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创业像开车，而不是发火箭

iamsujie 对 精益创业 的书评 发表时间：2014-07-14 19:07:32

终于读了一下著名的《精益创业》，全书给我印象最深的是这个比喻——
太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射（大公司），而不是汽车驾驶（小公司）。
火箭发射是预先计划好的，汽车驾驶是随时反馈，书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环，这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车，是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
再说大公司，他们习惯的做法，使人们感觉“有效率”，一大群人整天忙这忙那，但常常没有结果，即，他们很善于成功地执行一项无意义的计划。换句话说，在大公司里工作的同学们，你们回顾一下自己在3个月前的某几天里做的事情，是不是有一大半，时至今日，做不做毫无区别？
我们这个时代大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。“经证实的认知”非常重要，我们需要一种方法，可以有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。
没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更加徒劳的了——彼得•德鲁克。
或者说，“努力地做错误的事情”——我在知乎上对于产品经理常犯错误的回答。

如今，因为各种技术手段日趋先进，个体能发挥的作用越来越大，所以，创业（小团队）做事的模式会越来越普遍。
书中给出了创业者最重要的两个假设：价值假设、增长假设。
“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

价值假设：
如果顾客们抱怨产品功能缺失，正说明了团队的开发方向是正确的，就怕没人理。
好好地和早期使用者（类似种子用户）一起玩耍，他们对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
但在跨越鸿沟的时候，要注意“鸿沟”两边的用户不同、需求不同，试图用同一产品来满足必然失败。
Product/market fit：新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。如有新创企业要评估是否已经达到这个fit，答案很简单：如果你这么问，就说明你还没有达成。

增长假设：
所谓可持续增长：新顾客是由以往顾客的行动带来的。
主要有四种形式：
第一，口碑相传，产品真正解决了痛点，甚至是有亮点，才能产生口碑；
第二，产品使用带来的衍生效应：如paypal，每次使用它付款，收款方就接触到这个产品；
第三，有资金来源的广告：只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。
第四，重复购买或使用。

对公司/产品来说，有三种增长引擎：
黏着式增长引擎：重点关注“流失率”；
病毒式增长引擎：努力提升“病毒系数”——每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。病毒与口碑的区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，而口碑不一定要通过使用产品的过程；
付费式增长引擎：关键在于“单用户收益 > 获取成本”。

最后是几个金句，值得反复体会：
精益的思维方式把价值定义为“向客户提供利益”。个人的体会是，做一件事，最重要的一点，是要使得参与这件事的所有人都“有利可图”。
如果你无法失败，就学不到东西。
团队实用原则：1，对第一次错误要容忍；2，不允许同样的错误发生两次。
创新团队需要的三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益。
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。

好书，经典。

有用 41 无用 2

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对“创业像开车，而不是发火箭”的回应

人丑就该多读书
人丑就该多读书 2014-12-26 16:25:10

我读完这本书后 记住的几点内容：
产品的迭代过程是一个开发—测量—认知的过程
在这个敏捷的时代，思考出prototype就进入开发，上线，在规避了虚荣指数的前提下以增长验证价值假设，促成信念飞跃，之后就是敏捷的进入迭代过程。
这本书其实告诉我们最重要的事情—天下武功，唯快不破
但快要快的有意义，大方向明确的前提下通过反馈来调整方向。

以上是我的感受，感觉和苏杰写的很相似

回应他
iamsujie
iamsujie 2014-07-15 09:02:44

楼上，是说资源要有保证，但又不能太多（太多会想法太多，压力太大，反而不利）

回应他
CD
CD 2014-07-14 23:30:31

创新团队需要的三种架构特征：稀少但稳定的资源（这一项什么意思不太懂，团队指核心成员么）

回应他

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精益创业

书名： 精益创业
作者： [美] 埃里克·莱斯
出版社： 中信出版社
原作名： The Lean Startup
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