精益创业
【美】埃里克•莱斯
序
目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。
第一章 开端
精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理,以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异,揭示了如何由内而外地将质量融入产品之中。
精益创业在“创业”这个背景下对上述这些概念加以改造,提出,创业者判断其进展的方法应该和其他类型的企业有所不同。制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的,而精益创业则采用不同的发展单元,这些发展单元称为“经证实的认知”
换言之,精益创业是研究创新产品开发的一种新方式,强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想,以及壮志雄心。
相反,精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划,而是可以通过转动方向盘进行不断调整,我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环
第二章 定义
新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。
当我询问SnapTax项目团队的领导者“成功由何而来”时,他们的回答是这个故事中最值得回味的部分。他们是不是从公司外部聘用了明星企业家?没有,团队是在财捷公司内部组建的。高级管理层是否不断干涉他们的行动?要知道这可是很多公司中创新团队的克星。也没有,他们的上司开辟了一个“自由岛”,让他们尽情发挥。那么他们是不是拥有庞大的团队、高额预算和大笔的市场营销投入?统统不对,最初的小组只有5个人。
第三章 学习
但如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构,那么它最重要的功能就是学习。为了要实现愿景,我们必须明确我们的哪些策略是可行的,哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么,而不是他们自己说要什么,或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
在精益创业模式中,我们要重建“学习”的概念。我将之称为“经证实的认知”。
想象一下,一个17岁的女孩子坐在我们办公室里使用我们的软件。她选择了虚拟像,一边琢磨着要把“自己”打扮成什么样子,一边对我们说,“哦,这挺好玩的。”于是我们说,“好了,现在可以下载即时通信的附加软件了。”她会问,“那是什么?”
“嗯,是一个在即时通信客户间跨系统运作的软件。”她看着我们想了想,“从来没听说过,我的朋友们也没听过。你干吗要我用那个?”接下来就是一轮漫长的说服工作,因为即时通信附加软件这类产品并不在她的认知范围内。
顾客不断提到,“我想自己用一下。我要先试试这个软件好不好用,再来邀请朋友加入。”
也许你会同情我们的遭遇,谅解我的固执。不管怎么说,要被抛弃的是我先前花了几个月完成的工作。我费尽心力开发的软件,让我们的程序能在各类即时通信网络之间运行,这本是最初战略的核心所在啊。当到了要转型调整、放弃原有战略之时,我所有的工作几乎都付诸东流,那可是几千行的代码啊。被出卖的滋味油然而生。我是最新软件开发方式(合称为敏捷软件开发)的忠实拥趸,这种方式本应有助避免产品开发过程中的浪费,尽管如此,我却犯了最大的浪费问题:开发了一个顾客拒绝使用的产品。这才真是令人沮丧不已!
价值VS浪费
换言之,我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的核心所在;这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。学会预见到浪费所在,并有系统地排除它们,让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里,在精益想法形成之前,敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的,它也一直是我所奉行的。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。
我们认为,我们的工作就是要让企业愿景和顾客接受度相匹配。这并非向顾客自以为需要的东西让步,亦非告诉顾客他们应该要什么。
最终,公关上的热闹会褪去,胜出的是业务的根本特质。要是我们把宝贵的资源浪费在追求戏剧效果而不是争取实质进展上,这才是大麻烦。
第四章 实验
马克说,“过去,产品经理说‘我就是要这个。’工程师会回复,‘我会把它开发出来。’而现在,我会要求团队成员先提出以下4个问题:
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?2.如果有解决问题的方法,顾客会为之买单吗?
3.他们会向我们购买吗?4.我们能够开发出解决问题的方法吗?
。顾客们抱怨产品功能缺失,正说明了团队的开发方向是正确的。团队成员如今有了初步证据,显示这些功能确实重要。而那些列在产品设计方案中,但没有被顾客提及的其他功能该怎么处理?也许,它们并没有最初想象得那么重要。
第五章 飞跃
据说,Facebook早期成长中最打动投资人的有两点。一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。这就是一个企业验证其价值假设的例子——客户发现了产品价值。Facebook早期力量给人留下的第二个深刻印象,是它抢占最初几个大学校园的速度。Facebook的增长速度是惊人的:它在2004年2月4日创立,到了当月月底,近3/4的哈佛学生都在使用它,而它没有在营销和广告上花过一分钱。换言之,Facebook同时也验证了其增长假设。这两个假设代表了所有新创企业都要面对的两个最重要的“信念飞越”式问题
传统的商业战略擅长帮助经理人清楚地识别,在某项特定业务中作出了哪些假设。但创业者面临的首要挑战,是建立可以系统测试这些假设的组织架构。而第二项挑战,则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景,严格执行这些测试。
注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上,是丰田生产体系中最核心的原则之一。
