无论如何强调人的重要性都不为过,不管是从政治上,从经济上,还是从其它什么角度。相信有三个人的话会让你感到震撼和冲击。
一个是新中国的缔造者之一毛泽东:人是第一可宝贵的。只要有了人,什么人间奇迹都可以创造出来。
一个是创业企业家美国钢铁大王安德鲁·卡内基:把我的厂房、机器、资金全部拿走,只要留下我的人,四年以后我又是一个钢铁大王。 一个是原IBM的董事长汤姆斯·J·沃森:你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。
只是他们的话有一个共同的、隐含的前提,那就是他们所提到的这些人必须是有用的人。
但仅仅是有用还不行。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源:人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”而驰名世界的管理权威和商业畅销书作家吉姆·柯林斯则进一步将人分为合适的人和不合适的人,并得出:合适的人才是最重要的资产。 找到人容易,难的是找到有用的人,找到合适的有用的人就更难了。而现在有人说,还不止于此,最难的是在你还没有开始做事之前,甚至还不知道向何处去的时候,就要让你将会需要的人先上车。说这种话的人之一是世界知名的管理学家。
说到并且做到的人中一个是一国之君,一个是福布斯世界500强企业的创始人。
有治人即有治法
法令制度和制定、执行法令的人,对于治理国家来说,两者孰轻孰重?继位之初的雍正元年,雍正在给御史汤之旭的奏折批复中便明确地表明了自己的观点。
雍正说:“但天下事,有治人,无治法,得人办理,则无不允协,不得其人,其间舞文弄法,正自不少”。不难看出,雍正是把人看成重要的因素,而法制的作用则取决于从政的人的状况,是次要的。
在此,雍正提出了治理国家的两极:治人和治法。
首先,他承认治理国家需要法令,即“治法”。法令是前提,不管是祖宗之法,还是自己当朝制定的法令,是必不可少的。但是,对于雍正来说,法令是家法,而不是国法。因为天下之大,莫非王土;举国之内,莫非王臣。这里隐含着这样一个前提:法令的制定是雍正一人说了算,不是别人想怎样就能怎样的。或者说雍正有最后的抉择权,别人说的充其量只能是建议而已。既然如此,缺乏外部的监督和修正,法令就会有完善和不完善之分。可谓落霞与孤鹜齐飞。
其次,他需要执行法令的人,即“治人”。现在,法令完善不完善既然不用再探讨,雍正只需要找到执行法令的人就行了。只是,执行法令的人有守法和不守法的差异,不论雍正利用任何形式选择“治人”,这都是客观存在,由不得雍正喜不喜欢。可谓精华与糟粕共存。
“治人”会有守法与不守法之分(Law-abiding or Law-violating Executer),“治法”会有完善和不完善之分(Perfect or Imperfect Laws and decrees)。所以,在“治人”和“治法”的两极博弈中,四种因子两两匹配,会出现这样四种结果,如图1所示。
图见http://blog.sina.com.cn/s/blog_592fc53901000320.html
▲受益(Benefit)——拥有完善的法令,并且由守法的人去执行是最理想的匹配,因为二者可以相得益彰;
▲蛀蚀(Corrode)——拥有完善的法令,却被不守法的人执行,其结果是不守法的人将完善的法令逐渐蛀蚀掉,成为不完善的法令; ▲利用(Exploit)——法令不完善,如果是让不守法的人去执行,反而被他们利用为“贪营巧取”的工具,或者形成上有政策、下有对策的局面;▲修缮(Remedy)——法令不完善,若遇到守法之人,便可以因时制宜,因地制宜,或补充,或调整,或修改,或发展,使之成为完善的法令。所以,在给大臣鄂尔泰的奏折的批复中,雍正说“治天下惟一用人为本,其余皆枝叶事耳”。
“有治人,无治法”历来被封建统治者所信奉,并不是雍正首创,可以追根溯源到战国时的荀子,只是雍正信之弥坚。历史上,与此针锋相对的观点也是存在的。例如,黄宗羲在《明夷待访录》中就提出了“有治法而后有治人”的观点。
