优秀是卓越的大敌
大部分正直卓越的公司由始至终都是卓越的,而多数公司却一如既往未能成为卓越公司。
从优秀到卓越的内在机制和线索:
从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导,往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式,与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。
战略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。
实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越的公司;它们同样也关注哪些事不该做,哪些事应该停止做。
技术以极技术推动的变革,实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变,却不能促使其实现跨越。
合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用。
实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
实现跨越的公司在发生质变时,没有任何名称、标志、事件或计划以表明其变化。
实现跨越的公司从事的并非是景气行业,有些甚至是处境很糟的行业。
成长的曲线与跨越
飞轮效应:
第5级经理人:将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。
拥有两个特质:坚定的意志,谦逊的性格。
坚定的意志表现为:
创造了杰出的业绩,在实现跨越的过程中起催化剂的作用。[ 有好的业绩的公司不一定是卓越的公司,但卓越的公司一定是业绩好的公司。]
为了取得最好的长期业绩,表现出不管有多困难,都会永往直前的决心。
为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准,绝不降低标准。
向镜子里看,而不是向窗外看,业绩不佳时自己承担责任,而不是埋怨别人,归咎于外因或运气不好。[ 当业绩不佳时,照镜子 ]
谦逊的性格表现为:
表现出令人折服的谦逊,回避公众的恭维;从不自吹自擂。
行事从容、冷静;主要依靠崇高的标准,而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。[ 领导的个人魅力可以帮助凝聚团队力量,但却无法帮助领导人把公司带向卓越。 ]
雄心勃勃,但把公司利益,而不是个人的利益放在第一位。培养接班人,为公司取得更大的成功打下基础。
向窗外看而不是向镜子里看,把公司的成功归结于别人,外因和运气。[ 当取得成功时,看窗外 ]
先人后事:人不是最重要的资产,合适的人才是最重要的资产。
确定方向与选人有三种情况:一是,如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话,就更加容易适应这个变幻莫测的世界;二是,如果你有合适的人在车上的话,那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的;他们会因为内在的驱动而自我调整,以期取得最大的成功,为成为创造卓越业绩的一部分;三是,如果车上坐的是不合适的人,不论你是否找对正确的方向都无关紧要,因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识,而没有了不起的人,那也无济于事。
在没有得到合适的人才之前,绝口不提公司发展问题。
实现卓越转变的公司都十分清楚,任何卓越公司的最终飞跃,靠的不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品,而是招聘并留住好的员工。
实现跨越的公司会花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对人,就会想方设法把他们留在自己的身边。如果不合适了,也会诚实地去面对,这样我们可以继续我们的工作,他们也可以继续他们的生活。
直面残酷的现实(但决不失去信念):不管遭遇什么困难,必须坚信自己一定能够并最终会获胜;与此同时,不管现实多么残酷,都必须具有与之对抗的素质。
实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先,它们敢于面对事实,不论它有多残酷;二是,面向所有的决定,它们构建了一个简单而深刻的参考模式。
不首先面对事实,永远不可能作出一系列正确的决策。
不是说愿景不重要,而是因为花大力气激励人,基本上是在浪费时间。
如何形成问题和真相不被掩盖的氛围?有4点建议:
1. 领导应多提出些问题,少要求些答案。
2. 要对话,要争论,但不要强制。
3. 作彻底的事后分析,不要互相指责。
4. 建立“红旗”机制(员工可以放心说话的机制)。
当面临严酷的现实时,实现跨越的公司使它们自己更加强大,更有弹性,而不是变得软弱和丧失信心。
遭遇厄运的人,大致上可分为三类:遇到不幸就总是垂头丧气者;能够从打击中恢复到以往正常生活的人;把不幸经历当做动力,使自己变得更强大的人。那些实现跨越的公司就是第三类人,具有“顽强的精神”。
斯托克代尔悖论:坚持你一定会成功的信念,同时,要面对现实中最残忍的事实,不念经有多大困难,不论它们是什么。
有魄力可以是一种财富,也可以是一种毒药。过于强硬的领导个性,会阻碍一个人直面残酷的现实。
刺猬理念(三环内部的简化):
狐狸同时追求很多目标,把世界当做一个复杂的整体来看待,它的思维是“凌乱或是扩散的,在很多层次上发展”,从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。
刺猬则是把复杂的世界简化成单个有组织的观点,一条基本原则或一个基本理念,发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂,刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。
刺猬注重本质,忽略其他。
实现跨越公司与对照公司的本质区别,表现在两个基本方面:第一,实现跨越的公司把战略建立在对三个方面的深刻理解上——就是三环理念;第二,实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作——就是“刺猬理念”。
公司的刺猬理念三环:
1. 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是,你不能在什么方面成为世界上最优秀的。你对从事的工作具有与生俱来或上帝赋予的天赋,并且运用天赋有可能成为最好的。