当我采访丰田时,问及丰田模式与其他管理方式的区别是什么。不管是在制造、产品开发、销售、分销还是公关部门,最常听到的第一反应是“现地现物”。除非亲自观察,你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。
让我们以丰田2004年款塞纳小型厢式车的开发为例。在丰田,负责新车款设计和开发的经理人被称为首席工程师,他是一位跨部门的领导者,监管从概念到生产的整个流程。分管2004年款塞纳开发的首席工程师是横谷雄司。塞纳的主要市场在北美,而横谷对北美市场却知之甚少。为了了解如何改良这款车型,他提出了一个大胆的创业家式的做法:开车走遍全美国50个州、加拿大13个省和墨西哥的所有地区。总行程超过53 000英里。在各个小城镇和大都市,横谷除了观察真实顾客并与他们交谈之外,就是租一辆当年款的塞纳驾驶。横谷就北美消费者对小型厢式车的要求作出了一些重要假设,而从这些第一手的观察资料中,他得以对这些假设进行评估。
第六章 测试
一个最小化可行产品(MVP)有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品;它是用最快的方式,以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。他们偏好这种情境,因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人。在消费品市场里,成为街区中第一个炫耀新篮球鞋、新音乐播放器或最酷手机的人,总是自我感觉良好。而在企业产品市场里,愿意冒险采用对手尚未启用的新产品,则是为了争取竞争优势。早期使用者对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂:如果这种产品什么人都能用,那么作为早期用户又有什么好处?因此,任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。
他的挑战在于,根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件。实际产品需要克服重大的技术障碍,并且产品中的在线服务部分也需要做到高度可靠和有效。为了规避风险,以免开发多年之后才恍悟产品没人想要,休斯顿使的一招出乎意料的简单:他拍了一段视频。
这是一段普通又直观的3分钟视频,针对技术圈内的早期使用者演示了该技术的工作情况。休斯顿亲自给视频配了旁白。当描述到他要同步的文件种类时,观众可以看到他如何用鼠标操作电脑。当然,如果注意看的话,你会发现他挪来挪去的那些文件中有很多闹着玩的幽默,这正是圈内人好的那一口。休斯顿回忆道,“这个视频吸引了几十万人访问我们的网站。产品公测版的等候名单一夜之间从5 000人上升到75 000人。让我们又惊又喜。”时至今日,Dropbox是硅谷最炙手可热的公司之一,据说其身价已超过10亿美元。
如果一旦创意构想为人所知,而竞争对手能比新创企业更好地执行这些创意,那这家新创企业反正也没戏唱了。之所以要建立一支新团队去实现这个构想,是因为你相信在开发—测量—认知的反馈循环中,你可以比任何人推进得更快。
第七章 衡量
创新核算分三步走:第一,使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。
第二,新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态,这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后,就到了一个决策的时刻。这就是第三步:转型还是坚持?如果公司正朝着理想目标稳步前进,那就意味着公司认知得当,并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此,管理团队最后必须得出结论,承认目前的产品战略是有问题的,需要重大改变。
第三篇 加速
任何精益转变的首要问题是:哪些活动创造价值,哪些造成浪费?一旦你明白了这个区别,就可以开始运用精益技巧,去除浪费,提高价值创造活动的效率。要把这些技巧用于新创企业,它们必须适应创业活动的独特环境。
第九章 批量
精益生产在几十年前就发现了小批量的好处。在二战后的经济环境下,像丰田这样的日本汽车制造商无法与使用最新大规模生产技术的巨型美国工厂抗衡。从直觉上,有效的制造方法是在大规模制造工厂中更大批量地制造汽车,斥巨资购买机器设备,每次制造十个、百个、千个汽车部件。只要每辆车型完全一样,把机器开足马力就可以降低部件的单位成本,制造出非常便宜的汽车。
但是丰田这样的日本汽车制造商规模太小,远远无法实现这种经济规模。因此,日本公司面临着来自大规模生产企业的巨大压力。受到战争破坏的日本经济,根本没有资金大规模投资大型机器。在这种大背景下,出现了大野耐一、新乡重夫这样的创新者,找到了一条运用小批量方式的成功之路。丰田没有购置一次性制造几千个部件的大型专业机器。他们使用了普通功能的小型机器,能小批量地制造多种部件。这就要求工厂有办法在需要的时刻迅速重新装配每台机器,生产出所需的部件。通过关注“换型时间”,丰田得以在整个流程中使用小批量方式制造出整车来。
以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起,任何工人一旦发现任何问题,都可以拉绳请求帮助,比如当部件的缺陷无法马上修正之时,就要停下整条生产线。
现在想象一下如何运用“学校总动员”这样的工具来进行课程实验。每位学生有自己的学习节奏。如果你是一位教师,想到一个讲解数学概念的新方式,那么你可以立刻从参加这项课程的学生身上看到新教学方式带来的效果。如果你认为效果很好,就可以马上把新方式向每位学生推广;当其他学生被安排进入这部分课程时,他们自然就以新的方式学习。换言之,学校总动员这样的工具能帮助教师以更小的批量教学,令学生受益。(而且,当这些工具被大规模采用时,其中一些教师的成功实验可以推向所在地区、城市甚至全国范围。)这种教育尝试逐渐形成影
Notes
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书名: 精益创业
作者: [美] 埃里克·莱斯
出版社: 中信出版社
原作名: The Lean Startup
副标题: 新创企业的成长思维
译者: 吴彤
出版年: 2012-8
页数: 272
定价: 49.00元
装帧: 精装
ISBN: 9787508622019