《以奋斗者为本》书摘

为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。

在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。

我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统的规划。

第二次创业的目标就是要可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。

为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起啦，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。

工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能了傲视以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。

我们将来的发展目标是以客户需求为导向的，充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别？就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来说，技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快。这是合乎社会发展规律的。

我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。我们有ISO9000，有MRP II，我们还有文档，万一出现了意外，只要我们这些东西都存在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。管理虽然很抽象，实际上也是一种物质性的东西。以前我们对财富这个定义不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我们才有了初步的认识，什么叫财富？财富就是管理，是文档。

衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统，使人家摆脱对人的依赖，而是你们本身就要摆脱对人的依赖。外国的人才流动比我们大得多，人家说两个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人，人家为什么还能运行得非常良好，其实就是ISO9000，就是MRP II。谁走了都无所谓，你看得懂这个程序，会敲键盘，你上班吧。发命令、发计划单，人家就生产了，肯定没有问题都是很准确的。所以管理上有很多要推进，华为公司下决心要用三到五年时间实现管理上与国际接轨，任重而道远。

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

价值评价面临的基本挑战是如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献与过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。

在华为公司，既以责任结果的正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考事，二者相辅相成。

我曾批评过中研部很多次，在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇？而对那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。

有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，就放款他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。

公司的最终目标就是财务指标的达成，各产品线、地区部、各大部门的经营管理业绩最终都要落实在近期、中期和远期的财务指标上。

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

事业部建设的两个首要问题是在建立资源共享系统的基础上，建立新的增长点。因此要确定考核要素，确定哪些要素是我们要控制的，哪些要素是我们要放开的。本质是：1.放开周长，允许扩张；2.控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。因此我们必须探讨在控制圆心时，重点研究控制哪些要素，怎么促进它们增长，而不是研究怎么管死，也不是如何使之自由飞翔。放开周长，就是允许扩张，它们要是增长不比总公司快，就没必要搞事业部。世界各国都有成功经验，我们可以借鉴。

工作绩效的考核侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与业务关系不大的负担要减轻。

一定要打倒烦琐的人力资源考核，大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。……考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。

考核频度不能太高，公司不能以考核为中心。不以努力工作为中心，将来会有很多问题的。

考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI项不能太多。

社会上往往是向城管倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了，由谁来负责，我们领导负责任。你只要努力去做了，照样可以立功、升级。所以，我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。如果向成功倾斜，他会做一个过得去的产品来糊弄你，这个产品有什么生产价值？生产以后，还要祸国殃民，最后用户还要谴责我们。当科研人员放下包袱后，成功的希望就加大了。这是辩证关系。我们由于年轻，没有经验，我们有相当多的产品被枪毙掉了，就是研制完了之后不能投产。毙掉以后，科研人员照升官，照升工资，照升奖金。因为这跟他没有关系，这是领导决定的事情，决定干是领导定的，决定不干也是领导定的，科研人员付出了努力，得到的待遇就应该到这个水平，这就形成我们内部一个良好的动力机制。

责任权力不对等，这是永远出现的问题，因为在发展的过程中很难去界定哪一个口责任是多大，权力是多大，单位有多大利益。这个情况大量地发生在公司快速发展过程中，对很多岗位职责描述都不是很准确，特别是我们的管理队伍，他们也很年轻也是半路走过来的，他们本身不仅有技巧问题，而且还有感情问题。强调自己没有责任，或者把责任界面划得很清晰。我认为他们没有站在公司的角度考虑，公司的目的是解决问题，而不是分清责任。

去年年底研究一个贷款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担多少背多少。在EMT会议上，我坚决反对这种做法。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。因此，实行合理的按比例分摊，有理、无理三扁担，今年上半年贷款回收增长较高，说明这个导向已经起作用了。所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享。不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。

我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占用率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。

我们把主要关系到公司的命脉、生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。

我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。

不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。

作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高。

茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。

很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。


对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、LUCENT可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。去年我开始对华为技术进行结构性调整，现在看来是正确的。华为在前几年卖产品的时候，我们进行了大量的宣传，七八个月后，当盐碱地洗得差不多的时候，对手的产品也出来了。对手说我的产品与华为的一样，价格便宜10%。这10%就是我们超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给我们带来效益，带来的是为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而给别人得到了好处。所以我们不能把技术领先摆一个最高的位置，要关注客户需求。