但是,将雍正的这种政治思想归属于“人治”的范畴而加以批判是犯了偷换概念的逻辑错误。其实,“人治”和“治人”不是同一个概念,“治人”是一类人,是能够提供国家治理服务的人,而“人治”是一种国家治理模式,并且,二者是在主次两个不同的层面上的概念。在国家治理模式这个主层面上,向来就有“人治”和“法治”两种路径之争,所谓是法服从人还是人服从法。而在选择了“人治”而不选择“法治”的方式之后,再探讨如何治理就已经是次一层面的问题了。而雍正的“有治人即有治法”之说,是建立在“人治”的前提之下的。在君主之治下,雍正强调并重视官吏的任用得人,是正确的、合理的,说明他是励精图治,对“家天下”是负责任的。
相对应地,当选择了“法治”模式,再去探讨如果治理时,也会遇到同样的问题:“治人”和“治法”孰先孰后?答案还是“治人”优先。因为在一个能者“居庙堂之高”而执政、庸者“居江湖之远”而在野的民主社会来说,更是一种精英政治。
先“造人”,再造物
企业的经营管理涉及很多方面,如资金、技术、战略、人力、销售、资产……在很多企业家和管理者眼里,人力资本只不过是和战略、资金这些东西等同甚至偏轻的资源而已。而事实上,对于企业资源来说,人要么是它的载体,要么是它的组织或运用者。在世界上那些基业长青的公司中,人高于其它一切资源而处于首位,这种观念导致的行为在某种程度上决定了这些企业的从小到大,从优秀到卓越。可见,宏观上的国家治理如此,微观上的公司管理也不外乎是“有治人即有治法”。
松下公司的创始人松下幸之助就是拥有此观点的人。他认为,企业既然是由人组成的,就必须发挥人的作用,在制造产品前先培养人才。在一次公司人事管理研讨会上,松下问道:“如果客户问你们,松下电器是制造什么产品的公司,你们怎么回答?”
“松下电器是制造电器产品的。”人事课长恭恭敬敬地回答道。
“这样的回答是不行的!你们脑子里装的是什么呀?”听到松下当面训斥,与会者疑惑不解。松下继续斥责到:“你们不都是在人事部门任职的吗?如果有人问你们松下电器是制造什么的,你们要是不回答松下电器是培育人才的公司并且兼做电器产品的话,就表示你们对人才的培育毫不关心,就是严重渎职!” 尽管松下是对人事经理说的话,但由此可以看出松下幸之助的管理哲学,人被视为企业的无价之宝,从而突出强调“创造产品的人”。
按照松下的经营理念,“造人”是企业管理的主要内容。松下公司在“造人”上始终坚持四项原则:即,灌输经营方针、提高业务水平、培养管理能力、塑造健康人格。并且,明确规定公司要围绕着这四个方面造就十类人:
◇不忘初衷而虚心好学之人;
◇不墨守陈规而经常有新观念之人;
◇热爱公司并与公司融为一体之人;
◇不自私而能为团体着想之人;
◇能做出正确价值判断之人;
◇有自主经营能力之人;
◇随时随地都保持热诚之人;
◇能得体支持上司之人;
◇能自觉恪尽职守之人;
◇有担任公司经营负责者气魄之人。
事业是人为的,而人才则可遇不可求,人力资本要比工厂、房屋、机器以及其它物质资本更加难以寻求和管理。所以,培养人才就是当务之急。经过多年的努力,松下公司培育出一批双一批的优秀经理、主管、业务骨干以及基础管理人才,使得松下公司成为世界上最大的家用电器制造商,不仅如此,松下还以技术为先导,逐渐在全球树立“综合电子工业”的形象,实现了由“家电王国”向电子信息产业大型跨国公司的飞跃。日本企业界人士认为:“别家公司输给松下电器公司,是输在人才运用。”
以合适的人才为起点
同《基业长青》总结出了如何管理一个卓越企业、并使之具有非凡的气质、而且保持长盛不衰的特征性因素一样,柯林斯的《从优秀到卓越》揭示出一个优秀的企业如何转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业的内在机制,得出了不同于人们想当然的、令人吃惊的结论,其中之一就是:先人后事。
一般以为,实现了从优秀到卓越跨越的公司的领导人第一步会从设定一个新构想、新愿景、新策略入手,然后找到合适的人,再开足马力朝这个新的方向前进。但经过深入调查研究之后,柯林斯得出了相反的结论:实现了跨越的公司不是首先确定目的地,然后才把人引向那里,而是先让合适的人上车,并令合适的人选各就其位,同时让不合适的人下车,然后才是考虑下一步该怎么走。“谁”的问题高于“什么”的问题。
前述分析雍正“治人”的逻辑方法也可以用来解释柯林斯的结论。 同样,我们设定创业或者管理的起始方式(Mode of Starting)有两个:选人或者定向(Employment or Orientation)。而所用之人也会有两种情况:合适或者不合适(Suitable or Unfit Employee)。
