有明显主题,要告诉读者一个道理一种方法的书,通常分成两个部份,第一部份是要达成什么的结果,以及为什么要达成这样的结果。第二部份是要怎么样达成上述的结果,以及为什么要这样达成。例如此书第一部份所述就是...
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创业像开车,而不是发火箭
41有用 2无用 iamsujie 2014-07-14
终于读了一下著名的《精益创业》,全书给我印象最深的是这个比喻——太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射(大公司),而不是汽车驾驶(小公司)。火箭发射是预先计划好的,汽车驾驶是随时反馈,书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环,这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车,是在充满不确定性的情...
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原来我们一直都很Lean~!
36有用 4无用 Entheo 2012-11-14
整整读了一天,还差最后一章《加速》。终于可以暂时合上书,来梳理一下思绪。一边读一边记下了好几页让自己觉得顿时眼前一亮的句子和段落。一天下来就好像碰见了一位未曾谋面但却早已熟知的老友,聊不完的天,曾经那些不知如何表达的东西早已在老友那里归置得妥妥帖帖。已经好几年没有这么仔细得做读书笔记了呵呵。 ...
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强烈推荐给任何在创业/想创业/做产品经理的同仁
33有用 0无用 我是个吃货我是 2011-11-16
中国是否等于山寨?等于廉价加工厂?我觉得不是的。我看到了许多默默无闻的创业者,他们不甘于模仿外国成功的产品,他们希望自己能够创新,让外国人去山寨。他们想试图证明中国人也有创新能力。在乔布斯传流行的今天,每一个人似乎都在试图寻找自己身上的创新能力。创新是很容易的,谁都有点子。而且似乎只要有钱,招一堆人...
书名: 精益创业
作者: [美] 埃里克·莱斯
出版社: 中信出版社
原作名: The Lean Startup
副标题: 新创企业的成长思维
译者: 吴彤
出版年: 2012-8
页数: 272
定价: 49.00元
装帧: 精装
ISBN: 9787508622019