优秀或许不难,但要做到卓越,除了个人的工作能力外,我相信意志、心怀和性格至关重要。
乐观且现实,自信又自知,谦虚而坚定,厚积薄发,至少得做到这些吧,说起来总是很容易,可是真正在面对困难时,在享受成功中,在生活、工作、或每一个moment中,做起来却太难。
人总是容易浮躁,容易膨胀,容易动摇,容易死脑筋,容易在比较中得幸福,得痛苦,却来不及思考自己究竟想成为什么样的人,有能成为什么样的人。以前总觉得人生的路好长好长,一次决定,一次选择可能无足轻重,大不了从头再来。可是生活好像并不是这样,今天的每一步都很重要,每一天,每一小时,每一分,每一秒,每一个决定,每一个成功和失败都非常重要,或许现在你看不到,可是蝴蝶效应下,终有一天你会发现当初的一个小小的失误,一个小小的选择,都决定了今天的高度与深度。
文章摘录:
"令死神望而却步的,是永无止境的好奇心。"
优秀是卓越的大敌。
*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司;它们同样也关注哪些事不该做,哪些事应该停止做。
"只要你不计功利,就能做成任何一件事。"
他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现,在每个实现跨越的公司的过渡期内,处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样,他们都不爱抛头露面,但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
第5级经理人抛开自我的需要,投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益,实际上他们个个都胸怀大志-但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位,而不是首先 自己的利益。
第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。
谦逊+意志=第5级经理人 第5级经理人具有双重人格:平和而执著,谦逊而无畏。要想很快掌握这一概念,可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯
公司的利益永远是第一位的,公司的成功高于个人的财富和名誉。
第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心,一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
公司崇尚的是严格的文化,而不是冷酷无情的文化,这两点有着天壤之别。
我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。 一旦找对了人,就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了,我们也会诚实地去面对,这样我们可以继续我们的工作,他们也可以继续他们的生活。
如何形成这种问题真相不被掩盖气氛?有4点建议可供参考。
1. 领导应多提出些问题,少要求些答案。
2. 要对话、要争论,但不要强制。
3. 作彻底的事后分析,不要互相指责。
4. 建立"红旗"机制。
关键不在于更好的信息,而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的一个有效途径,就是通过"红旗"机制。
"这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混,信念是你一定会成功-这点你可千万不要失去了-而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实,无论它们是什么。"
生活是不公平的-有时对我们有利,有时不利。在人生旅途中,我们都会经历失望和打击,经历"无缘无故"的挫折,谁都没法抱怨。 可能是生病,可能是受伤,可能是一次事故,也可能是失恋,或者是在政治风波中下台,再不然就是在越战中被俘,被投入战俘集中营,关押长达8年之久。斯托克代尔告诫我说,将人们区分开的不是困难的有无,而是对待生活中无法避免的困难的态度。 在面对命运的挑战中,斯托克代尔悖论(你必须坚持你一定胜利的信念,同时还得面对现实中各种残酷的事实)被证明是极为有效的,它可以使你在遭遇困难之 后不是变得软弱,而是变得更强大-不仅仅是对我而言,对于任何一个明白这个道理并加以实行的人来说,都是有效的。 斯托克代尔悖论-----坚持你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,不论有多大困难, 不论它们是什么。
*所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点,从而走向成功之路的。 *当你诚实而努力,想要确定所面临的现实情况,那样的话,正确的决策往往 不言而喻。但若不首先诚实面对现实,就永远不可能作出一系列正确的决定。
*将公司从优秀领向卓越的首要任务,是创造这样的一个文化氛围:在那里,人们有无数的机会被倾听,这样,事实最终也可以被听到。
*创造一个让事实说话的大气候,有4个基本注意点: (1)多提出些问题,少要求些答案。 (2)要对话、要争执,但不要强制。 (3)作彻底的事后分析,不要相互指责。 (4)建立"红旗"机制,把信息转化成 忽视的信息。
*实现跨越公司和对照公司一样,会面对同样多的困境,但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上,结果是从困境中变得更加强大。
*走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论:坚持你一定会成功的信念,不论有多大困难。同时,要面对现实中最残忍的事实,无论它们是什么。 意外发现
*有魄力可以是一种财富,也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性,会阻碍一个人直面残酷的现实。
*领导不是始于远见卓识,而是始于让人面对残酷的现实,并积极地采取行动。
*花时间与精力来"激励"人是巨大的浪费。真正的问题不是"如何激励员工"。如果你有合适的人,他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。 而最令人泄气的事情,莫过于忽视残酷的现实。
伯林认为狐狸的思维是"凌乱或是扩散的,在很多层次上发展",从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点,一条基本原则或一个基本理念,发挥统帅和指导作用。 不管世界多么复杂,刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的-实际上几乎是过于简单的-刺猬理念。对于刺猬,任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
刺猬理念是一个简单、明确的概念,它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。
1. 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是,你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力,决不意味着你能成为世界上最好的。相反,你能做到最好的,可能不是你现在从事的。
2. 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力,对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准-每"X"所获利润-对它们的经济产生的最 强(在社会部门是每"X" 的现金流量)。