如果是以“选人”开始,则会一开始就注重选择合适的人,没有合适的人就不会开始做事。如图2所示。这样,不合适的人就几乎没有机会——在企业外部的不合适的人将被筛选机制拒之门外,而在企业内部的不合适的人将会被淘汰。而所选择的合适的人就可以开始做他们擅长的事了,继而,企业也就找到了方向。而且,如果有合适的人在车上的话,如何激励他们就不再是问题了。合适的人不需要严加管理或者激励也会因为内在的驱动而自我调整,在期望自己取得最大成功的同时,也为企业创造了卓越的业绩。这种开始方式使企业更加容易适应这个变幻莫测的世界。
如果是以“定向”开始,接着必须开始选人。如图3所示。因为工作已经开展,急需用人,企业就做不到精挑细选。因为,找不到人做事损失将更大。这时再选人,如果能够选到合适的人,那你就是一个幸运的人;但是,你却很难把来自外部的不合适的人阻断在公司之外,也很难将公司内部的不合适的人排除出去。这样,在“做事”的人群中就会充斥内部和外部不合适的人。而他们是要通过做事才能辨别出来。这时,企业的方向正确与否已经不再重要了,因为即使方向正确,企业没有合适的人,还是不能成就卓越的公司;如果方向不正确,那更是雪上加霜。因为缺乏合适的人,很难将公司引导到正确的方向,更不用说另起炉灶了。这时,你所能做的就是解雇或者免职不合适的人,任用合适的人——如果你能找到的话,从而尽可能多地挽回损失。否则,等着你的将会是破产或者被购并。
案例分析
作为方太的创始人,作为一个家族企业的老板,茅忠群手下也有一些职业经理人。他引进最早的职业经理人是张平,张平说,“茅是一个非常真诚的人,和他在平日的共事中,你一点感觉不到他的老板架子,很多问题他都会和你探讨,而不会把意见强加给你,并会认真听取你的意见和建议。”而人力资源总监潘九安则说,茅忠群让人感觉是一个确实在做事情的老板,尤其是对于职业经理人那种发自内心的渴求,以及来了之后对人的信任和充分授权,那种认同感非常强烈。这两位代表方太两个发展阶段引进的职业经理人,在谈到茅忠群的人才战略时,都提到了同样的一句话:先人后事,有了人什么都好说。此模型也可以用于剖析国有企业。
观察我国国企的发展史,没有事例支持国有企业是先人后事的。国企开始设立是因为要“做事”,而国企改革是因为要重新“定位”,不论是在计划经济时期,还是在市场经济时期,选人都是滞后的。所以,由于宏观经济体制、干部管理体制、劳动管理体制和资产管理模式等固有的弊端,再加上历史包袱的沉重,使得国有企业几乎不能拒绝、解雇或者免职不合适的职工或管理人员。即使可以,也是要付出极大的成本才行。国企转轨困难重重。
另一方面,由于内部人控制,以及帕金森定律的作用,国企内部合适的人不得其位,外部合适的人也很难进入。即使有幸选择了合适的管理者,大多数也不是职业经理人,他们最多也只能将企业做到优秀,缺乏有效的激励机制使其将企业带到卓越之地。况且,因为“59岁现象”等原因还很难做到善始善终。所以,国有大中型企业改制至今步履维艰,无法实现“先人后事”不能不说是一个重要的原因。
原载于《产权导刊》,2008年5月28日略为修改,在文章结尾一段
博客:
http://blog.sina.com.cn/s/blog_592fc53901000320.html
参考书目:
1.冯尔康,《雍正传》,人民出版社
2.[美]吉姆·柯林斯,《从优秀到卓越》(Good to Great),中信出版社 3.[美]山姆·沃尔顿等著,《世界上最成功的用人法则》,地震出版社
4.孙虹钢,姜继玲,《“小”老板的有为而治》,前程无忧
让合适的人才先上车
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书名: 从优秀到卓越
作者: [美] 吉姆·柯林斯
出版社: 中信出版社
原作名: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
译者: 俞利军
出版年: 2006-7
页数: 292
定价: 39.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787800735547