客观上说，技术时重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的，比如刚才说的小盒子并不是每人都能做出来的，它并不简单。因此从这个角度讲，大家要慢慢认识到，技术是很重要，但崇拜技术并不能像崇拜宗教一样，因此宗教已经被当作神了，会为它视死如归，我们对待技术不能有这样的想法。

研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术，而我不谈技术，我就谈这个人的贡献有多大。做一个简单的商品，卖的多也是贡献。

好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色。大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作，无数历史经验教训证明了这一点。

我们公司里以长官为导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。

你们的价值评价方法是错误的，谁技术好？考试，欧姆定律考得很好，就涨工资，然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞？我们不是以懂什么来作为评价一个人的一句，而是以会干什么来作为评价依据。你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的“百灵鸟”，“百灵鸟”的工资总涨，结果华为公司就是会只会唱歌。

效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。

差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。

我只抓前头那批人，后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前仆后继地跟上，我们就会越大越强，越战越强。……人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。

我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖金、分工及其他，不允许有其他额外的收入。

历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。

我们一定要保证个人收入增长率，低于经济增长率，这样才能持续发展。

如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。

因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。大家要学学刻舟求剑的故事，不可能按过去的标准，找当官的感觉。

为什么要解决短木板？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价系统，统一的考评系统，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司总发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计承办吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

现在我们在调整工资中，并加强对冷背岗位的工资的调整。以前多是关注研发、市场工资的调整，别的部门关注不够，工资不是很均衡的发展。不仅男女要均衡发展，每一职位也要均衡发展，否则你这个公司有一天就是孤军深入，很脆弱。我认为不光在男女之间要均衡发展，我认为职类之间也要均衡发展。我们已经在工资薪酬待遇上取消了职类差别。以前横列，财务要打个几折，和别人同样的工作你要打折扣一点，我们已经不是这样了。我们已经取消职位差别了，但是地区差别还是会有的。总之我们就是一句话就是要均衡发展。

要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，切实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团的出现和封建割据的形成。

我们反对在待遇上搞倾斜，要倾斜，就应该从岗位责任制入手，在职位称重的时候看有没有必要称重一点儿，如果确实有必要称重一点儿，就不要给他定18级，看能不能直接定19级，但同样18级，就应该都是18级的待遇。要以贡献定待遇，动不动就搞倾斜，会导致人力资源发展不均衡，所有岗位都朝别倾斜的地方流。

要研究历代封建王朝怎么覆灭的，当新一代皇帝取代旧主时，他成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它。它又重复了前朝的命运。华为如果积累了这种病，不要几年就会破产。

客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。

对未来的投资不能手软，不敢用钱是我们缺乏领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。

我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想得太多，我们为他们着想的是只要他们工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。

什么是变革？就是利益的重新分配。

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。

要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使得奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。

我这辈子不想流芳千古，我们一定要抑制住这种成功的欲望，抑制住光彩照到自己身上的渴望，扭曲了价值体系。光彩是短时间的，长时间是不可能光彩的。

今年，我们的总人数会减少，销售额实际上还是在增长，不合理的岗位定位要调整。基于这三点，我们刚性的薪酬会适当下降。未来几年华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下，将来刚性成本保持在10-12%，6-8%是弹性成本，这样激励性就增大了。因为刚性的东西，员工只有升职升级才能体现；但是奖金呢，这次你做好了，我就给你分奖金，但是并不等于给你升官。所以奖金的弹性还要增大。我轻易不同意整体性的降薪。