3. 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。
为了迅速掌握这三个环节,考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方式,满足下列三个测试。
第一,你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋,并且运用天赋有可能成为最好的("我觉得我生来就是干这个的")。
第二,你从事的工作有丰厚的回报("干这件事是有报酬的?我没弄错吧?")。
第三,你对从事的工作充满激情,完全乐意去干,享受工作过程本身带来的乐趣。("我希望一起床就立刻投入工作,并且笃信我做的一切。")如果你能向三环的重叠部分努力,把它转变成一个简单而明确的概念,用来指导你的人生选择,你就得到一个属于自己的刺猬理念。
刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
*实现跨越,要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念(刺猬理念)。
*关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色,而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么-不是"希望"在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图,它是一种感悟。
*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的,那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
*对"世界上最好的"的感悟,是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力,但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反,在某些方面你可能成为世界上最优秀的,但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
*要明白你的经济引擎的驱动力,必须寻找一个产生最大影响的指标(每"X" 利润,或在社会部门,每"X"现金流)。
*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略,而对照公司基于虚张声势确立目标,制定战略。
*获得刺猬理念是一个反复的过程,理事会可以成为一个有用的工具。
意外发现
*实现跨越的公司更像刺猬-简单而不引人注目的动物,只知道"一件大事",并且坚持不懈。对照公司更像狐狸-狡猾而诡诈的动物,知道很多事情,但是缺乏一致性。
* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略,也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间
实现跨越的公司建立了一贯制度,但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人,公司只需管理系统,而不需管理这些人。
首先是训练有素的人,在转变初期不是将较差员工引入正轨,而是首先重用训练有素的优秀员工。其次是有训练有素的思想,你需要训练有素以面对残酷的现实,同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是,训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解,直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为,即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有训练有素的人,训练有素的行为就无法维持;没有训练有素的思想,训练有素的行为只能导致惨败。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化,但间接对照公司里的第4级领导人,是单纯通过个人的权威来规范组织。
在从优秀到卓越转变时期,预算用来决定哪些行业应全力投资,哪些根本不要投资。换句话说,预算过程不是估算每个项目应投多少钱,而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好,哪些应该完全放弃。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
"适合"是指找到刺猬理念;"相当集中"是指集中投资于跟三环理论一致的项目,彻底放弃其他。
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化,使自律的人们采取规范的行为,并严格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏,而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当,淘汰不合格者,就无需官僚主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面,需要人们遵守一贯制度,但另一方面,它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题,按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板,但深入考察后,发现公司员工都非常勤奋地工作,有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念,一个是功能性的,一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范,使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果,最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念,愿意放弃一切违反三环理论的机会。
意外发现
* 组织越是严格遵守三环理论,近乎宗教信养一样,其发展和取得成就的机会就越多。
*哪怕是"千载难逢的机会"也要放弃,除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的,不是决定每个项目投资多少,而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念,应该集中投资,哪些领域根本不要投资。
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反,那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时,有着与平庸公司截然不同的观点。
*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法,但它们精心挑选技术,成为应用这些技术的先驱。
*对于任何技术,最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。 如果答案是肯定的,那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的,你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
