发现商业模式 读书笔记-如何建立你的商业模式？

ps:本笔记的前半部分主要是对于商业模式要素的分析，后半部分主要讲如何确定商业模式的这些要素的一些具体方法。

商业模式定义： 本质上是利益相关者的交易结构。

商业模式的构成
1.定位
定位决定企业该做什么，决定了企业该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果。

也包括进入怎样的市场（目标客户），深入行业价值链的哪些环节，选择哪些经营活动，与哪些合作伙伴建立合作关系，怎样分配利益等。

（科特勒-STP工具：细分市场-Segementation，确定目标市场-Targeting，独特设计以占据目标客户心目中独特位置-Positioning）

例，定位于想要品质高的住宿条件但价格又想要便宜的经济型客户的如家酒店就成功避开了直接同豪华大酒店和低价宾馆的市场竞争。

2.业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节，各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。

我们可以从行业价值链与企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其组成一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系与结构。

例，雀巢原来卖蒸馏咖啡机，自己要负责这种咖啡机的制造，还有蒸馏咖啡的销售渠道建设，由于整个产业链都涉及，投入的资源巨大，无法把资源集中在自己最擅长的方面。原先的业务体系也是最传统的模式，后来雀巢将业务体系进行改造，自己不再生产咖啡机了，而将生产权授予松下，飞利浦等小家电生产商，他们在制造方面更有优势，而生产商要通过他们的销售渠道卖出咖啡机，雀巢再利用他们的销售渠道一些著名的零售商来卖自己的咖啡。原先的盈利模式也从卖咖啡机和咖啡变成了以卖咖啡为主和卖机器生产权为铺，利润也变得更丰厚。

3.关键资源能力
业务系统决定了企业需要进行的活动，为完成这些活动，企业需要掌握和使用一套复杂的有形资产与无形资产，技术和能力。

任何一种商业模式的构建的重点工作之一就是了解企业所需要的资源能力有哪些，它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。

索尼游戏机强在游戏画质和音响，而弱在游戏开发，因此利用第三方软件商的研发能力来抗衡研发能力强的任天堂，提出了“所有游戏在此结合”，通过亏本卖游戏机来扩大游戏终端设备的影响力，也吸引来了众多游戏软件商开发该游戏机平台的游戏，游戏开发商交给索尼游戏平台的权利金，双方达到互惠。而微软强在自身的操作系统和网络优势，用同一平台可以同时开发电脑和Xbox游戏，节约了软件商的成本，而用户可以凭此机玩网络对战，微软则收取网络增值服务费

4.盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入，分配成本，赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权与价值链结构确定的前提下，企业利益相关者之间分配格局中企业利益的表现。

一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源。传统的盈利模式收入往往仅来源于直接用户。而现代企业的盈利模式往往是企业提供的产品与服务免费，但被吸引的客户所产生的价值由其他利益相关者支付。例，如google，百度等搜索引擎对用户免费，对于竞价的商户收费，一如《非诚勿扰》等电视节目，基本对观众免费，由广告商和赞助商支付费用。

5.自由现金流结构与投资价值
企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。

企业价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现价值。

          H FCFt
投资价值= ∑ -----------
          t=0 （1+r）t（t为上标）

(1)该项目未来自由现金流的期限结构（FCFt），等于利润+折旧-投资（包括固定资产投资和运营资本投资）
(2)未来预期自由现金流的持续时间(H)，由竞争力的持续性决定
(3) 投资者要求的收益率，或投资者的资本成本。

企业层次的资本现金流=税后利息税前利润+折旧与摊销-运营资本投资-固定资本投资

股权资本税后自由现金流=净利润中属于股东的利润+折旧与摊销-运营资本投资-固定资产投资+净债务融资
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补充：
1.定位方法
首先从现有市场格局寻找市场定位。
其次，反向思考，锁定目标客户。
最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心要求上。

例，东软：中国是制造业大国，将软件与中国制造业市场联系在一起，定位与软件服务业，做为合作伙伴提供整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，是技术服务与客户核心业务相结合。

2.业务系统确定方法：
业务活动由相关的工作流，信息流，实物流与资金流组成。反应的是相关利益者的交易关系。

询问以下问题
1）我拥有或可以从事怎样的业务活动
2）行业周边环境可以为我提供哪些业务活动（围绕自己的优势）
3）我可以为各个相互作用的主体提供什么价值
4）从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。

例，深发展的中小企业-供应链金融。巧用上游企业信用，活用下游企业应收账款，为供应链中间的中小企业提供金融支持。

利丰贸易，面向全球的供应链管理。定位于“软三元”即产品设计，原料采购，物流运输，批发零售，融资信息与管理（除了生产）。

3.关键资源能力的确定方法：
一类根据商业模式其他要素的要求来确定，
另一类以关键资源能力为核心构建整个商业模式。
1）以企业单个能力要素为核心，寻找，构造与该能力要素相结合的其他利益相关者。
2）对企业内部价值链上的能力要素进行整合，以创造根据由竞争力的价值链产出。

例，如家 1.质量标准化，用科学的实验方法实验出，酒店毛巾90-120次后就应更换，可以避免浴巾硬，脏，黄的现象。
2.管理标准化，KPI管理从销售，客源，成本与客源结构等四个方面考核分店店长的工作。

如家“外部五角”，“内部三角”理论，外部五角：行业，产品，价格，服务与营销，容易被模仿；内部三角，人力资源，管理系统，有效的管理层员工与客户

成功的关键资源能力选择原则：1.抓住重要的环节 2.做最擅长的事。

4.确定成功盈利模式的方法：
超越传统“做什么靠什么赚钱”的基础，根据产业链利润及价值分布特点，发现市场规模更大的关联业务，通过向客户，供应商以及合作伙伴提供增值服务，主业与延伸业务之间协调运作，获取后续收入或者多样化得收入来源。

例，香港地铁“地铁+物业”盈利模式，吉列“剃须刀+刀片”
华侨城“公园景观+地产”

怡亚通供应链管理公司，提供供应链管理服务并收取服务费。但实际上主要利润来源于存货融资收入以及汇率汇兑的收益。