我上次已经提出来了，将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的10-12%，弹性的奖励激励机制占6%-8%。如果我们有这么一个基线，在财务数据计算上要发生一个改变，我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况，比如说今年的计划可能是300个亿，但是我们认为可能做不到，我们提前按270亿把薪酬奖励指标给分了。到了年底，真做到300个亿了，我们把30亿临时放到奖金里面，补发给你。明年我们的目标是350亿元，但我们的预算做到320亿这个计划，所以就没有“面多了加水，水多了加面”这种人力资源政策，还是根据计划和预算来，计划和预算留一点余地，不要都发了，然后说不行要收回来。晚一点发就发到奖金包里去，奖金包就有弹性了。通过这张表格，每年对职级有升有降，这是刚性成本的管理，是一个科学的管理方法。奖金从这个表格拿出去，这样就增加一个弹性。人力资源体系最主要是管岗位职责，奖金体系将来最主要是干部体系分奖金包，这个包怎么分，就不要去干预太多了。

工资改革是为了合理推动公司的管理。我们要向承受压力大、工作难度大、创造性的工作倾斜。我们不能保证公平、公正。摆平的做法，抹去了不同人员承受的压力是有巨大差别这一现实，是对那些公司最有价值人员的视而不见。这反而是真正的不公平。

生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界如果没有电力差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。

过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身的，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。在这样的情况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。这时候，我们公司所有一切配套的东西都被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食的孤军，深入到沙漠腹地的陆战队，公司的经营风险是极其巨大的。

在人力资源政策上，我们要主动去打破平衡，不要被迫去打破平衡，不要失控后被迫平衡。

随着公司的日益扩大，按劳分配和按资分配的冲突越来越明显，如何对公司的新员工进行有效的激励，保持公司持久的活力，将关系到公司生命的延续。因此，我们要进行不断的脱胎换骨，我们这些创业者要有牺牲精神，解决我们公司的新生问题。

职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。这样适当分流缓和了矛盾。

我们要承认、爱护历史功臣，但同时也要帮助他在管理上进步。

人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。（所以要珍惜历史功臣，培养帮助他们）

股权的指导思想之一是解决创业者、老员工和新员工的关系。新员工进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业，为企业做贡献，这在股权上体现出来，就是不断地吸纳新员工。这样老员工的股份也是在不断地、动态地调整过程中，对那些虽然以前对企业做过贡献，但是不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。

如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送掉我们公司的前途。


将来股票也可能是华为的灾难。会不会有一天资本化后，突然非常多的人太富，导致战斗力减弱。所以要招聘一批胸怀大志、一贫如洗的人进来，他有饥饿感，又有本事，经过我们的平台两三年锻炼后，就全明白怎样现代化作战。

公司创业期的配股制度和在此基础上优化的饱和配股制度，较好地解决了特定历史时期管理上面临的主要矛盾，但现在看来较多地体现了资历和级别因素。公司未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干。如果我们没有将利益合理分给在现职岗位上做贡献的人，就会引发内部利益关系的失衡，最终使公司丧失战斗力。

对应届生，要多宣传苦的事情，千万不要对应届生说我们公司如何公平，这是一颗炸弹，什么时候小脾气发了，要求公平、公正，爆起来就不得了。不同的人从不同的角度，对公平、公正的认识是不一样的。这个世界上本来就没有公平，只有那些本分、知足的员工才有培养前途。华为在转型期，重点要录用那些任劳任怨、知足、有牺牲精神的员工。不满足感太强烈的员工，不要录用，以免增加管理困难。你是来打工的，主要看给你的报酬是否与贡献吻合。别人挣多少，与你有什么相干。攀比心理会导致华为的失败。年轻人幻想太多，我们不要给他们任何幻想。不要去迁就人才，特别是我们公司内部环境比较宽松，过分的民主，过多的幻想，会破坏者环境，物质必反。

生活的评价，是会有误差，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。

只要企业的领导人，是为了企业的目标真诚奋斗，这次对你不公平，下次也许就会纠正过来了，也许几次不公平，终有一次是公平的。

我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不要插嘴。我们不会让公司的政策随意发生更变。

如果我们坚持全部资本归属最初的出资者，我们就否定了劳动对其创造的剩余价值的拥有权，否定了智力投入的剩余拥有权，公司就很难吸引留住优秀的技术人才和管理人才，这样不利于公司的发展，尤其不利于华为这种高技术公司的生存和发展。华为公司应在符合现行法律的前提下，按照高技术企业的特点，探索把劳动、知识和企业家的管理和风险转化为资本的方式。