2. 是什么驱动你的经济引擎。你从事的工作有丰厚的回报。
3. 你对什么充满热情。你对从事的工作充满激情,完全乐意去干,享受工作过程本身带来的乐趣。
为了得到一个发展成熟的刺猬理念,你需要全部的三环。
刺猬理念不是一个目标,策略或意图,而是一种感悟。
训练有素的文化:拥有训练有素的员工;拥有训练有素的思想;拥有训练有素的行为。
建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有素的约束,并坚决遵守刺猬理念。可概括为以下几点:
1. 建立一种在框架下实现自由和责任的文化
2. 这种文化中的人们自律性高,愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”
3. 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈
4. 坚决遵守刺猬理念,近乎坚守宗教信仰式的关注三环理论的中间环节。另外,建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要
实现跨越的公司建立了一贯制度,但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人,公司只需管理系统,而不需要管理这些人。
哪怕“千载难逢的机会”也要放弃,除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
每个人都想成为最好的,但大多数组织缺乏纪律,不了解自己,不不禁自己的最大优势是什么,凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
列出计划要做的和不应该做的事。
技术加速器:以精心挑选的技术做为先锋
技术是发展动力的加速器,而不是创造者。
要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力,要回答:“这种技术直接服务于你的刺猬理念吗?”如果是,那么你需要成为这种技术的首但是者;如果不是,那么你应该考虑你是否真正需要这种技术。
如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念,公司就要抛弃所有的迷茫和恐惧,以一种极其沉着冷静的方式去经营。
一个公司之所以平庸,最重要的原因是管理不善,而不是技术落后。
轻率地依赖技术是一种债务,而不是资产。只有合理地使用技术,让这种技术服务于一个简单,清晰,连续并且已经被深刻理解的概念时,技术才会成为加速发展的根本推动力。
从爬行到奔跑。
飞轮和厄运之轮:一个酷似将一个学生的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,积蓄势能,一直到达突破点,并完成飞跃。
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程,一个行动接着一个行动,一个决策接着一个决策,飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
两个大型的平庸公司合并在一起,不能创造出一个卓越的公司。
阻止飞轮旋转的领导者。
为什么要实现卓越?
事实上,真正的问题不是“什么要实现卓越”,而应该是“什么工作会使你有一种迫切感,以至于你想要努力去创造卓越”。
你的工作才是你生命的终极魅力所在。
一些读书笔记
《从优秀到卓越》热门书评
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从优秀到卓越?
163有用 10无用 庄常飞 2012-12-13
吉姆·柯林斯在2001年撰写的《从优秀到卓越》是历史上最为畅销的商业书籍之一。在美国,《从优秀到卓越》已经累计卖出了400万册。10年后的今天,这本书的销量依然每年有30万册。在世界其他地方,《从优秀到卓越》也同样受欢迎。在书中,柯林斯列举了11家在他看来做到了从优秀到卓越的公司,并指出这些公司拥有...
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从A到A+
69有用 9无用 铂程斋@喷嚏网 2006-08-14
老子说:合抱之木,始于毫末,九层之台,始于累土,千里之行,始于足下。 同样,企业从优秀到卓越,并不象想象中那样始于某个天才的灵光突现而一挥而就。一切伟大的成就,始于意识和行动的积累,由慢到快,最后形成旋转的“飞轮”,不可小视,也不可阻挡。&n...
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直面残酷的现实,但决不失去信念
49有用 1无用 bigjoe 2008-09-14
“人生苦难重重” - 《少有人走的路》 后来呢? --------------------------------- 没有理由的持仓相信股市一定会很快好起来的人 没有理由的认为自己一定能考上清华的人 没有理由的认为一定能在25岁前买房子的人 周围听说过有这样的人么?后来呢? 看到每年考研人数之多就直...
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还是更喜欢德鲁克一些
21有用 0无用 zhong335 2006-05-20
我最喜欢的结论出现在一开始(第二章),作者的团队调查卓越公司的管理者时,“实现跨越公司的经理人均多次谈到运气”,这并不是作者想要的“结论”,也不是全书中心,我只是喜欢这样的事实来支持我自己的“宿命论”。所谓管理,现代公司的CEO和古代30万大军的统帅遇到的问题是类似的。没有哪个统帅看兵书就可以打胜仗...
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对负面评论的一点简单思考
16有用 3无用 云之舞 2013-04-13
很早以前就有朋友向我推荐这本书,但一直没仔细阅读过。这几天花时间看完了,感觉还是有不少跟作者共鸣的地方,刚才正在好群里提到这本书时,听到有负面的声音,就在网上查了一下。把一些想法写下来,作为我在豆瓣上的第一篇书评。正面的介绍和评价就不列举了,网上一搜一大把。我主要看了一些豆瓣和国外Blog中的负面评...
书名: 从优秀到卓越
作者: [美] 吉姆·柯林斯
出版社: 中信出版社
原作名: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
译者: 俞利军
出版年: 2006-7
页数: 292
定价: 39.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787800735547