现象一:
很多企业都倾向于按照“愿景、使命、价值观、目标”等的框架去梳理自己的战略,这也是很咨询公司的惯用套路。我比较喜欢的诗人李商隐有诗云“自古深情留不住,从来套路得人心”,说的就是这个意思。很多公司所谓的战略其实都是按照某个他自己稀罕的框架,填空填出来的。其实,可能连公司高管自己都不相信或者认为那就是公司真正的战略,可能他只是为了有个说法或者为了忽悠。
现象二:
还记得BCG的大师们在《your strategy needs a strategy》梳理指出自从人类定居在地球上以来,已经瞎编乱凑出一万种战略框架,上至孙子兵法,下至互联网+,林林总总,那我们该怎么办呢?于是,BCG的大师们又给出了一个框架,美其名曰:战略调色板。
……
我相信,战略,一直是绕不开的话题,无论企业战略、业务战略还是职能战略(如人力资源战略、投资战略……),反正挺搞笑的。也有一些人或者抱有崇拜的神态或者只是鄙视的心态说:你们搞战略的,很高端啊!
其实,不是我们搞战略,而是我们每个人都在被战略搞。
就像六祖惠能大师所言:“口诵心行,即是转经;口诵心不行,即是被经转。”——《坛经》机缘品
就是说,我们还是要回归战略的本质,不要沉迷于所谓的套路、框架、模型了。
本质,也就是事物的本来之根本,内在的核心。
战略的本质,还是战争,想尽一切办法去赢得战争,只不过,这场战争可以很短也可以很长。
从战争的角度去解读战略的书,不算太多,孙子兵法算是最早的一个。后来的《定位》也是从战争中汲取了大量灵感,包括《战争论》、《孙子兵法》、毛泽东的游击战等,从而才有了“怕上火,喝加多宝。”
我们可以回顾一下中国近代史中的民国到所谓的解放那段时期,这段时期可以《毛泽东选集》为主要参考,整个过程基本可以告诉我们真正的战略到底是什么。
调查分析、指导方针、连贯有条理的活动,这就是战略的核心要素。
1. 调研分析:解释挑战的性质。好的诊断会把所处形势的某些方面确定为关键点,从而将通常极为复杂的现实化繁为简。
2. 指导方针:针对诊断中所确定的问题难点而选择的应对总方针。
3. 有条理的行动:相互协调的、为支持指导方针顺利执行的若干步骤。
以上三个因素,被认为战略的核心要素,也被认为是好战略的逻辑。当然,这是《好战略,坏战略》里讲的。
这本书确实很难得的以“批判性思维”入手去解读了好战略和坏战略的不同,并进一步从9个方面去解读如何制定一个好战略。
首先,我们需要明白什么是坏战略?本书列举了4点:无法面对挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标以及肤浅空洞的忽悠。坏战略的根源有许多,比较典型的可能有两个:无选择能力,以及模板式的战略规划——即用“愿景、使命、价值观、战略”这些词语在现成模板中填空。基本就像下面这样:
愿景:填写你关于未来的企业的愿景。目前流行的愿景是成为最好的、领先的或者最著名的……
使命:就企业的目的,填写政治上正确的高调陈述。创新、人类进步和可持续解决方案都是使命陈述声明中最为流行的元素。
价值观:填写描述企业价值观的陈述,确保这样的陈述不存在争议。关键词包括“诚信”、“尊重”和“卓越”。
战略:填写某些远大志向/ 目标,但是,得把它们称为战略。比如,“对能够为股东创造价值,能够帮助客户实现增长的高绩效业务系列组合进行投资。”
另外,此书的作者还特别提到了领导力的问题,他认为可能有些人也把领导力与战略弄混了,甚至认为领导力=战略,认为只要培养某些类似雄心、魄力、激情、愿景之类的能力,公司的战略就会很好一样,作者还举了TLC(领越领导力),虽然没说他们的坏话,但这个问题确实值得思考,哈哈。
这里面还涉及到另外一个问题,就是所谓高管研讨到底能否解决战略问题。这个真不好说,虽然我们可以借助某些技巧——也只能是技巧——例如引导、高管教练什么的,但毕竟研讨的范围还是局限在那几个人、那几个圈子,所以指望靠这种方式就能制定出好战略,也不算是一个好想法,但我们不能说这种技巧不好,就像我们也不能否掉领导力一样,总之,不要迷信,不要在一棵树上吊死。
书中也基于好战略的三个核心因素,提出了9个方面的思路用于制定好战略,例如发挥杠杆作用、制定近似目标、强化链条—环节系统、运用设计思维、找准焦点、发挥竞争优势、利用惯性、增长要有效、动态视角等。
最后,作者拿英伟达公司(Nvidia)作为好战略的案例来阐释所谓的好战略,概括就是:
1、调查分析也就是所谓的诊断:Nvidia经过分析后认为:“我们在性能竞赛中落败。”
2、指导方针:Nvidia 的首席执行官黄仁勋的主要洞见是:鉴于3D 显卡的发展速度很快,公司应每6 个月就推出一款新芯片——而不是行业标准速度18 个月,这将会获得至关重要的差异化优势。简而言之,这一指导方针就是,“以比行业常规速度快3 倍的节奏,推出速度更快、性能更好的芯片”。
3、连贯性的行动:基于诊断结论和指导方针,Nividia组建了3 个开发团队,它们按照相互重叠的进度表工作;对大规模模拟和仿真设施进行投资,以避免芯片制作和软件驱动程序开发的延迟。
应该说,这个战略确实让1993年才成立的Nvidia获得了成功,最终成长为全球图形技术和数字媒体处理器行业领导厂商,好像现在活得也挺好,至少在GPU领域还是很强大的。不玩游戏,所以,对这个公司没啥印象,呵呵,玩游戏的估计都会对它家的 GeForce显卡有感知吧。
总之,作者认为:
尽管将战略等同于雄心、领导力、愿景或规划的声音甚嚣尘上,但它们并不是战略。更恰当地说,战略是由某种论据支持的一致行动。战略制定者工作的核心永远是一样的:发现所处形势中的要害问题,设计一种应对之策,采取协调而注意力集中的行动去解决问题。
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