在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按劳分配正转向按知识资本分配。

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。

我们在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。我们不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。如何考核、选拔、培养干部，这是一个干部路线问题。如果我们不重视这些前方勇士，不给这些人培养机会，那么我们是在自取灭亡。

公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。

员工干好了一件事、做好了一个项目，我们给个项目奖就完了，也没有说他一定能当团长。如果说因为他以后不能当团长，所以他做好了项目也什么都不给他，我认为这不是一个好的激励机制。

奖金的目的是奖励过去已经做出的贡献。

假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。

企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。

干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。干部履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事物中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。所谓干部要有战略意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看得很清楚。任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。即组织建设，干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决，通过与客户的密切交流洞察客户需求、看清发展方向。

在座的都是公司的高级干部，未来接班的是你们，你们要爱护自己的身体，你们是公司真正的宝贵财富。你们的担子不要挑得太重了，权力往下放，减轻一些工作负担，多锻炼锻炼身体，舍得花点钱把身体搞好，活在当下嘛。这个公司的增长是靠全体人增长，不是靠少数人增长，如果你们不爱护自己的身体，其实就是榨干这个公司，因为公司总是要交给你们的，然后你们病恹恹的，这样子有啥好处呢？

我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子参与设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该“两组车”改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。

我坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全局无益的别去优化。

流程的作用就三个，正确及时交付、赚到钱、没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。

我们留给公司的财富只有两样，一是我们的管理架构，以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。……我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。

组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名留青史的人，他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡，成为流程的阻力。

我们反对一朝天子一朝臣。

模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前任摸索几十年来摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到了同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要模板建设，又使相关的模板的流程联结起来，才会使IT成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。

员工忠诚度是什么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能成就下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，是的公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。

管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。

每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。

哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。业务尖子也可以拿高待遇，甚至比总裁还高的待遇。所以，干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。

我们要裁掉一些干部，有些干部确实也没有水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。

我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片就如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心用在客户身上。不仅对客户的关注下降，普遍客户关系跟更谈不上；许多人害怕艰苦的工作，一些人富裕起来后，把相当一部分时间和精力转移到社会上的一些投资和投机活动上，开始不再聚焦自己的本职工作上，你不觉得华为在蜕变吗？为什么华为的流程这么长，为什么决策这么慢，如果我们资本化，带金的翅膀飞得起来吗？如果世界上过去成功的公司都能够保持谦虚谨慎，艰苦奋斗，可能就不会有华为，因为不会有机会留给华为。我们不能把一些明哲保身、不作为的干部从行政管理岗位撤除，把这些岗位让给有进去心的人，我们就会在沉默中死亡。

对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们强调以流程型和时效型为指导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

任何人都应该是为了目标和理想来奋斗的，我努不努力跟你认不认同我没有关系。我的年轻时代也是得不到认同的，如果那个时代我因为得不到认同，就放弃努力，我今天和大街上的人有什么区别？不要过分强调组织、公司的认同。如果完全以它们的认同为基础，世界上就不会有科学家、梵高和贝多芬，也不会生产出直升机。“向使当初身便死，一生真伪谁人知”。在人生的激励中，更重要的是自我激励。

华为已经没有秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好，谁有能力，谁上去。

对优秀干部要干预破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了，我该给优秀的涨就涨了，有啥了不起的？本来世界就不公平，我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。

公司要崇尚一种价值观，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。对优秀人员，是对他的约束多一点还是激励多一点。

对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。

品德不仅仅指思想道德、生活作风，而且包括愿不愿去艰苦的岗位工作，计不计较个人得失，有无团队运作的能力，能否处理好公司利益、部门利益和个人利益之间的关系；有没有发牢骚，讲怪话，议论待遇等。我们要选那些有奋斗精神、献身精神、长期坚持自我批判的人做干部。

行政管理团队主要是管人，心理素质不好的人和生活作风有欠缺的人，都不要进入行政管理团队，他们可以做普通管理干部或者有无专家。

各业务经营单元应聚焦于将饼做大，而非将精力放在内部如何分饼上。

低级干部要求的绩效很高，高级干部要求的素质很高。

“素质”这个词容易被理解为教育学习力、知识技能等，不要在文件中使用，以免在层层传递中造成误导。文件中可使用“持续表现出来的关键行为”这个词汇，明确是在以往工作已持续表现出来的关键行为、关键事件，是通过绩效结果表现出来的能力。