* 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力,而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术,然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想,并且在公司取得突破性进展之后,它们就成为技术应用的先驱者了。
*你可以采用与卓越公司同样领先的技术,并且免费传授给它们的对照公司,但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
*一个公司如何对待技术变革,是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动,它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感,因而它们变得被动,徘徊不前。
意外发现
*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司(或者一贯平庸的公司)衰落的主要原因,这样的观点找不到论据支持。当然,一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司,但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
*在和8 4位卓越公司主管的访谈中,8 0%的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。
*"从爬行到行走到奔跑"是一个很有效的方法,即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
实现跨越的公司,往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上,他们在开始旋转飞轮的时候,才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义,一步接一步,一轮接一轮。 直到飞轮积累起足够的动量时,他们才抬起头来说:"嘿,只要我们不停地旋转飞轮,我们完全有理由做得最好。"
循从积累到突破的发展模式。 通过步骤逐步实施,飞轮逐圈转动这样一种累积的过程来实现突破;感觉像是一个有机的进化过程。 勇敢地面对残酷的现实,更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动。 连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中,坚定地保持在三环之内。 遵循首先培养训练有素的人(最重要的人),其次形成训练有素的思想,再次采取训练有素的行动这样一个模式。 使用适当的技术来实现刺猬理念,并加速动量的积累。 实现突破之后(如果有可能的话)才开始进行重大的收购行为以加速动量积累。 花费很少的精力激励员工或与员工结盟;飞轮旋转的动量很有感召力。 让结果去说明一切。 连贯性的原则贯穿始终;新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果;飞轮持续不断地积累动量。 处于厄运之轮里面的特征
(对照公司) 略过积累直接跳跃到突破阶段。 实施重大的方案,实现激进的变革,完成伟大的革命;长期重组-总是期待瞬间奇迹或新的救世主的到来。 不敢面对残酷的现实,追赶时尚,热衷于花架子管理。 表现出长期的不连贯性-摇摆不定、翻来覆去,并且脱离于三环之外。 在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前,就莽撞地采取行动。 面对技术变革时,像小鸡一样惊惶失措,担心会落后。 实现突破前就开始进行重大的收购行为,这种创造动量的努力注定要失败。 花费大量的精力激励员工或与员工结盟,召集人们环绕在新思想的周围。 出卖未来,以弥补结果的缺乏。 表现出长期的不连贯性;每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道路;旋转的飞轮开始停滞不前,而厄运之轮开始重新转动。 一切都从第5级的领导者开始,他们很自然地被飞轮模型所吸引。他们对那些可以使自己看起来更像是领导的浮华的计划不太感兴趣!"领导"这个词的英文第一个大写字母是"L"。
*从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说,既像是戏剧性的又像是革命性的事件,但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来,把最终结果(戏剧化的结果)同过程(有机的累积过程)混淆在一起的做法,一直影响我们洞察真正起作用的力量。
*无论最终的结果多么富有戏剧性,从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为,没有雄伟的规划,没有一了百了的创新,没有一个幸运的突变,更没有奇迹的瞬间。
*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式--从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到,但是在一段很长的时间内,坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转,飞轮就会积累起动量,最终实现突破。
*对照公司遵循着一个截然不同的模式,即"厄运之轮"。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量,反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时,他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
*对照公司,常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反,那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购,为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
意外发现
*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义;只有事后回顾时,转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称,没有标签,没有剪彩活动,也没有方案去表明他们到底在做什么。
*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法"结盟"、"提高士气"或是"应付变化"。在正常的情况下,有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上,而不是相反。
* 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上,它是应付压力的关键所在。
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书名: 从优秀到卓越
作者: [美] 吉姆·柯林斯
出版社: 中信出版社
原作名: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
译者: 俞利军
出版年: 2006-7
页数: 292
定价: 39.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787800735547