成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确的执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。

优质资源一定要向优质客户倾斜。

公司强调选拔制，而非培养制。

如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准和选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人不适合做正职。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

多些执行和服务岗位，消除信息传递多余环节或其他不增值岗位。

夹心阶层值得是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。

好的素质应该有一个好的结果，一个不能带来好的结果“素质”就不能称为有素质，这是动机和效果之间的相互关系，有好的动机没有好的效果，是不行的。

华为实行三权分立的干部管理制度：赋予日常直接管理干部和员工的相应行政管理团队具有建议权；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等机构具有评议权；赋予代表公司全局利益的库部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。

一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的，不能把干部和员工都变成谨小慎微的君子，这样公司就会失去战斗力，就无法创造更多的财富。

我们老说不会带兵打仗，仗已经打好了，为什么说人家不会带兵呢？

我们公司这么多年的失败就是，我们希望公司的清洁工将来都能成为拿破仑。给他三十几项KPI，最后不知道怎么做好，这就是我们的考核体系。而且我们强调素质导向，不强调责任结果导向，对我们这些年的建设造成多大的伤害。


从后备干部班开始，加强公开性，心得论文全部放到网上去，自始至终让大家都能看到你是咋学习的，以后提拔时，自我鉴定的业绩也要贴到网上去，让老百姓看你是不是把别人的成功项目编到自己身上来了。不敢公开的可以退回去，不会给你们小鞋穿。今后你们在华为的人生轨迹会全公开，包括领导对你的评价，这样公司才能形成一个稳定的结构。公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。

我认为待遇不仅是指钱，还包括职务的分配、责任的承担。

华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源。

组织改革过程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统，从而保证大家能够更加科学地用权。

我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作，我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不越轨。

你拿了点小钱，但你股票全都是废纸，大钱全都丢光了。腐败以及合同的低质量会像一个杆杠一样，被放大了几十倍甚至几百倍地撬动公司，这样公司一定会灭亡。

各级一把手不要以为业务就是你们的，其他都是我们的，权力已经下放给你们了，监管权力也下放给你了。

对只知原则管理、宏观、不善具体运作的中基层干部要下岗。

我们要杀猴给鸡看，让广大员工看到即使是高级干部，一旦出现腐败也不能得到公司的赦免，只有这样，我们的干部防腐工程才有希望。

公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。

公司公布的很多文件，是高层智慧的精华。是经过反复推敲研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，读读就明白公司的战略意图和政策分寸了。

天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。

到底是先建设组织，还是先上战场，我主张先上战场。我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着建组织，忙着封官，没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？你们要以这个方式来考核和选拔干部。官怎么出来的？打出来的。你战功卓越，当了军长，然后跟着你的人当了团长，这个宝塔结构的体系是稳固的。而我们用任命的方法建组织，全世界撒了一大批官，实际上一盘散沙，根本没有作战能力。

我们主张不想当将军的士兵都是好兵，为什么呢？这就是我们的职员队伍，我本来就不能当将军，我何必要去受当将军那个折磨呢？到阿富汗去踩踩地雷，到喜马拉雅山去爬雪山，去非洲的原始森林去吃那个苦……我就在深圳当个小职员，就挣个几千块钱、万把块钱工资，我生活节约点，也很好，你受了半天磨难，浪费了我多少成本，你还是不能当将军，何苦呢？

华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，干部员工有偿学习，自我提高。恭喜大家成为华为大学第一届自费大学生，我们要继续推行这种路线，在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。


考完试以后老师先别改卷子，直接把考卷贴到心声社区，贴到网上去，让他的部下、他的周边看看他考得怎么样，给他学习的压力。第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者，不合格者就是哪些不动脑筋混的，喊着口号、拍马屁拍得最响，就是不合格分子。你的演讲稿子和你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了，看谁在帮你作家。第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分……

邓小平都能三下三上，你就不能三下三上？下来以后说不定你还能上台成功。